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1、泓域/调味料项目人力资源管理计划调味料项目人力资源管理计划目录一、 产业环境分析2二、 当前看底料,格局是压制盈利和估值的关键因素2三、 必要性分析4四、 项目基本情况4五、 设计单项薪酬管理制度的基本程序7六、 奖金制度的制定8七、 收集岗位评价有关信息的工作程序12八、 岗位评价所需信息来源14九、 员工福利计划的制订程序15十、 员工福利预算的编制程序18十一、 企业人力资源规划的分类19十二、 组织结构设计后的实施原则20十三、 审核人工成本预算的方法22十四、 人力资源费用支出控制的作用25十五、 工作岗位分析信息的主要来源25十六、 工作岗位分析26十七、 项目经济效益评价30营业
2、收入、税金及附加和增值税估算表30综合总成本费用估算表32利润及利润分配表33项目投资现金流量表35借款还本付息计划表38十八、 项目投资分析39建设投资估算表41建设期利息估算表42流动资金估算表43总投资及构成一览表44项目投资计划与资金筹措一览表45一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 当前看底料,格局是压制盈利和估值的关键因素成长放慢后,格局恶
3、化会放大市场担忧。颐海天味上市以来,经历过两家互相催化估值的赛道红利时期,此后受到内部因素,股价波动调整。20年初在流动性放松背景下,作为疫情受益标的估值大涨,这一阶段充分演绎赚成长的钱,颐海/天味20年初至9月涨幅达138%/183%。而8月海天等巨头布局底料,是天味颐海高点回落调整的催化因素。21年天味受到高基数、需求弱复苏、格局恶化等担忧,叠加自身盲目压货,颐海同时还受到海底捞大幅关店亏损的影响,股价相继调整下行后震荡。但格局阶段性改善期间,龙头往往也能赚一波竞争趋缓、自我修复的钱。22年以来,经历过一轮出清后,底料格局边际改善,Q1天味管理层交流,虚心做了专项复盘,也主动介绍整改措施与
4、进度,但年初市场并没有对经营改善落地达成一致共识,直到一季报营收利润同增近20%,此后渠道交流持续验证边际改善,带动股价最高较年内低点修复90%;颐海股价也企稳略升。天味复盘的典型性在于,大多数快消品严格意义上很难出清,但在格局阶段性改善期间,需要观察企业从底部走出来的韧性和决心,紧密跟踪经营改善的信号,逐步验证格局改善和自我修复的逻辑。放大格局的根源是复调品类特征,底料门槛低盈利高,首看格局出清。门槛高/盈利高的消费品,如高端白酒,做的是极致生意,一旦形成品牌垄断后对上下游都有强溢价权。而门槛高/盈利低的品类,如乳制品/啤酒,龙头跑出来更多靠量,第一阶段看大单品放量下规模效应释放,后半场则看
5、品牌高端化提升盈利空间。门槛/盈利双低品类做的是辛苦生意,靠成本优势效率领先,典型是速冻/方便面/部分休闲零食,结构升级带来的净利率提升是关键。火锅底料在的第二象限,属于低门槛/高盈利品类,可以类比预调酒/辣条生意,产研端进入壁垒低,龙头更多靠品牌优势建立起来品类认知,格局出清是关键矛盾。盈利及门槛由生意本质决定,对比基础调味品,底料规模化更难,门槛更低。对比酱油生产需要发酵,有2-6个月产期,大规模产线优势突出。底料生产壁垒低,手工炒制产期短,去厨师化更彻底,对菜品直接影响更大(底料占单均成本达10%VS基础调味料5%)。分应用场景看,底料2C类快消品,2B部分涉及到餐企的定制生产,服务属性
6、强,整体规模效应更低。叠加行业整体盈利可观,竞争也更激烈,品牌的生存和成长受行业格局影响更大。结合测算,如果从火锅底料全行业口径看,保守估计出厂额400亿(C端100亿,B端火锅+炒菜+麻辣烫等300亿),当前颐海领先,但市占率低于10%。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 项目基本情况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地
7、点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。(三)项目选址本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约81.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资31995.36万元,其中:建设投资25642.91万元,占项目总投资的80.15%;建设期利息369.64万元,占项目总投资的1.16%;流动资金5982.81万元,占项目总投资的18.70%。(六)资金筹措项目总投资31995.36万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)16908.09万元。根据谨慎财务
8、测算,本期工程项目申请银行借款总额15087.27万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):64900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):50602.22万元。3、项目达产年净利润(NP):10471.10万元。4、财务内部收益率(FIRR):26.49%。5、全部投资回收期(Pt):5.05年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):21075.02万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54000.00约81.00亩1.1总建筑面积97218.58容积率1.801.2基底面积32940.00建筑系数61.00%1.
