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1、泓域/风电轴承公司薪酬管理方案风电轴承公司薪酬管理方案xx有限公司目录一、 绩效评价周期的划分依据3二、 影响绩效评价周期的因素5三、 绩效计划的含义及特征7四、 绩效计划的内容10五、 绩效评价指标体系的演变11六、 绩效评价指标的选择依据和方法13七、 绩效辅导的流程15八、 绩效辅导过程中应注意的问题17九、 绩效执行的有效保障19十、 绩效执行的影响因素22十一、 绩效沟通的原则24十二、 绩效沟通的方式25十三、 影响薪酬结构的因素29十四、 薪酬等级34十五、 薪酬结构设计的原则36十六、 薪酬结构设计的步骤38十七、 公司概况40公司合并资产负债表主要数据40公司合并利润表主要数
2、据41十八、 产业环境分析41十九、 机组大型化趋势加速43二十、 必要性分析43二十一、 项目风险分析44二十二、 项目风险对策46二十三、 发展规划分析47二十四、 组织架构分析55劳动定员一览表56一、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以下几种：（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度或月度
3、，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往
4、往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，
5、可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操作和成本问题。二、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织
6、的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位
7、，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评
8、价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善
9、不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。三、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者
10、在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。
11、（二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。（2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥
12、应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立。在这一过程中，人力资源部门的
13、角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。（3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。（4）绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与
14、管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。（5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施阶段，员工就会倾向于坚持自己
15、的承诺，即使遇到困难也会履行绩效计划。四、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；
16、各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。五、 绩效评价指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头：一个是19世纪末期美国铁路的财务报表分析；另一个是20世纪初期美国银行的企业信用分析。财务报表分析是早期企
17、业内部评价运用最广泛的模式，实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业的财务报表外，还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国，随着股市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。其中最著名的是亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。他选择了七个财务比率指标：流动比率、资产/固定资产比率、净资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率等。每个指标分别占总评价的一定比重，并确定了标准比率依次给企业打分，按权重相加得
18、出总评分。这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。后来，随着公司的发展成熟，企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本企业的青助和支持，开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公司内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效测评的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。杜邦财务分析体系和华尔的综合评价法是20世纪前半时期企业自身绩效测评的核心体系。它们仍然都是以财务报表为依据，重点在于企业的盈利能力和偿债能力。20世纪中期，著名管理学家彼得德鲁克提出了目标管理的方法，建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。这使得企业的绩效评价开始向下分解到内部
19、各成员的绩效评价。不过，绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。随着企业的发展和经济的繁荣，传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。由于没有关注到企业的内部流程，传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题，同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。于是，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增长率、净利润增长率和人均净利润增长率，它们各占一定的比重。这类成长能力指标与传统的盈利能力、偿债能力指标约按2：5：3的比重分配权重。由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至还有很多缺陷，于是1951年GE公司开始开发新的绩效评价指标。除了盈利性指标外，还挑选了市场份额
20、、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标等作为关键绩效指标。不过GE公司的这次变革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世纪90年代，美国一些具有远见的学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域，力图更大限度地发挥绩效评价的作用。六、 绩效评价指标的选择依据和方法（一）绩效评价指标的选择依据1、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的，但选择不可能面面俱到，否则就失去了操作性，丧失了评价意义。评价是为目的服务的，不同的目的评价的侧重点是不同的，比如绩效评价的目的是为职位晋升提供依据，那么评价指标
21、应注重对员工能力和潜力指标的选择；如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬，那么应注重对工作业绩指标的选择。2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准，都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准，从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。这样的绩效评价指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行，我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此，所需信息的
22、来源必须稳定可靠，获取的信息方式应简单可行。只有这样，绩效评价指标体系才是切实可行的。由此可见，选择绩效评价指标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。七、 绩效辅导的流程在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。（1）设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标是科学、合理的。（2）绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素
23、而不是单一因素，而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面，如果员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够，或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对员工给予及时反馈，不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境方面，工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条
24、件（噪声、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（3）策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多，则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行，很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括：向管理者或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练
25、等。管理者可以采取的行动包括：参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向组织内有经验的管理者学习，向人力资源管理专家咨询等。在环境方面，管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。（4）绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时，管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。（5）实施改进。选择好绩效辅
26、导的策略和时机后，绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划，以此进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或提供榜样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实践中，管理者通过观察员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，如果取得进步就予以表扬或鼓励，如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导，直到满意为止。八、 绩效辅导过程中应注意的问题（1）绩效辅导应突出重点，重视对员工能力的指导。作为上级，面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难
