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1、泓域/智能自动化设备公司法治理与战略决策计划智能自动化设备公司法治理与战略决策计划目录一、 项目简介3二、 公司治理研究的趋势7三、 关系契约的普遍存在13四、 战略决策质量的影响因素20五、 决策行为的影响因素25六、 从团队理论视角看决策团队结构27七、 公司治理中存在的团队问题30八、 关系契约下的公司治理34九、 治理理论研究视角的拓展36十、 研究变量的因子分析38十一、 实证结果和分析42十二、 产业环境分析46十三、 行业发展概况47十四、 必要性分析47十五、 公司简介48十六、 发展规划50十七、 法人治理53十八、 项目风险分析64项目风险对策67（一）加强项目建设及运营管
2、理67本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。67一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约55.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积36667.00（折合约55.00亩），预计场区规划总建筑面积
3、68379.73。其中：主体工程42793.61，仓储工程11453.16，行政办公及生活服务设施6017.09，公共工程8115.87。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开
4、发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营
5、销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。平压平模切技术相对成熟，一般用于对较高厚度、较大硬度的材料进行简单冲切，在大规模生产时效率较低；圆压平模切机的压切机构为滚筒，由滚筒在平板上滚动的方式进行非连续模切，但滚筒和平板容易发生移位，该类设备在我国应用较少；激光模切技术是由计算机直接控制激光进行切割，一般用于对微型器件进行小批量切割，且生产成本较高。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25473.94万元，其中：建设投资21127.52万元，占项目总投资的82.94%；建设期利息254.62万元，占项目总投资的1.0
6、0%；流动资金4091.80万元，占项目总投资的16.06%。2、建设投资构成本期项目建设投资21127.52万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用18262.52万元，工程建设其他费用2397.92万元，预备费467.08万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入49500.00万元，综合总成本费用40306.92万元，纳税总额4395.22万元，净利润6721.67万元，财务内部收益率20.82%，财务净现值5952.35万元，全部投资回收期5.54年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面
7、积36667.00约55.00亩1.1总建筑面积68379.73容积率1.861.2基底面积22733.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩370.682总投资万元25473.942.1建设投资万元21127.522.1.1工程费用万元18262.522.1.2工程建设其他费用万元2397.922.1.3预备费万元467.082.2建设期利息万元254.622.3流动资金万元4091.803资金筹措万元25473.943.1自筹资金万元15081.363.2银行贷款万元10392.584营业收入万元49500.00正常运营年份5总成本费用万元40306.926利润总额万元8962.2
8、27净利润万元6721.678所得税万元2240.559增值税万元1923.8110税金及附加万元230.8611纳税总额万元4395.2212工业增加值万元15096.3013盈亏平衡点万元19275.07产值14回收期年5.54含建设期12个月15财务内部收益率20.82%所得税后16财务净现值万元5952.35所得税后二、 公司治理研究的趋势公司治理和战略决策密切相关，根据公司的战略规划，公司的高层管理者都有一套决策规则，并根据此规则进行战略选择。考虑到有限理性和代理问题，管理者制定的决策不一定总是产生所有者所期望的结果，所以公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策
9、。20世纪90年代以来，公司治理成为一个全球性的研究课题，90年代末的东亚金融危机和不断发生的著名公司丑闻进一步引起了人们对公司治理的关注。公司治理的研究范畴和目标也在逐渐发生变化。公司治理的内涵是什么，目前并没有一个统一的概念和认识。公司治理是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。奥利弗哈特在公司治理理论与启示一文中提出公司治理存在的两个条件：代理问题和交易费用。他认为在组织成员之间存在目标分歧，而解决目标分歧问题的合同又是不完全的，在这种情况下就必然产生公司治理问题。哈特指出，在合约不完全的情况下，公司治理可以看作一个决策机制，影响公司资源的使用。柯林梅耶在他的市场经济和过渡经济
10、的企业治理机制一文中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排，它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西。”Zingales在他的公司治理中，将公司治理定义为在一种关系中产生的准租金事后讨价还价的复杂约束集合，公司治理的约束机制主要是通过初始性的契约来发挥作用。但是，这一契约在绝大多数情况下是不完全的。Williamson从合同和交易的角度提出，治理的实质是对不同类型交易的规制。任何交易都是通过合同关系完成的，不同的交易类型就对应着不同的合同类型。公司就是一系列合同的集合，这些合同治理着公司发生的交易，使得这些交易的交易成本低于由市场组织时发生的交易成本。从上