9、3投资强度万元/亩309.272总投资万元31995.362.1建设投资万元25642.912.1.1工程费用万元22467.712.1.2工程建设其他费用万元2369.452.1.3预备费万元805.752.2建设期利息万元369.642.3流动资金万元5982.813资金筹措万元31995.363.1自筹资金万元16908.093.2银行贷款万元15087.274营业收入万元64900.00正常运营年份5总成本费用万元50602.226利润总额万元13961.477净利润万元10471.108所得税万元3490.379增值税万元2802.6010税金及附加万元336.3111纳税总额万元6
10、629.2812工业增加值万元22587.9313盈亏平衡点万元21075.02产值14回收期年5.05含建设期12个月15财务内部收益率26.49%所得税后16财务净现值万元23449.55所得税后五、 设计单项薪酬管理制度的基本程序任何企业,要提高管理水平,制度必须先行。制度对于企业而言,就像是工作指南,它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中,薪酬管理制度是一个重要组成部分,工资涉及每个员工的切身利益,也关系到企业能否吸引并留住人才,发挥出最大潜能,为企业做贡献。起草单项工资管理制度的工作程序如下。1、准确标明制度的名称,如工资总额计划与控制制度、工资构成制度奖金制度、劳动分红制度、长期
11、激励制度等。2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。3、明确工资支付与计算标准。4、涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过渡办法等。六、 奖金制度的制定(一)奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。3、确定奖金发放对象及范围。4、确定个人奖金计算办法。(二)奖金设计方法奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位,奖金最能体现员工价值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。1、佣金的设计。从严格意义上讲,佣金并不是奖金,是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处,因此
12、可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人员,根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励。在设计佣金时要注意以下事项。(1)比例要适当。比例太低,员工没有积极性;比例太高,企业承受不起。(2)不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重,要进行调查研究,除非有重大原因,否则不要改变佣金比例,切忌看到员工佣金拿得多就想把比例降下来。(3)兑付要及时。可以每个月结一次账,也可以规定完成任务后两周内兑付,一定要及时发放,否则不利于调动员工积极性。2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作,企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种,一般以固
13、定工资为主要收人的第一线员工有超时奖,以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事项。(1)尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。(2)明确规定何时算超时,何时不算超时。(3)明确规定哪一类岗位有超时奖,哪一类岗位没有超时奖。(4)允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果员工劳动一直超时,应考虑增加员工数量。3、绩效奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效,企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。(1)绩效标准要明确、合理。(2)达到某一绩效标准后的奖金要一致,即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金(3)以递增
14、方法设立奖金,鼓励员工不断提高绩效。例如,完成绩效120%,绩效奖金为多余部分(20%)的1%;完成绩效150%,绩效奖金为多余部分(50%)的2%。4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议,企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。(1)只要是出于达到组织目标的动机,均应该获奖。(2)奖金的金额应该较低,而获奖的面要较宽。(3)如果建议重复,原则上只奖励第一个提此建议者。(4)如果建议被采纳,除建议奖励外,还可以给予其他奖金。5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献,企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一般较高。特殊贡献有许多种
15、,例如,提了一项合理化建议,为企业节省了大量成本;提供了某一信息或某一销售渠道,为企业增加了许多销量;设计了一项重大的技术革新项目,为企业减少了许多设备投资等。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。(1)制定标准时要有可操作性,即可以测量的内容。例如,增加利润多少,增加销量多少,降低成本多少,挽回损失多少。(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如,100万500万元为一档,500万1000万元为一档,1000万元以上为一档。(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下,而该员工却完成时才能获奖。(4)受奖人数较少,金额较大。(5)颁奖时要大力宣传,使受奖人和其他人均受到鼓励。6、节
16、约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时,可以获特殊贡献奖;如果降低成本的金额较小时,可以获节约奖。节约奖是指由于员工降低了成本,企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计节约奖时要注意以下事项。(1)要奖励真节约,而非假节约,两者的区别在于是否保证质量,即在保证产品质量的前提下的节约是真节约,反之则是假节约。假节约不但无奖反而要受罚。(2)明确规定指标来确定是否降低了成本。7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后,企业给有关员工的奖金,有时又称红利。在设计超利润奖时要注意以下事项。(1)只奖励与超额完成利润指标有关的人员。(2
