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1、战略管理课件第2章2-上课一、产业基本情况分析一、产业基本情况分析(主要特征）主要特征）产业主要特征要素包括：产业主要特征要素包括：市场规模市场规模 产业竞争态势产业竞争态势 市场竞争范围市场竞争范围 产业寿命周期阶段产业寿命周期阶段 产业中产业中产品产品、工艺、质量、技术改革速度、分销渠道种类工艺、质量、技术改革速度、分销渠道种类 产业中企业在产业中企业在生产生产、结构、销售等方面是否实现规模经济、结构、销售等方面是否实现规模经济 产业中资金需求状况产业中资金需求状况 产业中盈利水平产业中盈利水平 啤酒行业啤酒行业二、产业竞争结构分析二、产业竞争结构分析新进入者的威胁新进入者的威胁替代品威胁
2、替代品威胁侃价力量侃价力量侃价力量侃价力量波特模型（改进型）波特模型（改进型）1 1、潜在进入者威胁、潜在进入者威胁2 2、购买者讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力 让您的产品变得特别让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商做购买者的主要供应商具备建立纵向一体化的能力具备建立纵向一体化的能力注意成本信息保密注意成本信息保密力争成为垄断者力争成为垄断者3 3、供应商讨价还价能力、供应商讨价还价能力 (1)910 (1)910 还是还是 9 910?10?(2)(2)为什么有的商家推出非常昂贵的商品为什么有的商家推出非常昂贵的商品,即使没人即使没人买买,也推出呢也推出呢?4 4、替代品的威胁、替
3、代品的威胁 替代品替代品 是指那些来自不同产业的产品或服务，他们具是指那些来自不同产业的产品或服务，他们具 有的功能大致与现有产品相同。有的功能大致与现有产品相同。价格优势价格优势质量、性能、服务质量、性能、服务转换成本转换成本替代品的威胁替代品的威胁5 5、现有竞争者之间的竞争、现有竞争者之间的竞争竞争加剧竞争加剧数目数目增多增多增长增长缓慢缓慢高固定高固定成本成本缺乏缺乏差异差异以企业所在行业为研究对象以企业所在行业为研究对象以行业盈利潜力为关注目标以行业盈利潜力为关注目标着重分析着重分析5 5种竞争力量的来源及作用方式种竞争力量的来源及作用方式波特模型的特点波特模型的特点未能充分揭示未能
4、充分揭示5 5种竞争力量的来源及作用方式种竞争力量的来源及作用方式;未能反映企业对未能反映企业对5 5种竞争力量的反作用及其带来的后果；种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；可能面临的发展机遇；波特模型的不足波特模型的不足 怎样选择具有优势的行业？怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高从行业获利的角度看，进入壁垒高(投投资回报就高资回报就高)、退出壁垒低（行业竞争风险越、退出壁垒低（行业竞争风险越小）。小）。问题问题 当您的企业处于当您的企业处于一个有利可图或前景看一
5、个有利可图或前景看好的行业当中，必然也好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该捍卫自己的领土，你该如何做？如何做？形成规模经济形成规模经济控制关键资源控制关键资源建立品牌优势建立品牌优势利用政府政策利用政府政策技能描述技能描述第四节 主要竞争者分析行业内的竞争对手包括：现有竞争对手和潜在竞争对手行业内的竞争对手包括：现有竞争对手和潜在竞争对手潜在竞争对手的特征：潜在竞争对手的特征：不在本企业但可以很容易克服进入障碍的公司；不在本企业但可以很容易克服进入障碍的公司；进入本企业可产生明显协同效应的公司进入本企业可产生明
6、显协同效应的公司;其战略的延伸将导致加入本企业竞争的公司；其战略的延伸将导致加入本企业竞争的公司；可能向前整合和向后整合的公司。可能向前整合和向后整合的公司。一、竞争者情报收集 背景背景 财务财务 产品产品 设备设备 有关竞争者的信息内容有关竞争者的信息内容 人事人事 法人结构法人结构 管理模式管理模式 管理目标管理目标 管理决策过程管理决策过程 二、主要竞争者分析 根据波特教授根据波特教授“主要竞争者分析模型主要竞争者分析模型”观点认为：对于主观点认为：对于主要竞争者分析应从以下四个要素进行分析。要竞争者分析应从以下四个要素进行分析。长远目标长远目标 现行战略现行战略 竞争对手动力竞争对手动