11、述不同学者对公司治理的定义可以看出，公司治理的概念分为狭义的公司治理和广义的公司治理两种。狭义的公司治理，主要是指股东对经营者的一种监督与约束机制。即通过一系列制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者决策对所有者利益的损害。狭义的公司治理主要关注公司治理结构的设计，主要内容包括股东大会制度、董事会、监事会及管理层激励等。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化。传统的公司治理研究的重点，主要集中于公司治理结构的研
12、究。钱颖一教授认为，“公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体出资人（股东和债权人）、管理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益”。同时提出公司治理结构主要包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、管理人员和职工；如何设计和实施激励机制。吴敬琏教授则认为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员，即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成由董事会领导
13、的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”可以看出，公司治理结构相关研究要解决的主要问题是由于所有权和经营权分离带来的委托代理问题。在信息不对称的情况下，要想防止管理者为了自身利益的最大化而损害股东的利益，公司必须设计完善的治理结构，使得管理者和股东之间实现权力的相互制衡。所以，企业内一系列权力的合理配置成了公司治理结构研究的核心问题。早先国内关于公司治理结构的研究论文，基本都聚焦于作为传统公司治理核心的董事会的构成问题，以及其对公司绩效的影响。如杜莹等（2002）研究股权结构和公司治理效率的关系，研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U曲线关系；浦自立等（2004）分析了董事会领导结构和公司绩
14、效的关系，得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关。然而，“战略管理理论的研究已经表明，决策者的决策行为和公司的绩效没有必然的显性关系，因为影响公司业绩的因素有很多，决策的结果不一定必然和企业业绩相关”。那么，在董事会只能对战略决策质量发挥作用的情况下，直接研究董事会构成和企业业绩的相关关系似乎没有太大的意义。公司治理的研究不仅包含治理结构一个层面，还包含范围更广的公司治理机制。追述公司治理的研究文献，实际上并没有“治理结构”这一概念，出现更多的是“治理机制”的概念。公司治理机制没有一个统一的概念，但其含义非常明确。公司治理的基本功能是促使经营者在守法经营的前提下，还要努力工作，使公司达到高
15、效率的运作并取得高收益的结果。要完成这一功能，必然要有一定的机制来实际运转，如董事会模式、独立董事制度、证券市场与控制权的配置等。这一系列与公司所有利益相关者相关的、能够维护和促进利益相关者彼此之间的契约运行的因素都可以成为公司治理机制。公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制包括股东大会制度、管理者的激励机制及董事会、监事会的监督机制和决策机制。在内部治理机制中，目前的研究焦点一般都关注董事会的规模、独立董事的人数、决策权配置等问题。外部治理机制主要包括控制权市场、产品市场和经理人市场等相关机制。外部治理机制涉及内容广泛，以公司所有利益相关者的社会交往为基础，如管理者声誉、信
16、任和共同愿景等可以影响管理者的行为和决策的社会资本因素也进入了公司治理研究的范围。内部机制和外部机制实施协同治理，可以更好地保证公司科学决策。但是内外部机制之间应该如何协同，各种约束、激励机制是否存在优先顺序，理论界和实业界都没有定论。不过，法马最早在其代理问题和企业理论中有过相关论述。法马认为，从企业是契约集合的角度看，经营和承担风险是两个分离的生产要素，经营是一种劳动，用来协调投资的活动，贯彻投资中达成的契约，经营的最大特征是“决策”，经营者通过制定决策获得报酬。虽然所有权和经营权分离带来的代理问题中，最主要的是对高层管理者的约束问题，但法马认为对管理者的约束首先应该是企业内部或外部的经理
17、市场，然后才是内外监督和提供最终约束的外部监管市场。公司治理研究的最终目的是提高企业绩效，广义的公司治理目标表达为替公司所有的利益相关者创造财富，狭义的治理目标更多的表达为替公司的出资人创造财富或实现股东财富的最大化。传统的公司治理研究的股权结构、董事会结构等问题，是以实现权力的制衡为目的的。权力制衡能实现好的绩效吗？答案是不确定的。所以，现代公司治理研究思路需要转化，将公司治理研究的目标从权力制衡转到科学决策，研究如何通过制衡实现科学的决策，最终提高企业绩效。为了研究权力配置和制衡问题，传统的公司治理研究大多停留在公司治理结构的层面上，主要关注的是董事会和高层经营者之间制衡关系。从企业决策过
18、程来看，影响企业决策科学性的因素很多，不仅包含企业内部治理结构所决定的决策因素，还包括企业各类参与者的个人和社会资本因素，这些因素是公司内部治理结构远不能解决的问题。所以，以科学决策为目标的公司治理研究需要有第二个转变：研究范畴从关注治理结构转为关注治理机制。从外部治理机制的角度研究公司治理对科学决策的作用机理，是对以董事会为核心的内部治理机制研究的有益补充。拓宽公司治理机制的研究范畴，考察外部治理机制对企业决策的影响机理。在主要由管理者制定决策的情况下，与管理者相关的外部治理机制对企业战略决策质量的影响机理被越来越多的学者关注。在中国的多数企业中，由于所有者的缺位，可能导致委托代理问题和管理
