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1、1Promoting Innovation成功的产品经理学员版 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2Promoting Innovation打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨
2、部门的，甚至是联结企业内拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。功的为产品打造出一片天。3Promoting InnovationPDMA新产品开发手册新产品开发手册&产品经理手册产品经理手册4Promoting Innovation课程目录课程目录2.产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析
3、3.产品经理产品经理定位定位6.产品经产品经理的培养理的培养4.产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元一、案例分析单元一、案例分析6Promoting Innovation案例分析案例分析各小组阅读案例资料：各小组阅读案例资料：成长的烦恼成长的烦恼完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享15分钟分钟7Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、8Promoting Innovation课程目录课程目录2.产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3.产品经理产品经理定位定位6.产品经产品经理的
4、培养理的培养4.产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元二、产品生命周期管理概述单元二、产品生命周期管理概述10Promoting Innovation企业经营模式企业经营模式项目型项目型产品型产品型运营型运营型11Promoting Innovation产品成功的标准产品成功的标准市场成功市场成功财务成功财务成功12Promoting Innovation如何理解市场成功和财务成功如何理解市场成功和财务成功利利润润市场份额市场份额产品版本产品版本/型号型号1产品版本产品版本/型号型号2产品版本产品版本/型号型号3版本版本N 防火墙产品防火墙产品利润产品利润产品13Promot
5、ing Innovation产品生命周期管理总体框架产品生命周期管理总体框架启动启动计划计划经验数据库经验数据库控制控制总结总结项目管理体系项目管理体系PMT市场管理体系市场管理体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台产品战略（平台/技术技术/产品）产品）产品战略管理产品战略管理计划与调度计划与调度采购物料采购物料制造产品制造产品订单交付订单交付客户服务客户服务物流管理物流管理供应链管理体系供应链管理体系项目任项目任务书务书产品开发产品开发项目任务书项目任务书技术技术/平台平台开发项目开发项目任务书任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求基本需求基本需求最好满足的
6、需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程、工具、方法流程、工具、方法公公司司K KP PI I项项目目K KP PI I公公司司战战略略绩绩效效管管理理体体系系资资源源部部门门K KP PI I产产品品线线K KP PI ICRMPLMERPOA企业知识门户（企业知识门户（EKP）基于业务基于业务ITIT规划规划路标路标规划规划业务计划业务计划产品线产品线业务计划业务计划竞争信息竞争信息战略分解战略分解技术发展技术发展市场需求市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系商品化商品化商品化PDTPDTLMT
7、产品开发管理体系（产品开发管理体系（R R）（M）资源资源资源资源资源资源研发研发市场市场支持支持PM职位体系和技术任职资格职位体系和技术任职资格技术开发（技术开发（T T）平台开发（平台开发（V V）TDT技术开发体系技术开发体系14Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、15Promoting Innovation课程目录课程目录2.产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3.产品经理产品经理定位定位6.产品经产品经理的培养理的培养4.产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元三、产品经理职责与定位单元三、产品经理职责与定位17P
8、romoting Innovation企业扩张的企业扩张的2 2条线条线产品扩张：长度、宽度、深度产品扩张：长度、宽度、深度（产品经理主抓）（产品经理主抓）全新产品全新产品系列产品系列产品改进产品改进产品老产品老产品市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场（市场（市场经理主抓）经理主抓）18Promoting Innovation企业扩张的企业扩张的2条线条线231不同不同多样化多样化新市场新市场新销售渠道新销售渠道相同市场相同市场新销售渠道新销售渠道新市场相同新市场相同销售渠道销售渠道相同相同相同相同当前当前生产品类生产品类相似产品相似产品相似技术相似技术新技
9、术新技术不同不同多样化商业计划多样化商业计划新办企业新办企业市市场场产品技术产品技术新业务风险新业务风险19Promoting Innovation产品经理的产生产品经理的产生概念概念开发开发验证验证发布发布项目启动项目启动计划决策计划决策发布决策发布决策计划计划概念决策概念决策维护改进维护改进产品开发产品开发产品运营产品运营产品策划产品策划市场需求市场需求产品路标规划产品路标规划产品策划经理产品策划经理产品开发经理产品开发经理/项目经理（项目经理（PDT经理）经理）产品行销经理产品行销经理产品（线）经理产品（线）经理/产品（线）总监产品（线）总监 退市决策退市决策20Promoting In