7、力 竞争对手能做什么？再做什么竞争对手能做什么？再做什么 各级管理者目标和综合目标各级管理者目标和综合目标 竞争对手如何竞争？竞争对手如何竞争？竞争对手反击的总体情况竞争对手反击的总体情况 对手对目前的位置满意吗？对手对目前的位置满意吗？对手将有怎样的战略转移？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪？对手的弱点在哪？迫使对手采取最强烈最有效的报复因素有哪些迫使对手采取最强烈最有效的报复因素有哪些?假设假设 能力能力 关于自身与产业关于自身与产业 优势和劣势优势和劣势 1 1、长远目标、长远目标 对竞争对手未来目标的考察可以预测对手对现在的市场对竞争对手未来目标的考察可以预测对手对现在的市场地位
8、是否满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环地位是否满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。境变化可能采取的行动。2 2、假设、假设 假设包含两个各假设假设包含两个各假设（1 1）竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设 （2 2）竞争对手对所在产业及行业中其他公司的假设）竞争对手对所在产业及行业中其他公司的假设3 3、现行战略、现行战略正在做什么正在做什么能够做什么能够做什么想做什么想做什么4 4、资源和能力、资源和能力 对竞争对手资源和能力的分析可以得到：竞争对手对竞争对手资源和能力的分析可以得到：竞争对手“能能做什么做什么”的潜力。的潜力。结论 1 23对手
9、将有怎样对手将有怎样的战略转移的战略转移对手将有怎样对手将有怎样的弱点的弱点对手对目前地对手对目前地位是否满意位是否满意 4对手将采取报对手将采取报复因素复因素通过外部环境的分析，可以得到外部提供给企业通过外部环境的分析，可以得到外部提供给企业发展的发展的机会机会或造成的或造成的威胁威胁。对于企业应学会机会的识别和捕捉机会。对于企业应学会机会的识别和捕捉机会。警告警告:环境机会不等于公司机会环境机会不等于公司机会将环境机会变成公司的机会，要满足将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件以下两个条件1.1.环境机会符合公司的战略目标；环境机会符合公司的战略目标；2.2.公司有足够的资源或实力利
10、用环境公司有足够的资源或实力利用环境机会。机会。案例：吉列的失误案例：吉列的失误 孙子兵法孙子兵法：知：知己己知知彼彼，百战不殆。，百战不殆。从哲学的角度：内因是事物发展的基础，外因是事物发展从哲学的角度：内因是事物发展的基础，外因是事物发展的条件，外因通过内应起作用。的条件，外因通过内应起作用。第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析开篇案例：开篇案例：“红高梁红高梁”兵败兵败“麦当劳麦当劳”上个世纪上个世纪9090年代，随着麦当劳、肯德基等国外大型连锁快餐店大举年代，随着麦当劳、肯德基等国外大型连锁快餐店大举进攻中国，国内的中式快餐连锁也曾经火爆一时，尤其是当年曾经以一进攻中国，国内
11、的中式快餐连锁也曾经火爆一时，尤其是当年曾经以一碗面条起家、喊出了碗面条起家、喊出了“挑战麦当劳挑战麦当劳”的河南民营企业的河南民营企业“红高梁红高梁”快餐连快餐连锁店，在当时曾经吸引了国内锁店，在当时曾经吸引了国内200200多家媒体的关注，同时国外多家媒体的关注，同时国外7070多家媒体多家媒体竞相报道，美国三大有线电视网都进行了宣传，大有竞相报道，美国三大有线电视网都进行了宣传，大有“中国快餐之王中国快餐之王”的气势。然而时过境迁，现在麦当劳依然占据着世界最大的快餐连锁店的气势。然而时过境迁，现在麦当劳依然占据着世界最大的快餐连锁店的地位，而当时的挑战者的地位，而当时的挑战者“红高梁红高