19、者的机会主义行为倾向更加严重。所以，在以董事会为核心的内部治理机制被认为或有失灵的情况下，如何通过完善公司的治理机制提高公司的战略决策质量，应该是中国公司治理研究的重点。三、 关系契约的普遍存在公司治理机制涉及的范畴非常广泛，所有与公司的利益相关者相关的领域都可能成为影响公司决策的治理机制。内部治理机制是大家最熟悉的，如股东大会、董事会或独立董事等；外部治理机制包括与客户相关的产品市场，与债权人相关的金融市场，与管理者相关的经理人市场，或者是影响企业宏观环境的政府或税收部门等。考虑到公司决策主要是由董事会和管理者制定，由管理者负责管理并实施的，所以本书主要考察直接影响决策者（主要是管理者）的相
20、关治理机制对决策质量的影响。影响管理者的决策行为的外部因素很多，所以与管理者相关的治理机制也很多，目前研究最广泛的就是董事会对公司高层管理者的任免、激励或惩罚机制。高层管理者由董事会任免和激励的制度安排，使两者之间存在显著的正式契约关系。考虑到委托代理问题，这一类契约又是不完全的。如何解读董事会与高层管理者间契约的特点，将对公司治理的机制选择和制度安排产生非常重要的影响。法学家麦克尼尔最早提出了“关系契约”的概念。他在新社会契约论中提出，契约必然具有关于未来合意的性质从社会学的角度来看，契约规划将来交换过程中当事人之间的各种关系。人们对未来的认识通常会促使其为未来进行活动，制订计划。麦克尼尔强
21、调，契约的社会关系实质，不再孤立地就要约、承诺、合意来认识契约。在现实生活中，任何一个交易都不可能只与交易双方当事人相关，它还涉及许多其他社会因素，如信赖、习惯、道德和法律等契约规范。他认为，传统契约的本质特征是“一个或一组承诺”，所谓承诺是“以某种特定的方式作为或者不作为的意思表示，通过这种表示，使受诺人相信已经作出了一项允诺”。古典契约理论忽视了契约交易背后的社会环境和社会关系，认为契约的基本根源和基础是社会，没有社会的存在，契约就永远不可能成为现实。麦克尼尔将契约分为三类：典型契约“新”典型契约和关系契约。具体来说，三者的根本差别在于典型契约是可以由法庭强制执行的正式契约，“新”典型契约
22、是可以由仲裁解释和更新的契约，而关系契约是可以由契约各方解释和更新的契约。一般而言，市场依赖于可由法庭强制执行的典型契约，但是，典型契约几，乎都是不完备的，它们往往不会详细说明未来可能发生的所有事件以及一旦特定的偶然事件发生应如何调整。而关系契约允许契约各方利用对各自境况的具体知识调整契约，来适应特定的偶然事件。Milgrom&Roberts（1992）对关系契约给出的描述是：“关系契约，它只特别关注在一个有关决策制定的关系和特殊机制中的总体目标。”Furubotn&Richter（1998）认为，关系契约不考虑契约未来的所有细节，而是关注契约各方的长期关系规划。Baker，Gibbons&M
23、urphy（2002）认为，关系契约是一个非正式协议虽然没有明确的条文，但对参与方的行为有非常大的影响。可以看出，关系契约和典型契约的主要区别是可观测性和可证实性。拥有完全信息的典型契约因为具有可观测性和可证实性，所以能够被强制执行；但当契约不能被观测或证实时，该契约就不可能被第三方强制执行，也就是关系型契约。麦克尼尔的关系契约理论实际上是将各种社会人际关系作为契约研究的切入点，突出契约中当事人及协议内容的内在社会关系。麦克尼尔的契约定义摆脱了“承诺”的限制，把大量的非承诺性关系纳入契约的范围，使契约与习惯、组织、社会性交换和人们对未来的期待交织在一起。契约理论认为，企业实际上是一系列契约的集
24、合，这一系列契约规范着企业各参与者之间的关系和行为选择。公司治理的核心就是如何设计合理的机制保证或促进各种契约的正常运行，最终实现企业总体价值的最大化。在企业所有的契约中，管理者和利益相关者之间的契约关系最为重要，尤其是管理者和股东之间的关系的正常运行。在公司治理的研究中，董事会和高层管理者之间关系更多地被认为是个人层面的正式的关系，而不是社会嵌入的，两者关系的低社会性对保持董事会的独立性是非常重要的。麦克尼尔的关系契约理论强调任何契约都嵌入在社会关系当中，没有社会交往为基础，不可能有契约的存在，对契约的分析不能离开社会环境对契约当事人的影响。因此，市场中的企业往往会利用关系契约（如不受法庭审
25、查的非正式协议）来解决典型契约中存在的难题，这也是很多时候企业的表现可能优于市场的主要原因。根据麦克尼尔对契约的分类，企业的股东和管理者之间的契约更多地表现为关系契约特征，即契约各方之间的权利和义务是以不受法庭审查的非正式协议来规范的，双方可以根据具体环境来适应偶然事件。那么董事会对管理层的监督和激励等内部治理机制就远远不能解决管理者和各类利益相关者之间可能遇到的偶然事件，当然也不可能完全解决股东和管理者之间由于各自环境的复杂性带来的矛盾和冲突。本书认为，要解决股东和管理者之间关系契约所带来的治理难题，必须拓宽维护关系运行，提高战略决策质量的思路。单一的董事会对管理层的监督和激励机制属于“新”
26、典型契约范畴，将董事会和管理者的关系看成是个人层面和正式的关系。在关系契约普遍存在的环境下，引入影响关系契约维系和运行的社会资本因素，如声誉、信任和共同愿景机制，是非常重要的。可以设计合理的机制，以保证或促进企业股东和管理者之间契约的正常运行。强化相关社会资本因素对管理者在战略决策过程中的行为选择的引导，将会促使管理者提高战略决策质量，最终实现企业财富创造的最大化。经济学中标准的声誉机制是由Kreps等人（1982）创建的Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为：声誉是一种认知，即在信息不对称条件下，一方参与人对于另一方参与人是某种类型（偏好或者可行性行为）的概率的一种认知，