10、novation产品经理概貌和框架产品经理概貌和框架一个一个定位定位21Promoting Innovation一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品最终的市场成功和财务发，对产品最终的市场成功和财务成功负责！成功负责！一个一个定位定位22Promoting Innovation两个跨越两个跨越跨越条块分割、跨越条块分割、分段负责的部分段负责的部门障碍门障碍跨越无面向产跨越无面向产品线的经营预品线的经营预算和算和KPI绩效绩效考核体制考核体制23Promoting Innovation三种类型三种类型24Promoting Innovation四
11、个阶段四个阶段关注产品分段问题关注产品分段问题解决紧急重大问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本关注产品预算、成本对产品财务成功负责对产品财务成功负责关注产品全流程关注产品全流程组建跨部门产品团队组建跨部门产品团队建立流程机制建立流程机制监控过程、结果可控监控过程、结果可控25Promoting Innovation五项素质五项素质项目管理能力项目管理能力35%35%沟通及处理沟通及处理冲突能力冲突能力15%15%技术能力技术能力15%15%个人影响能力个人影响能力15%15%业务能力业务能力20%20%26Promoting Innovation六种职责六种职责1.对产品的市场成功和财务成功
12、负责；对产品的市场成功和财务成功负责；2.实施产品的结构化开发，保证产品符合市场实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；品牌等方面具有相当的市场竞争能力；3.对产品全流程负责，包括产品需求、开发、对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；推广、生命周期各过程；4.对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；定价、知识产权等；5.协调与资源部门
13、的接口关系，保证信息交流协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。和信息共享。6.进行信息收集和数据分析，为产品策略制定进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。和决策服务。27Promoting Innovation七项原则七项原则1.关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴2.关注手中的资源和筹码关注手中的资源和筹码3.先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销4.关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持别人对原则
14、问题的支持5.不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功一丝的事情，但不抢功6.关注业务，不在乎组织架构关注业务，不在乎组织架构7.学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节28Promoting Innovation大一丝的度的把握大一丝的度的把握1.1.扶上马，送一程，但千万不能自己骑马扶上马，送一程，但千万不能自己骑马2.2.不与别人争功，责任和失误要积极承担不与别人争功，责任和失误要积极承担29Promoting Innovation产品经理如何获得有效的支持？产品经理如何获
15、得有效的支持？n英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情n第一个层次，有意识地关注周边部门第一个层次，有意识地关注周边部门n第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况和周边部门进行交流，了解对方的状况n第三层次，学会在矛盾中解决矛盾第三层次，学会在矛盾中解决矛盾30Promoting Innovation产品经理的误区（产品经理的误区（1 1）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。抓住重点，
16、自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。机意识与警觉性不够。管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼魔鬼”。激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。31Promoting Innovation产品经理
17、的误区（产品经理的误区（2 2）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。独裁，不够民主，不注重团队建设。对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展
18、预见对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。32Promoting Innovation产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户客户客户
19、/用户用户33Promoting Innovation素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征产品经理的素质特征34Promoting Innovation性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心产品经理的性格特征产品经理的性格特征沉着、
20、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意35Promoting Innovation产品经理的任职资格标准产品经理的任职资格标准专业技术的任职资格标准专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准管理任职资格标准任务管理任务管理团队建设团队建设流程执行流程执行资源有效利用资源有效利用职业素养与工作态度职业素养与工作态度36Promoting Innovation产品经理的培养途径和职业晋升通道产品经理的培养途径和职业晋升通道 QA高级高级 QAQA高级高级QA技术系列技术系列管