17、)根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金,切忌平均主义。(3)明确规定超出部分多少百分比作为奖金,一旦决定后不要轻易改变,否则易挫伤员工的积极性。七、 收集岗位评价有关信息的工作程序(一)确定所需的信息采用不同的方法进行岗位评价,所需信息不同,所需信息的详细程度也可能不同。因为有些方法简单,有些方法复杂。例如,要素计点法中的海氏系统法,它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种:任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性和复杂性。因此,用此法进行岗位评价需要收集这六方面的数据和信息,通常采用调查表格形式。(二)设计各种专用的表格为得到所需信息,可以用表格记
18、录汇总相关信息。常用的表格有问卷调查表和调查汇总表。(三)岗位评价结果的汇总汇总时要审核清楚,以防出错。记录、汇总信息可按相关软件的要求进行数据录入工作。(四)设计表格时的注意事项1、确保表格是必要的,如果并不是必要的,不必浪费时间设计表格。2、保证表格满足其使用目的。3、请一位员工来填写表格样本,倾听他的反馈意见,了解表格设计是否合理。4、要求语言标准,问题简单、明确。5、把相关问题如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。6、尽量用画圈决定“是/否”的问题,减少表中的文字书写。7、保证留有足够的填写空间,一些人手写时字体较大。8、坚持平等原则,询问人的正式姓名。9、使用简单的打印样式,以确保
19、容易阅读。10、如果觉得有帮助,可注明填表须知。11、考虑信息如何处理。如果表格中的回答须抄录到其他文件中,应按照同样的顺序排列,减少抄录时发生的错误12、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写功能,这样可以减少表格的多次填写。13、如果采用机读的方式收集数据,则需要非常仔细地设计表格,保证非常准确地完成数据处理。八、 岗位评价所需信息来源进行岗位评价时,必须收集有关的信息,否则无法对岗位进行科学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得。1、直接的信息来源,即直接通过组织现场岗位调查,采集有关数据资料。这种方法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面,但需要投入大量人力、物力和
20、时间。2、间接的信息来源,即通过现有的人力资源管理文件,如工作说明书、岗位规范、规章制度等,对岗位进行评价。采集间接的岗位信息,虽有节省时间、节约费用的优点,但所获取的信息过于笼统、简单,有可能影响岗位评价的质量。3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部分可以通过岗位调查、岗位分析和岗位设计等环节获得,特别是岗位分析的各种结果如工作说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。九、 员工福利计划的制订程序目前,许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。由于大部分福利与员工业绩无关,因此,有相当一部分企业减少了面向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业的向心力,而且
21、某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企业界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上,确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、融洽人际关系的作用。因此,每项福利计划的制订都需要充分考虑各个方面因素,可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略,了解企业福利计划应承担的重要职能,为福利计划的制订指明方向。2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为员工的健康和安全提供保障,同时还要提供各种各样的福利以弥补员卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业
22、应该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些福利、员工是否迫切需要这些福利,只要是法律规定的福利项目,企业就必须提供。就企业而言,员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成本角度考虑,员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。当然,法定福利可能不被员工视为福利,因为他们认为直接薪酬与雇佣关系联系在一起,但是,法律所规定的福利与此不同。因此,如果不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的,或者员工认为企业并未提供有价值的福利,企业福利管理的效果就会打折扣,一系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此,企业必须就福利的成本问题加强沟通。3、调查企业外部
23、福利计划情况。在制订福利计划时,还要考虑到其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工,需要保持在劳动力市场中具有竞争力,就必须了解其他企业的福利策略、福利计划、福利项目和福利水平。从本质上讲,福利调查就是薪酬调查的重要内容。在薪酬调查中,企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息和福利信息,因为通过直接薪酬信息,企业可以了解到薪酬水平达到何种状态是合理的,但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了解到竞争者的总福利成本是多少,至于单个福利计划的成本,不同的企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目,其他企业可能不会选
24、择。因此,在制订福利计划时,企业需要将福利项目的成本和员工偏好充分结合。4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施了这些福利项目而不是自己的员工需要,也去实施某些福利项目。许多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上,即认为多提供福利有助于公司吸引和留住员工,而不是建立在对员工需要和偏好进行认真分析的基础上。要对企业内部的福利实践进行分析,就需要把福利看成是总薪酬的一个重要组成部分,对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进行比较,但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较大而存在困难。要想了解员工的福