27、且这种认知不断地被更新以包含两者间的重复博奔所传递的信息。声誉交易理论认为声誉是长期生存的无形资本，Kreps（1990）研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”。声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产，声誉是逐步建立和逐渐消失的，也需要投资和维持。声誉信息理论认为，声誉是反映行为人历史记录与特征（效用函数）的信息。声誉是一个人、一个组织、一个机构的浓缩的历史。声誉信息在各个利益相关者之间的交换和传播，形成声誉信息流、声誉信息系统以及声誉信息网络，成为信息的显示机制，有效限制了信息扭曲。好的名声是人们对某人昔日光荣的记忆，恶名则是人们对某人过去劣迹的一直追踪。声誉简化了“过去”，成为过
28、去与信任之间的媒介。从这个意义上说，声誉仍然是“过去信任”的心理机制。声誉在社会交互活动中发挥着两个不同的角色作用。第一是信息传递作用，它使具有正面声誉的个体或组织获得信息接收者更多的信任。如前面所定义的，信任是对交易者的良好期望，人们不可能有完全的有关信息，只能依靠可获得的信息，如声誉。声誉的第二个作用是制裁，负面的声誉将成为一种制裁机制，惩罚不诚实行为，这也能促使所有人讲信用。信任的含义并没有统一的界定，人们从不同角度对它进行的研究显示，信任具有多层次性和多面性。因此，有关信任的解释是多种多样的。梅耶、戴维斯和斯库尔曼对信任的定义是：“基于期待对方会采取对己方来说是重要的行动，一方甘愿处于
29、受到对方行为伤害的地位，而不管是否有能力监督和控制对方。”这里的信任强调对合作者或交易对手的行为的可预期性。而卢曼指出：“信任属于一种系统简化机制，通过信任可以降低环境复杂性和系统复杂性。”强调信任对交易系统的作用。福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于其社团的角色。Wiliamson将信任分为三种：计算的信任、制度的信任、个人的信任。经济学界普遍认可的定义是计算的信任。计算的信任，是指当一个行动者预期在受另一行动者的损害时，其收益为正的保证。制度的信任，是指行动者相信合作者因为制度环境的惩罚而守信，法律系统或非正式社
30、会规范都会约束行动者的行为。个人的信任，是指在一种条件下，行动者即使明确认识到契约的不完全性和认知的理性有限，依然相信契约会被执行。Cummings&Bromiley（1996）对信任进行了定义。信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰，他们相信其他个人或群体将按如下方式行动：尽力完成任何明示或暗示的承诺；在任何谈判中的承诺都是诚实的；即使存在机会，也不会获取超额收益。在经济活动中，信任在决策中发挥了更广泛的作用。该定义强调信任是相互的，是社会关系的一种形式。人们会依据合作者间是否存在信任关系而做出相应的决定，信任是影响人们行动选择的重要因素。彼得圣吉在他的第五项修炼中专门论述了共同愿景
31、的内涵和作用。彼得圣吉认为，共同愿景是“我们想要创造什么？如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的想象和景象，共同愿景也是组织中成员共同持有的景象或远景，使各种不同的活动融合起来”。共同愿景是一个使组织中所有成员都真心追求的愿景，不是公司中某个人的个人愿景强加于组织之上。存在于组织成员个人心中的相同的，但没有被对方分享的愿景不是组织的共同愿景。当人们拥有共有愿景时，这个共同的愿景能够将他们紧紧地团结起来。共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中。在追求实现共同愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现共同愿景而必须做的事。因此，想要建立
32、共同愿景，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，建立并实现共同愿景也有利于培养组织和个人的长期承诺。从与管理者相关的视角看，在中国企业的公司治理研究中，仅考虑董事会对管理者的监督和约束是远远不够的，应该拓宽中国企业公司治理机制的研究思路，从多角度促进企业战略决策质量的提高。四、 战略决策质量的影响因素Eisenhardt（1989）认为，研究战略决策制定过程中如何提高战略决策质量的同时，也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反应，因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作水平具有很大影响。1、决策承诺一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策，以及他们如何制定这些决策所组
33、成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的复杂性和不确定性，可能会远远超过他们个人的能力，所以管理者往往需要以团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率，在一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合作上。战略决策制定的标准理性模型认为，制定高质量的决策是提高公司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于管理者在决策实施过程中，是否具有互相协作的意愿。但是现存的相关证据显示，为了达到高质量的决策而设计的决策过程，有可能反过来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而言，在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中，这种决策过程对团队