12、梁”已于已于19981998年宣告破产。让我们在历年宣告破产。让我们在历史的今天，站在企业战略管理的角度，来回顾一下史的今天，站在企业战略管理的角度，来回顾一下“红高梁红高梁”的兴衰。的兴衰。了解了解“红高梁红高梁”要先从它的创始人乔赢说起。乔赢要先从它的创始人乔赢说起。乔赢19611961年出生，老家年出生，老家河南许昌。河南许昌。19761976年参军入伍，在部队乔赢发奋读书，年参军入伍，在部队乔赢发奋读书，19801980年解放军某学年解放军某学院学习，先后获取了哲学、经济学双学士学位。院学习，先后获取了哲学、经济学双学士学位。19871987年到某高校任教。年到某高校任教。199019
13、90年，转业到郑州杜康大酒店任副总经理。后投奔河南省亚细亚集团年，转业到郑州杜康大酒店任副总经理。后投奔河南省亚细亚集团有限公司，但未被重用。胸怀大志而善动脑筋的乔赢不甘受冷落，于有限公司，但未被重用。胸怀大志而善动脑筋的乔赢不甘受冷落，于19941994年辞去工作，开始自己寻找致富的门径。初涉商海，他就被北京王年辞去工作，开始自己寻找致富的门径。初涉商海，他就被北京王府井大街的府井大街的“麦当劳麦当劳”快餐店中人潮涌动的景象所吸引。这哪里是快餐快餐店中人潮涌动的景象所吸引。这哪里是快餐店，简直就是一台店，简直就是一台“收款机收款机”！乔赢在震惊之中兴奋不已。此后一年时间里，北京、广州、深圳、
14、乔赢在震惊之中兴奋不已。此后一年时间里，北京、广州、深圳、珠海珠海凡是有麦当劳的地方，都留下了乔赢的身影。在考察麦当劳时，凡是有麦当劳的地方，都留下了乔赢的身影。在考察麦当劳时，民族自尊心极强的乔赢一直为祖国餐饮业鸣不平：中国这么多好吃的东民族自尊心极强的乔赢一直为祖国餐饮业鸣不平：中国这么多好吃的东西，为什么就不能制造出麦当劳那样的效应？乔赢立志要创造一个中式西，为什么就不能制造出麦当劳那样的效应？乔赢立志要创造一个中式快餐品牌快餐品牌当代中国的当代中国的“麦当劳麦当劳”。乔赢选中了营养丰富、味道鲜美、。乔赢选中了营养丰富、味道鲜美、90009000万河南人久吃不厌的食品万河南人久吃不厌的食
15、品羊肉烩面。善于造势、借势的乔赢将羊肉烩面。善于造势、借势的乔赢将烩面与当时正走红世界的电影烩面与当时正走红世界的电影红高梁红高梁联系起来，将自己的快餐店命联系起来，将自己的快餐店命名为名为“红高梁红高梁”。19951995年年4 4月月2525日，乔赢白手起家创办的第一个红高梁快餐店在郑州最日，乔赢白手起家创办的第一个红高梁快餐店在郑州最繁华的闹市二七广场开业了。店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅繁华的闹市二七广场开业了。店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机和收银机以麦当劳为样板的小店生意出人意料地火爆。开业后，这以麦当劳为样板的小店生意出人意料地火爆。开业后，这个不足个不足100
16、100平方米的弹丸小店日营业额从平方米的弹丸小店日营业额从20002000元逐步上升，不久就冲破了元逐步上升，不久就冲破了3 3万元大关，座位每天的周转次数高达万元大关，座位每天的周转次数高达2222人次。原来预计人次。原来预计8 8个月收回投资，个月收回投资，结果三个月就收回了。结果三个月就收回了。首战告捷后，乔赢又在郑州开了首战告捷后，乔赢又在郑州开了7 7家家“红高梁红高梁”分店。分店。7 7家分店从开始家分店从开始东借西凑的东借西凑的4444万启动资金滚动到万启动资金滚动到500500多万元，时间只用了短短的多万元，时间只用了短短的8 8个月。个月。财源滚滚而来，已远远超出了乔赢的预期
17、。此时的乔赢也不再满足于郑财源滚滚而来，已远远超出了乔赢的预期。此时的乔赢也不再满足于郑州的小打小闹了，他要创造中国的快餐名牌，要成为中国的快餐大王。州的小打小闹了，他要创造中国的快餐名牌，要成为中国的快餐大王。郑州郑州“山河一片红山河一片红”的大好形势使得乔赢确信自己找到了一个成功的大好形势使得乔赢确信自己找到了一个成功的的模式。与当年标王秦池认定的的模式。与当年标王秦池认定“自己为中央电视台开进一辆桑塔那，自己为中央电视台开进一辆桑塔那，就能换回一辆奔驰车就能换回一辆奔驰车”的思维方式一样，乔赢认定自己在的思维方式一样，乔赢认定自己在7 7家店的成功可家店的成功可以在更大范围内复制下去。为