21、理系列管理系列产品管理产品管理职能管理职能管理技术总监技术总监研发部经理研发部经理研发主管研发主管技术总监技术总监研发部经理研发部经理研发主管研发主管系统发展系统发展系统发展系统发展高级系统工程师高级系统工程师中级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师初级系统工程师领域发展领域发展资深技术专家资深技术专家高级技术专家高级技术专家技术专家技术专家产品线总监产品线总监产品经理产品经理项目经理项目经理产品线总监产品线总监产品经理产品经理项目经理项目经理高级工程师高级工程师工程师工程师见习工程师见习工程师基层通用基层通用技术职位技术职位领域如：硬件、软件、结构、领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、工
22、艺、工装、37Promoting Innovation理想产品经理的衡量标准理想产品经理的衡量标准1 1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。分的了解。2 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。拓性和侵略性。3 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、
23、指挥艺术、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。的人。4 4、具有很高的、具有很高的3Q3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQIQ智商智商EQEQ情商情商AQAQ逆境中的承受能力。逆境中的承受能力。5 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。38Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、39Promoting Innovation课程目录课程目录2.产品管理产品管
24、理概述概述1、案例分析、案例分析3.产品经理产品经理定位定位6.产品经产品经理的培养理的培养4.产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元单元四四、产品规划管理、产品规划管理41Promoting Innovation为什么要做产品规划？为什么要做产品规划？产品规划是产品经理的重要职责产品规划是产品经理的重要职责为保持或提升产品线的营收能力，需要对产为保持或提升产品线的营收能力，需要对产品线现有产品持续不断的审视并拓展新的产品线现有产品持续不断的审视并拓展新的产品以巩固品以巩固/提高产品线在客户心目中的地位提高产品线在客户心目中的地位为减少盲目的新产品开发，需要首先确定该为减少盲
25、目的新产品开发，需要首先确定该做什么（做正确的事），即明确新产品的市做什么（做正确的事），即明确新产品的市场定位场定位42Promoting Innovation产品规划的全过程产品规划的全过程财务分析财务分析组合分析组合分析客户需求分析客户需求分析制定业务策略制定业务策略/计划计划资源平衡资源平衡产品路标产品路标市场分析市场分析43Promoting Innovation所有的产品计划构所有的产品计划构成了公司的产品规成了公司的产品规划（划（R R）平台计划在产品计平台计划在产品计划中包括但一般要划中包括但一般要求单独规划（求单独规划（V）所有的技术研究所有的技术研究计划构成了公司计划构成了
26、公司的技术发展规划的技术发展规划所有的资源计划构成了公所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划司各职能部门的资源规划产品路标规划的输出产品路标规划的输出44Promoting Innovation市场分析市场分析总体市场分析总体市场分析细分市场分析细分市场分析45Promoting Innovation总体市场分析总体市场分析 环境分析（环境分析（PEST法）法）市场分析市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）46Promoti
27、ng Innovation为什么要细分市场？为什么要细分市场？1.市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限企业资源相对有限3.竞争激烈且广泛存在竞争激烈且广泛存在只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。47Promoting Innovation市场细分的作用市场细分的作用市场细分：为了放弃！市场细分：为了放弃！新：发现新的市场机会新：发现新的市场机会准：准确的
28、需求定位准：准确的需求定位快：快速的市场反应快：快速的市场反应48Promoting Innovation市场细分的三个维度市场细分的三个维度谁？谁？该维度包括客户类型和大小，是对市该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；场要素的描述；什么？什么？该维度包括回答什么？哪里？和怎该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；性；为什么？为什么？该维度是受要给客户业务带来的该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。键要素进行检查。49Promo
29、ting Innovation大体上有八种细分市场的类型大体上有八种细分市场的类型什么地方什么地方什么时间什么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生生活方式活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设设计计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本
30、获取成本服务成本服务成本宏观的价值取宏观的价值取向和态度向和态度50Promoting Innovation市场细分注意事项市场细分注意事项n市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上费群体上n为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争n不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的市场细分方法的市场细分方法n实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，