25、利偏好,可以在企业内部进行福利问卷调查。问卷没有必要太复杂,可以只包含一系列能提供的福利项目或措施,让员工对其进行排序。在问卷设计上,要能够包含员工的个人特征,有利于了解不同人群的福利偏好,从而设计具有针对性的福利计划。这样,通过对调查结果进行分析,就可了解现有的福利计划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此,企业可以将员工未能得到满足的福利项目作为附加福利,员工对现有的福利项目存在不满意的,可以考虑删减,这种做法无疑会提高福利管理的有效性。5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面,根据员工的需要和偏好进行福利决策,有利
26、于确定符合员工需要的福利类型,并且提高企业所提供福利的成本有效性;另一方面,一旦提供了某种福利项目,很多时候,员工关注的就是福利水平而不是企业为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说,既然福利已经成为总薪酬的一个重要组成部分,就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬的福利之间的平衡,如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长,就很可能会导致企业薪酬成本过度增加,直接薪酬的增长实际上还会对福利成本产生直接的影响。企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公司的一些福利数据,但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差异不仅来源于员工队伍的不同特点,还来源于很多其他因素,如劳动力成本占总成本的比率
27、、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织和劳动力成本比较低的行业中,地理位置的不同和员工群体大小的不同也会导致福利成本的差异。十、 员工福利预算的编制程序1、明确各项福利的性质、设施或服务。2、明确各项福利的起始、执行日期,上年度的效果以及评价分数。3、明确各项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算。4、添加新增福利,注明福利名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准。5、根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划,检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。十一、 企业人力资源规划的分类(一)企业整体规划
28、企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(二)企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。(三)企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理活动
29、正常进行的重要保证,包括人力资源管理制度体系的设计,制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。(四)企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制等内容。(五)职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生涯
30、乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。十二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体,有效、顺利、合理地发挥作用,需要掌握组织结构设计后的实施原则,(一)管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说,从事日常工作,可管辖15-30人;从事内容多变、经常需要作出决定的工作,可管辖3-7人。(二)明确责任和权限的原则1、责任和
31、权限的定义。所谓责任,是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限,是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度;权限就是完成工作职责时,应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的,不应授予不带责任的权限,也不应行使没有权限的责任。为了履行职务,必须明确每个人应负的责任,同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限,这种组织就有灵活性,有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意,即使已把责任和权限委任给下级,也应当负起监督、指导、检查的
32、责任,不能一推了之。(三)先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置;定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上,将工作具体细化为若干模块,从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程;定员是指在一定生产技术组织条件下,为保证生产经营活动的正常进行,按一定素质要求,为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说,企业首先应当确定组织机构,然后确定工作岗位,再配备人员。岗位依工作而存在,人员依岗位而配备,(四)合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时,必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现
33、。同时还应做到:将相同性质的工作归纳起来进行分析;分配工作要具体、明确;每一项工作不要分得过细,而应由许多下级一起承担;量材使用,任人唯贤;经常检查,拾遗补阙,以防止出现工作上的缺失。十三、 审核人工成本预算的方法(一)注重内外部环境变化,进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线,用三条线即基准线预警线(上线)和控制下线来衡量本企业生产经营状况,以确定工资增长幅度,维护企业和员工双方各自合法权益。(1)基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线调整工资水平。(2)预警线(上线)。生产发展快、经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平,预警线可以防
34、止企业“吃光花光”的短期行为,给企业留有一定的发展空间,同时也要注意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态,杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后,企业应当在调整工资之后,将剩余部分用于固定资产投资,改善和更新企业生产的工装设备,为提高生产能力做好准备,同时工资调整也不可突破预警线,要居安思危,防止不测。如果提高员工的工资,员工会很开心。但是企业遇到困难,如果要下调工资,就会引起震动,人心浮动,造成员工的流失。所以说,工资是双刃剑,工资的增长应“瞻前顾后”,不仅要看到当前,还要考虑长远。(3)控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业,在支付员工工资不低