18、了抢占名牌制高点，乔赢在以在更大范围内复制下去。为了抢占名牌制高点，乔赢在“红高梁红高梁”创创立不到一年的时间就力排众议，执意进军北京王府井，叫板美国立不到一年的时间就力排众议，执意进军北京王府井，叫板美国“麦当麦当劳劳”。乔赢将。乔赢将“红高梁红高梁”安营扎寨到北京市房租最惊人的一个地方：距安营扎寨到北京市房租最惊人的一个地方：距“麦当劳麦当劳”王府井店王府井店2222米的王府井入口处。日租金为每平方米近米的王府井入口处。日租金为每平方米近7 7美元。美元。这个别人人为是自杀的价格，乔赢的目的却在于追求广告效应。他知道这个别人人为是自杀的价格，乔赢的目的却在于追求广告效应。他知道中国人有着解
19、不开的爱国情结，他也深知如何与媒体打教导。乔赢咬定中国人有着解不开的爱国情结，他也深知如何与媒体打教导。乔赢咬定广告价：广告价：“哪怕我一年亏哪怕我一年亏1001000 0万元，我占了这个要地，相当于做了个万元，我占了这个要地，相当于做了个10001000万元的广告。万元的广告。”19961996年年2 2月月1515日，日，“红高梁红高梁”王府井分店开张营业了。仅王府井分店开张营业了。仅200200平方米平方米140140个座位的个座位的“红高梁红高梁”饮食店与斜对面傲然挺立的饮食店与斜对面傲然挺立的“麦当劳麦当劳”快餐店相快餐店相比，规模不足其比，规模不足其1/31/3，气魄也没有，气魄也
20、没有“麦当劳麦当劳”宏大。但在吸引食客方面，宏大。但在吸引食客方面，“红高梁红高梁”，不仅是因为羊肉烩面鲜美可口，更深层的意义在于它调动，不仅是因为羊肉烩面鲜美可口，更深层的意义在于它调动了中国人的民族情结。而新闻媒体的渲染，更赋予它浓厚的民族色彩。了中国人的民族情结。而新闻媒体的渲染，更赋予它浓厚的民族色彩。当时，许多在京的德高望重的老革命都到当时，许多在京的德高望重的老革命都到“红高梁红高梁”吃过饭。有人说：吃过饭。有人说：要吃就吃咱们中国人的快餐！要吃就吃咱们中国人的快餐！乔赢在乔赢在“麦当劳麦当劳”对面开店这一战略举措，一下子把一碗烩面的对面开店这一战略举措，一下子把一碗烩面的“红红高
21、梁高梁”提升到与提升到与“麦当劳麦当劳”对等较真儿的擂台上。一时间，对等较真儿的擂台上。一时间，“红高梁挑红高梁挑战麦当劳战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸河南小子挑战巨无霸”的新闻的新闻报道炸开了锅。报道炸开了锅。“红高梁红高梁”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月般一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月般的新闻人物。时值阳春三月，乔赢西装革履、神采奕奕，在中央电视台的新闻人物。时值阳春三月，乔赢西装革履、神采奕奕，在中央电视台的演播室里，在的演播室里，在各大报刊各大报刊 上，教师出身的乔赢找到了用武之地。他引经据典口若悬河，大谈特谈上，教师出身的乔赢找到了
22、用武之地。他引经据典口若悬河，大谈特谈“歌德尔定理歌德尔定理”，说，说“没有他的定理就没有我挑战麦当劳的呐喊没有他的定理就没有我挑战麦当劳的呐喊”，运，运用用“乔李金系数乔李金系数”计算出中国计算出中国“平均平均300300人将拥有一家快餐店人将拥有一家快餐店”。“红高红高梁梁”各个分店里从早到晚高朋满座。乔赢被舆论冠以各个分店里从早到晚高朋满座。乔赢被舆论冠以“中国连锁快餐的中国连锁快餐的领头羊领头羊”称号。称号。“红高梁红高梁”太红了。从北京分店的成功，乔赢认定这是一条黄金大道，太红了。从北京分店的成功，乔赢认定这是一条黄金大道，再加上大胜之后满腔热情，不到两年的时间，红高梁在再加上大胜之