27、有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下，管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。（2）绩效辅导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题
28、发生。另外，管理者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效辅导得到进一步的延伸，产生更大的效果。（3）绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议，比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时，下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用到“告诉”的方式，比如
29、当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。（4）在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能，如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效，也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对
30、待。比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找出态度不好的原因，并给予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标，把问题的严重性告知对方，以引起重视。九、 绩效执行的有效保障任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施，绩效执行也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理培训保障、激励措施保障以及投入保障。1、组织和领导保障有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执
31、行，同时，组织的高层领导者也要参与其中，以身作则，体现对绩效管理工作的重视。组织要明确绩效管理系统中的关键参与者，以及他们在其中所扮演的角色和承担的职责。在绩效管理系统中，关键参与者主要涉及组织中的高层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工，他们在绩效管理系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统实施的领导者，他们的支持和参与，能为绩效管理系统的实施提供动力。如果得不到高层领导者的认可与支持，绩效执行就有可能遇到各种各样的障碍，这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。直线管理者和员工是绩效执行的主体，他们是绩效管理系统的直接使用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好
32、自己的角色，正确地履行自己的职责，是有效执行绩效计划的根本源泉。2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理，绩效执行的主要参与者特别是直线管理者和员工，必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容，熟悉绩效管理过程，具有实现绩效管理目的的责任感，掌握进行绩效管理的方法和技巧。而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的专家，因此，对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障，培训的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素。绩效管理培训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看，绩效管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效管理是一个复杂的系统，涉及许多方面的内容
33、和各个方面的利益.通过培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其他系统之间的关系，认识到绩效管理系统的意义和价值，在观念和态度上真正接受绩效管理系统。其次，通过绩效管理培训来培养直线管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责是绩效管理系统能否顺利实施的关键，培养他们的责任感是绩效管理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果，高层领导者对绩效管理培训的支持至关重要，他们的支持会促使受训者更加重视培训，并使培训所需资源得到保障3、激励措施保障绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用者或具体实施者的积极性，因此，在绩效执行过程中必须对管理
34、者和员工进行有效的激励。对于管理者，要把他们的管理工作绩效以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来，激励他们更好地履行自己的职责。对于员工，则要不断地进行沟通，让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用，扮演好积极地绩效沟通和反馈角色。4、投入保障绩效执行要有相应的投入，这些投入不仅包括在人力、物力和财力上的投入，也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统会产生机会成本，这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投入不够或不作为，使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然，绩效执行的投入也要考虑投入的成本问题，要充分利用便利的技术手段，尽可能消除不必要的活动，以提高绩效
35、管理系统实施的效率。十、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容，实现绩效计划的目标，首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。（1）技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作，需要懂这方面知识和技术的专业人员介入，或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训，以保证绩效执行过程的有效性（2）组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进，并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程，协调绩效执行中出现的各种问题。（3）人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持
36、，其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动，不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中，组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度，了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。（4）环境因素。组织实施绩效管理，推行绩效计划，除了克服技术、组织和个人的因素之外，还应创造实施绩效管理的良好环境，如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实，员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员
37、工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益，一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助，切实提升了工作能力，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果，在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样，绩效管理工作才有长久的生命力，才能得到员工的广泛支持，不至于走过场和流于形式。十一、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指信息发送者对
38、信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时，就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向
39、沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信
40、息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。十二、 绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。（1）书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展情况，它是绩
41、效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的样表分别如所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给下属及时反馈意见。（2）会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议
42、沟通往往是首要的选择。（3）面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通（informalcommunication）是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限
43、制。采用非正式沟通解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。（1）走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反情绪。（2）开放
44、式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。（3）工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈的问题。（4）非正式的会议非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、生日晚会等各种形式
45、的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于演化为谎言，破坏组织的正常运
46、作，因此，也要对非正式渠道获取的信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。十三、 影响薪酬结构的因素（一）外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例，美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个
47、人业绩（即业绩工资和激励工资）或个人获得的与工作相关的知识或技能（即知识工资和技术工资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和
48、使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度，认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划，在某种意义上讲，正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期，面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值，如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构，这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的