35、于当年本地区最低工资标准的前提下,工资应控制在下线不予增加。值得注意的是,如果当年本地区最低工资标准提高了,企业即使亏损,而企业员工的工资在最低标准以下,也要调整到最低工资标准水平。亏损企业要降低工资时,必须慎之又慎,除非企业领导与员工在这方面达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查,了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况,掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线,由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析,看清本企业工资水平处在何种位置上,对内是否公平合理,对外是否具有竞争力,并以此为依据,决定是否应当调整本企业工资,以及具体调整的幅度。这里强调的是同类企业的比较,不同类型的企业进行比
36、较会出现偏差不是加大人工成本,使企业不堪重负,就是造成人员的流失,挫伤员工的积极性。3、关注消费者物价指数,消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比,来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工成本预算时,一般用同比的办法,也就是用本年当月的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%,与本年当月比较,以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”,它反映了全社会平均价格水平的变化,为了不使员工的生活水平降低,在物价指数上升的时候,工资也应当进行相应调整。总之,国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市
37、场水平调查是相互关联的,在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同考虑。4、在审核下一年度的人工成本预算时,先将本年度的费用预算和上年度的费用预算,以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚,然后比较分析,从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况,以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。十四、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为
38、防止滥用管理费用提供了保证。十五、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中,一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,这些资料对工作岗位分析非常有用,如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的,因此很难保证所有的工作方面都能涉及,而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比,也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足,上级
39、的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。十六、 工作岗位分析(一)工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(二)工作岗位分析的内容在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取
40、得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件,如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。(三)工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘
41、、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类
42、人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都
43、要预先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方
44、向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。十七、 项目经济效益评价(一)生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础,项目运营期内不考虑通货膨胀因素,只考虑装产品及服务相对价格变化,同时,假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。(二)项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况,本期项目计算期为10年,其中建设期1年(12个月),运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标
45、,即满负荷运营。(三)营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入64900.00万元;具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入38940.0048675.0051920.0064900.002增值税1567.442030.622185.022802.602.1销项税5062.206327.756749.608437.002.2进项税3494.764297.134564.585634.403税金及附加188.09243.67262.20336.313.1城建税109.72142.141
46、52.95196.183.2教育费附加47.0260.9265.5584.083.3地方教育附加31.3540.6143.7056.05(二)达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定,本期项目达产年应缴纳增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2802.60万元。(三)综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经营能力计算,本期项目综合总成本费用50602.22万元,其中:可变成本43726.55万元,固定成本6875.67万元。达产年项目经营成本48481.74万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费24688.0930860.1132917.4641146.822工资及福利费2579.732579.7