31、消费者费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据成本方面的信息和数据51Promoting Innovation如何选定目标市场？如何选定目标市场？考虑三个重要因素：考虑三个重要因素：有潜在的盈利吗？可以竞争并获得胜利吗？可以在这个细分市场赚到钱吗？52Promoting Innovation1 1、市场潜力分析、市场潜力分析细分市场名称市场潜力高中低（参考标准：年增长率在10%20%之间属于中）53Promoting Innovation2 2、竞争能力分析、竞争能力分析产品名称竞争能力高中低产品竞争力评价标准：产品竞争力评价标准：高：份额和品牌均领先高：份额和品牌
32、均领先-领先型领先型低：刚起步，市场有较强竞争对手低：刚起步，市场有较强竞争对手-追赶型追赶型中：介于两者之间，市场有较强对手中：介于两者之间，市场有较强对手-搏杀型搏杀型54Promoting Innovation产品与细分市场的对应产品与细分市场的对应产品1细分市场名称产品2产品3产品4按竞争力排序55Promoting Innovation产品与市场的组合（产品与市场的组合（SPANSPAN）56Promoting Innovation不同组合相应的投资策略不同组合相应的投资策略57Promoting Innovation3 3、财务回报分析、财务回报分析细分市场的客户分类标准细分市场的
33、客户分类标准非非利利润润客客户户利利润润客客户户大大 客客 户户战略战略 客户客户价值客户价值客户58Promoting Innovation目标市场的选定目标市场的选定1.市场潜力大市场潜力大2.我们产品的竞争力强我们产品的竞争力强3.利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户）成价值客户或利润客户）59Promoting Innovation产品与市场的组合定位策略产品与市场的组合定位策略ANSOLF矩阵矩阵60Promoting Innovation目标市场描述目标市场描述参考产品线细分市场描述模板参考产品线细分市场描述模板61P
34、romoting Innovation验证需验证需求求需求跟踪需求跟踪需求变更需求变更控制控制需求纳入需求纳入业务计划业务计划/路标规划路标规划产品开发产品开发项目任务书项目任务书产品开发产品开发项目组的项目组的需求说明需求说明书书开发需求开发需求新方案新方案新产品新产品/新版本新版本变更正在变更正在开发的产品开发的产品收集价值收集价值需求需求外部需求外部需求内部需求内部需求产品开发团队产品开发团队产品规划团队产品规划团队确定外部确定外部来源来源客户客户行业分析行业分析友商友商展览展览杂志杂志确定内部确定内部来源来源公司管理层公司管理层售后服务售后服务预研预研营销营销研发研发其它部门其它部门需
35、求需求过滤过滤解释解释过滤过滤检视检视需求需求分析分析分类分类排序排序证实证实验证验证实现实现收集收集分析分析传递传递产品线产品线路标规划路标规划产品版产品版本规划本规划在研产品在研产品（变更）（变更）需求需求分发分发决策决策需求管理全过程需求管理全过程62Promoting Innovation客户不能提供的信息客户不能提供的信息客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息物信息63Promoting Innovation需求收集渠道需求收集渠道客户交流、技术交流客户交流、技术交流/支持支持
36、市场调研市场调研高层拜访高层拜访投标投标参展参展沟通会议（研发沟通会议（研发/营销）营销）媒体、行业媒体、行业/产业报告（二手信息）产业报告（二手信息）64Promoting Innovation售后反售后反馈馈现场现场支持支持产产品品试试用用合作开合作开发发高高层层拜拜访访用用户访谈户访谈需求探需求探针针间间接接专专家家顾问团顾问团用用户户大会大会直接直接未来未来当前当前长长期期中期中期短期短期产产品范品范围围时间时间范范围围方法方法效果效果需求收集的方法需求收集的方法65Promoting Innovation如何发现客户的隐性需求？如何发现客户的隐性需求？自己成为客户自己成为客户/用户用
37、户与客户生活在一起（观察）与客户生活在一起（观察）与客户面谈（与客户面谈（57名就足够）名就足够）让客户参与到我们的开发团队中让客户参与到我们的开发团队中 比客户更了解客户！比客户更了解客户！66Promoting Innovation需求分析需求分析永远要站在客户的角度来考虑需求永远要站在客户的角度来考虑需求67Promoting Innovation客户购买行为分析客户购买行为分析$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEase of useAssurancesLife cycle costsSocial influences68Promoting In
38、novation产品路标规划的制定产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，季度刷新最常见次，季度刷新最常见路标规划的时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍倍69Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（1 1）1 1总体市场分析总体市场分析1.1.市场总体现状市场总体现状2.2.行业发
39、展趋势分析行业发展趋势分析3.3.技术发展趋势分析技术发展趋势分析4.4.产业链分析产业链分析5.5.商业模式分析商业模式分析2 2公司现状分析公司现状分析1.1.产品树分析及现有产品组合分析产品树分析及现有产品组合分析2.2.销售与服务分析销售与服务分析3.3.问题与建议问题与建议3 3总体竞争分析总体竞争分析1.1.主要竞争对手现状、发展趋势分析主要竞争对手现状、发展趋势分析2.2.公司级竞争对手分析公司级竞争对手分析70Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（2 2）4细分市场分析及目标市场确定细分市场分析及目标市场确定1.细分市场分类细分市场分类2.