34、成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作的态度。有效的决策过程的一个更完整的设计，应该不仅考虑到决策的质量，还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响，比如说，对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队领导的信任。管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要，因为决策制定团队中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行，在高度竞争和不断变化的环境中，即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺，是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择，然而承诺的缺
35、乏会给团队领导者可以考虑的选择范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以极大地影响领导者执行这项决策的能力。最后，由于战略决策往往是互相交织在一起的，所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果，可能远远不止影响到这项决策的成功与否。团队成员对战略决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当团队领导者承认团队成员的投入时，他们会更倾向于对已做的决策作出承诺。Guth&McMillan（1986）的研究推测，中层管理者的承诺是与他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己的观点之后，他们可能会乐
36、意接受公司所制定的决策，但是如果察觉到决策者根本没有听他们的，那么他们会对这个过程感到失望。因此，对团队成员投入的关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。 过程公平会影响成员对决策的反应，特别是决策的承诺。因为至少从长远来看，它帮助成员保护了他们自身的利益。当成员对决策有直接控制的时候，成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。如果决策体现了成员的想法和偏好，那么他们对决策的承诺水平将更高。然而，当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候，达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大。因此，当成员对最终的决策几乎没有影响的时候，对成员投入的关注就变得尤其重要。2、共同愿景团队成员互相
37、之间的关系对战略决策的实施，以及团队机能的持续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候，团队成员可能会在工作中更加紧密地合作，并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。相反，成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。公平的过程对团队成员具有象征意义：成员对决策具有投入，意味着他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负相关。因为投入具有这种意义，所以决策制定者一定要关注它。也就是说，当团队成员的投入被认真对待了，他们会觉得自己在组织中的地位被肯定了。团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终的成果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。
38、依附感是指，成员个体认为他们是组织的一部分，以及成员个体期望与别的成员共同合作的程度。来自别的团队成员的孤立可能会阻碍成员在未来决策中分享信息的意愿，从而破坏了团队成员之间的合作和协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价，而追求个人利益的倾向。更进一步，战略决策环境存在很大的不确定性，并不是所有的突发事件都能被提前预测，因此成员忍受观念上的差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不喜欢与别人进行合作的成员，对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。3、信任战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定，同样一个团队领导者的决策也
39、不可能同时讨好所有的团队成员。因此，团队领导者需要得到团队成员的信任，从而可以在决策制定以及实施的过程中保持方向。一些研究证明，过程公平感与对团队领导者或决策制定者的信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被作为团队中正式的、被尊重的成员对待的认知，这会加强他们对决策的投入和承诺。部分研究显示，在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的，同时，战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任，信任是一个稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen（1992）的观点，信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度，特别的，信任指团队成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真