23、后满腔热情，不到两年的时间，红高梁在2020多个城市铺开多个城市铺开了：海口、深圳、天津了：海口、深圳、天津一口气开到了一口气开到了4747家分店。乔赢不仅在筹备着家分店。乔赢不仅在筹备着“全国连锁总动员全国连锁总动员”，还成立了海外部，准备适时将分店开到麦当劳的，还成立了海外部，准备适时将分店开到麦当劳的老家老家美国。乔赢甚至满坏豪情地预测：美国。乔赢甚至满坏豪情地预测：“20002000年要在全世界开连锁年要在全世界开连锁店店2 2万家，万家，70%70%在国内，在国内，30%30%在国外。在国外。19971997年初，红高梁已经到了一个进退两难的危险境地：进年初，红高梁已经到了一个进退两
24、难的危险境地：进需要巨需要巨额的资金；退额的资金；退社会影响太大。乔赢人为，必须把所有半截子工程都社会影响太大。乔赢人为，必须把所有半截子工程都扛起来，才能形成：扛起来，才能形成：“红高梁席卷全国红高梁席卷全国”之势。可没有钱，又使他骑虎之势。可没有钱，又使他骑虎难下，急得想跳楼。为难之时，有人为乔赢推荐了一个难下，急得想跳楼。为难之时，有人为乔赢推荐了一个“能人能人”，说定，说定能帮他筹措资金，度过难关。乔赢深信不疑，委之以副总经理的重任。能帮他筹措资金，度过难关。乔赢深信不疑，委之以副总经理的重任。此人便是日后引领乔赢走上犯罪道路的弓建军。弓建军对乔赢说：此人便是日后引领乔赢走上犯罪道路的
25、弓建军。弓建军对乔赢说：“乔乔总，你这是端着金饭碗要饭呢！你看总，你这是端着金饭碗要饭呢！你看三星三星、百花百花等公司资金多等公司资金多红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资20002000元，你算元，你算算会有多少钱？算会有多少钱？”19971997年年3 3月。一份百花集团的集资方案递交到月。一份百花集团的集资方案递交到“红高梁红高梁”的高层办公会。以乔赢为首的的高层办公会。以乔赢为首的“红高梁红高梁”首脑们研究后认为，高息向首脑们研究后认为，高息向社会集资，是解决资金问题，挽救社会集资，是解决资金问题，挽救“红高梁红高梁”的良
26、策。精心策划之下，的良策。精心策划之下，一份一份“红高梁红高梁”的集资方案出台了。的集资方案出台了。然而，好景不长。然而，好景不长。19981998年年5 5月，河南月，河南“三星三星”非法集资案告破，非法集资案告破，“红高梁红高梁”的集资也因集资户的挤兑而终止。失去支撑的乔赢回头审视的集资也因集资户的挤兑而终止。失去支撑的乔赢回头审视自己种下的一棵棵自己种下的一棵棵“红高梁红高梁”时，发现几千万的资金已经像水一样泼时，发现几千万的资金已经像水一样泼了出去，而各地直营店大多负债累累。截止了出去，而各地直营店大多负债累累。截止19981998年底，公司投资兴建年底，公司投资兴建的海口店、天津东站
27、店、深圳店、郑州建设路店、北京店、郑州二七的海口店、天津东站店、深圳店、郑州建设路店、北京店、郑州二七店等相继倒闭，仅存天津楼店一家，还是单店经营，所有权归该店经店等相继倒闭，仅存天津楼店一家，还是单店经营，所有权归该店经理冯保功所有。就这样，负债总额高达成理冯保功所有。就这样，负债总额高达成36003600万元的河南万元的河南“红高梁红高梁”烩面有限公司最终破产，其创始人乔赢也因非法集资涉嫌犯罪而被逮烩面有限公司最终破产，其创始人乔赢也因非法集资涉嫌犯罪而被逮捕。捕。思考：失败的原因：思考：失败的原因：反思：反思一：成长策略选择错误，把小企业当作大企业。反思一：成长策略选择错误，把小企业当作
28、大企业。反思二：对财务管理的认识不正确。反思二：对财务管理的认识不正确。反思三：过分扩大品牌的效应。反思三：过分扩大品牌的效应。反思四：忽视产品开发与组合。反思四：忽视产品开发与组合。反思五：员工的培训作为企业的经营战略。反思五：员工的培训作为企业的经营战略。自我认识不足，自我认识不足，欲速则不达。欲速则不达。失败的根本原因失败的根本原因 第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析 企业内部环境分析的目的企业内部环境分析的目的 企企业内部环境分析的目的业内部环境分析的目的 外部环境的分析外部环境的分析 企业应做什么？企业应做什么？内部环境的分析内部环境的分析 企业能做什么？企业能做什么？企
