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1、泓域/应急供排水装备项目风险管理应急供排水装备项目风险管理xxx有限公司目录一、 风险管理活动3二、 规划风险管理4三、 项目的一般过程5四、 项目阶段和项目生命周期14五、 有效的和成功的管理者17六、 管理的目标20七、 项目概况23八、 公司概况25公司合并资产负债表主要数据26公司合并利润表主要数据26九、 经济效益27营业收入、税金及附加和增值税估算表27综合总成本费用估算表29利润及利润分配表31项目投资现金流量表33借款还本付息计划表35十、 进度实施计划36项目实施进度计划一览表36一、 风险管理活动风险管理活动具有以下特征：第一，正视风险。我们应该正视风险的存在，主动识别出那
2、些可能对项目产生不利影响的风险事件。第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定性所造成的影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险影响的行动计划。但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很高的成本。我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分析活动的目的。第三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应该采取措施来消除危害。这被称为问题处理。第四，风险的特征会随着某些因素变化。之所以会变化，一方面是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，
3、另一方面是因为项目所在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化。这些变化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些变化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改变。原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非常关键。所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始地进行的。这又被称作持续性风险管理活动。以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确定：项目都需要进行哪些风险管理活动。谁是这些活动的执行者和责任者。为这些活动分配相应的资源。其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算。按照风险类别的不同，这些预算种类和称呼也不一样。类别
4、预算说明已知已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项目活动当中实施已知一未知应急储备金由于风险特征未知，用于处理已知一未知风险发生后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未知，用于处理未知一未知风险发生后的影响。项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对计划，控制风险。二、 规划风险管理项目风险管理计划的目的是定义项目的风险管理过程，确定项目风险管理活动所用的方法和标准，为各项活动分配相应的资源，明确各项活动的人员角色和责任。项目风险管理计划是项目实施风险管理活动的指导性文件。一般来说，它往往融合在项目的整
5、体管理计划当中。一个组织往往有统一的风险管理策略和方法，虽然项目内容不同，但是项目的风险管理计划却可能相同或相近。风险管理计划的内容包括两大部分：一部分是项目风险管理的过程计划，也就是约定项目如何实施风险管理活动；另一部分则是针对具体的项目风险所作的分析，应对和监控活动的内容。如果项目所处的环境变化很快，风险管理的内容也会需要经常更新和变化，我们建议两个部分采用各自独立的文档。第一部分是相对稳定的风险管理计划，第二部分是记录和跟踪项目风险内容，是经常需要更新的文档。三、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物。但我
6、们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行。
7、项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围。需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该
8、产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我
9、们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时，项目的起点就是范围。范围确定了，才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解。俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。
10、出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息：这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活
11、动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说，
12、包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息：项目完成后，客户应该得到什么。为了完成项目，我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如，
13、从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑。例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配
14、时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：项目总体预计的完成进度。每一项活动预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计
15、划。到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危
16、害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合。显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全
17、，下一步就可以按计划出发了。旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位。这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变
18、更计划。这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小。获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”。项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的
19、、理解一致的术语进行描述。获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的。项目控制过程是为了减少项目偏差。大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施。说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动。事实上，这就是我们下一章节内容的基础。四、 项目阶段和项目生命周期一个项目要完成一个复杂的目标，涉及的活动很多，经历的时间可能很长。为了便于管理，人们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施。对每一个划分的阶段，都有目的明确的阶段目标，也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。这样做有利于管理者及时掌握和了解
20、项目的实施过程，便于对项目进行管理和控制。在实践中，项目的阶段划分和具体的应用领域相关。每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求。一般来说，都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分。如果不考虑特定领域，而单纯从项目管理的角度出发，一般可以把项目划分成四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。其划分理由非常明显，就是按照某一阶段的活动目的来划分。从项目管理的角度来说，项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像。这很好理解，因为项目阶段就是按照某一时期主要活动的作用来划分的。项目里面有管理活动，包括启动、计划、实施、控制和收尾，也有工程活动。在启动、计划和收尾三个阶段，对应的主要活动分别是启动过
21、程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动。在实施阶段，项目管理主要包括实施和控制活动，同时工程活动的实施也主要在此阶段。一个项目从开始到结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期。对于每一个成熟的领域，其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义，但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名。一个项目生命周期模型，把项目分割成若干个阶段，而每一个阶段都有特定的工作目标，这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果。这种工作成果是有形的、可鉴定的，一般被称作产出物或者可交付物，例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划。伴随着可交付物的完成，还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动，也就是说，我们
22、需要明确知道工作结果是否达到了要求。一个项目的生命周期由若干个阶段组成，每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标志。这样做有两个目的：检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合，就及时采取纠正措施，这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。这些阶段评审常被称为阶段出口或者里程碑。在国外企业中，经常用Gate进行标注，其目的就是设定一个门槛，以便确认本阶段任务是否合格地完成。项目生命周期确定了项目的开始和结束。一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳，以明确本组织的项目生命周期。这一活动如果没有做到位，会导致项目混