40、诚的以及没有偏见的程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一致同意的决策，由于真实观点的差别以及自身利益的差别同时存在，所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择，因为在短时间内是很难达成一致的。由于观点和利益的差异，战略决策不可能受到所有相关者的欢迎。如果一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任，那么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程的破坏。因此，对团队领导者而言，他们的挑战就是引导一个可以加强成员信任的决策。五、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑
41、思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处理信息的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到
42、企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力
43、和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为，人类理性是在一定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能就是（生物学定义的）生物
44、自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪可能对偏好和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从根本上改变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进行完全情绪
45、认知的决策分析，此时得到的决策结果处于模糊状态。六、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问题，具有一定的启发意义。一般来说，如果团队规模过大，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大，可以将该工作群体分成几个更小的工作团队，以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看，高管团队作为重要的决策群体，每个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补，每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员，有解决问题和有决策技能的成员，以及有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
46、随着研究主题不断深入，高层管理团队（TMT）对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason（1984）提出高层梯队理论后，高层管理团队的内涵在学术界基本统一，是指“处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征，而后，作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指，董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等（1992）将团队异质性定义为，团队成员人口背景特征或心理特征
47、的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现，团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力密切相关。但是，团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力，团队异质性也可能因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法，常见的两大类：一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征；另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按照与工作相关性进行的分类，如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性
48、。其中，任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异，通常能够直接影响团队绩效；关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异，对人际关系的形成有直接的影响，但对团队绩效并没有直接影响；易观察的特质包括年龄、性别和种族；而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性，教育背景更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor（2003）发现，过高的异质性会带来冲突，通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性，可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平，才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对