40、各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析3.各细分市场主流产品的各细分市场主流产品的SWOT分析分析4.主流产品竞争对手分析及建议（主流产品竞争对手分析及建议（$APPEALS）5.客户需求分析和建议（客户需求分析和建议（$APPEALS）6.细分市场策略细分市场策略5总体策略及建议总体策略及建议1.价值市场分析价值市场分析2.价值产品分析价值产品分析3.产品组合策略产品组合策略71Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（3 3）6产品平台路标规划（产品平台路标规划（V）XX产品平台V1V2V3启用时间年 月 日年 月
41、 日年 月 日主要特性客户价值市场卖点72Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（4 4）7产品路标规划（产品路标规划（R）XX产品V1R1R2R3启动时间年 月 日年 月 日年 月 日上市时间年 月 日年 月 日年 月 日主要特性客户价值市场卖点73Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（5 5）8技术路标规划（技术路标规划（T）技术项要求用途时间类型获取方式某项技术名称主要技术指标用于哪些平台和产品何时提供基本要求关键突破市场亮点购买合作开发自主开发74Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划
42、报告大纲（6 6）9资源规划资源规划资源项现有资源计划资源资源缺口到位时间备注人员资金仪器与设备75Promoting Innovation产品（线）年度经营计划产品（线）年度经营计划年度经营目标年度经营目标市场目标市场目标财务目标财务目标战略投资战略投资各产品版本（各产品版本（VXXRXX）的经营目标）的经营目标实施策略与计划（业务计划）实施策略与计划（业务计划）76Promoting Innovation由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路
43、标负责人确定材由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划料的完备性，拟出修改的计划召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间责任人及时间召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤77Promoting Innovation产品规划评审要素产品规划评审要素(示例示例)78Promoting InnovationQu
44、ick Wins1、2、3、4、5、79Promoting Innovation课程目录课程目录2.产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3.产品经理产品经理定位定位6.产品经产品经理的培养理的培养4.产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元单元五五、产品开发管理、产品开发管理81Promoting Innovation产品开发管理的关键过程产品开发管理的关键过程启动开发任务（下达产品开发项目任务书）启动开发任务（下达产品开发项目任务书）组建开发团队组建开发团队选取合适的产品开发流程选取合适的产品开发流程制定开发项目计划制定开发项目计划执行、监控开发项目计划执行、监控开
45、发项目计划82Promoting Innovation研发模式的演变研发模式的演变83Promoting Innovation跨部门的产品开发团队（跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员核心成员外围成员外围成员策划策划计划计划监控监控组织组织协调协调评价评价操作操作反馈反馈项目经理项目经理财务财务市场市场采购采购制造制造技术技术支持支持开发开发渠道服务渠道服务渠道支持渠道支持软件软件硬件硬件结构结构系统工程系统工程手册手册定价定价投入产出分析投入产出分析竞争对手分析竞争对手分析客户调研客户调研渠道管理渠道管理行销策划行销策划供应商优选供应商优选器件优选器件优选采购订单跟踪采购订单跟踪供应商管理
46、供应商管理试产试产工艺工程工艺工程生产测试生产测试测试测试知识产权知识产权成本核算成本核算培训培训标准标准项目项目经理经理物料计划物料计划84Promoting Innovation跨部门团队的好处跨部门团队的好处资源分配体现市场驱动创新的原则资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习有利于跨越组织边界的学习85Promoting Innovation容易产生的问题容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清职
47、能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上与之相关的文化变革没有跟上86Promoting Innovation公司总经理公司总经理人力资源部总监人力资源部总监财务部总监财务部总监产品线总监产品线总监结结构构部部经经理理研发总监研发总监市场总监市场总监制造总监制造总监技术支持总监技术支持总监硬硬件件部部经经理理测测试试部部经经理理解解决决方方案案经经理
48、理产产品品行行销销经经理理采采购购部部经经理理工工艺艺部部经经理理生生产产计计划划经经理理工工程程部部经经理理客客服服部部经经理理P PD DT T经经理理A AP PD DT T经经理理B BP PD DT T经经理理C C张工张工王工王工小李小李牛工牛工陈工陈工吴工吴工陈工陈工刘工刘工周工周工陈工陈工郑工郑工季工季工卢工卢工钟工钟工小王小王王工王工李工李工何工何工庞工庞工乔工乔工周工周工王工王工苗工苗工施工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构PAC87Promoting Innovation矩阵式组织的难点矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不为保持两个系统之间的平衡，需要
49、管理上进行不断的调整断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难88Promoting Innovation产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点89Promoting Innovation产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点流程关键要素分析（案例）流程关键要素分析（案例）概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段
50、开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段90Promoting Innovation计划的作用计划的作用制定产品开发项目计划制定产品开发项目计划91Promoting Innovation研发项目计划常见问题（一）研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为不重视计划，为做计划而做计划做计划而做计划项目计划主要用于项目计划主要用于汇报汇报而不是用于管理项目而不是用于管理项目计划计划目标不明确目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、项目计划工作量估计不足、过于乐观过于乐观而且不现而且不现实实缺少历史项目的缺少历史项目的度量数据度量数据收集，收集，缺少