23、乱。例如，当一个组织看到了一个潜在的市场机会，它通常会要求做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的明确设定会直接影响到这个活动本身的有效性。因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。大多数项目的生命周期具有以下共同的特点：对资源的需求在最初的阶段比较少，在向后的发展过程中需要会越来越多，当项目要结束的时候又会急剧地减少。一个项目是经历了一定的阶段才完成的。生命周期在项目开始时，成功的概率是最低的，而不确定性程度是最高的。随着项目逐步地向前发展，各种不确定性因素逐步明晰。另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期。虽然很多项目的
24、最终交付物是一个产品，但两者的概念是不同的。产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程。两者的目标和覆盖范围也是不同的。项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的。例如，大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的。产品的生命周期则和具体的产品工程相关。两者之间存在一定的关系，具体来说可能出现以下几种情况：第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目，而且该产品并没有后续的进一步发展。这个时候，该项目的生命周期往往由完成一个产品的工程活动阶段来划分，项目生命周期往往和产品生命周期等同。例如，一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段。第
25、二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展。这个时候，产品的生命周期则会延续一个相当长的时间，每一个项目都可能推进产品的一次升级，项目的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成。五、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功
26、的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通
27、”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。
28、这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所
29、实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理
30、者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。六、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时
31、也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主
32、义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中
33、，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快
34、速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。七、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：王xx（二）主办单位基本情况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度
35、、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司在发展中始终坚持以创新为源动
36、力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约55.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22235.79万元，其中：建设投资17666.93万元，占项目总投资的79.45%；建设期利息449.87万元，占项目总投资的2.02%；流动资金4118
37、.99万元，占项目总投资的18.52%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资22235.79万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）13054.75万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9181.04万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：45200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：34119.01万元。3、项目达产年净利润（NP）：8121.78万元。4、财务内部收益率（FIRR）：28.57%。5、全部投资回收期（Pt）：5.25年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14750.
38、54万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。八、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：王xx3、注册资本：1370万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-2-57、营业期限：2013-2-5至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9932.937946.347449.70负债总额5714.484571.584285
39、.86股东权益合计4218.453374.763163.84公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入23812.2119049.7717859.16营业利润4698.123758.503523.59利润总额3826.233060.982869.67净利润2869.672238.342066.16归属于母公司所有者的净利润2869.672238.342066.16九、 经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目
40、计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入45200.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0033900.0036160.0045200.002增值税0.001754.551871.522099.602.1销项税0.004407.004700.805876.002.2进
41、项税0.002652.452829.283776.403税金及附加0.00210.55224.59251.953.1城建税0.00122.82131.01146.973.2教育费附加0.0052.6456.1562.993.3地方教育附加0.0035.0937.4341.99（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2099.60万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他
42、制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用34119.01万元，其中：可变成本28751.08万元，固定成本5367.93万元。达产年项目经营成本32747.62万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0020403.4821763.7127204.642工资及福利费0.001546.441546.441546.443修理
43、费0.00640.20640.20640.204其他费用0.003356.343356.343356.344.1其他制造费用0.00289.00289.00289.004.2其他管理费用0.00248.69248.69248.694.3其他营业费用0.002818.652818.652818.655经营成本0.0025946.4627306.6932747.626折旧费0.00895.72895.72895.727摊销费0.0025.8025.8025.808利息支出0.00449.87449.87449.879总成本费用0.0027317.8528678.0834119.019.1其中：固定
44、成本0.005367.935367.935367.939.2可变成本0.0021949.9223310.1528751.08（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加251.95万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10829.04（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=10829.0425.00%=2707.26（万
45、元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额10829.04万元，缴纳企业所得税2707.26万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=10829.04-2707.26=8121.78（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0033900.0036160.0045200.002税金及附加0.00210.55224.59251.953总成本费用0.0027317.8528678.0834119.014利润总额0.006371.607257.3310829.045应纳所得税额0.006371.607257.3310829
46、.046所得税0.001592.901814.332707.267净利润0.004778.705443.008121.788期初未分配利润0.000.004300.838769.459可供分配的利润0.004778.709743.8316891.2310法定盈余公积金0.00477.87974.381689.1211可供分配的利润0.004300.838769.4515202.1012未分配利润0.004300.838769.4515202.1013息税前利润0.008414.379521.5313986.17（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=28.57%。本期项目投资财务内部收益率28.57%，