29、业内部环境分析的重要性企业内部环境分析的重要性（1 1）企业所拥有的资源具有）企业所拥有的资源具有“异质性异质性”；（2 2）这些资源在企业之间的）这些资源在企业之间的“非完全流动性非完全流动性”。资源基础理论资源基础理论 结论：结论：企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同企企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。更容易获得持久的超额利润和竞争优势。1 1 1 1、奖金的思考、奖金的思考、奖金的思考、奖金的思考 现象思考：现象思考：现象
30、思考：现象思考：2 2 2 2、同样是模特，为什么女模特的收入高于男模特？、同样是模特，为什么女模特的收入高于男模特？、同样是模特，为什么女模特的收入高于男模特？、同样是模特，为什么女模特的收入高于男模特？企业内部环境分析的思路？企业内部环境分析的思路？企业内部环境分析的思路？企业内部环境分析的思路？外部环境的分析是由外到里，那么外部环境的分析是由外到里，那么外部环境的分析是由外到里，那么外部环境的分析是由外到里，那么内部环境的分析则是由低到高。内部环境的分析则是由低到高。内部环境的分析则是由低到高。内部环境的分析则是由低到高。第一节 企业资源的分析 企业资源企业资源指贯穿于整个企业经营、技术
31、开发、指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质和非物质形态的要生产制造、市场营销等各个环节的一切物质和非物质形态的要素。素。一、企业资源的分类一、企业资源的分类 资源是否容易辨识资源是否容易辨识有形资源有形资源无形资源无形资源金融性资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能融资能力；企业内部产生现金流的能力。力。物理性资源物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。原材料的渠道和价格。人力资源人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、干队伍情况、员工忠诚感、员工忠诚感、
32、企业培训企业培训力量和水平。力量和水平。有形资源有形资源案例案例 一定要洗七遍一定要洗七遍 技术资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。应用上述资源所需的知识。创新资源创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。念、新组合。商誉商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，存在于社是指通过社会历史演变
33、积淀下来的，存在于社会人际关系状态中的各种资源。会人际关系状态中的各种资源。无形资源无形资源 富人的智慧富人的智慧 案例案例资源暂时性资源暂时性流量资源流量资源暂时的，可以及暂时的，可以及时调整的资源时调整的资源存量资源存量资源通过漫长时间通过漫长时间积累而形成的积累而形成的 对企业持久竞争力而言，存量资源比流量资源作用要大对企业持久竞争力而言，存量资源比流量资源作用要大得多。得多。随着时间的延伸，许多流量资源积累变成企业宝贵的存量随着时间的延伸，许多流量资源积累变成企业宝贵的存量资源。资源。二、企业资源分析的过程1 1、分析现有资源、分析现有资源 管理者和管理组织资源管理者和管理组织资源 企
34、业员工资源企业员工资源 市场与营销资源市场与营销资源 财务资源财务资源企业资源清单企业资源清单 生产资源生产资源 设备和设施资源设备和设施资源 组织资源组织资源 企业形象资源企业形象资源 2 2、分析资源的利用情况；、分析资源的利用情况；投入与产出的比例表示。投入与产出的比例表示。3 3、分析资源的应变能力；、分析资源的应变能力；4 4、进行资源的平衡分析；、进行资源的平衡分析；业务平衡分析业务平衡分析 现金平衡分析现金平衡分析 高级管理者资源平衡分析高级管理者资源平衡分析 战略平衡分析战略平衡分析 企业资源的分析目的在于找出企业的资源强势（企业竞争企业资源的分析目的在于找出企业的资源强势（企
35、业竞争资产）、资源弱势（竞争负债），从而确定形成企业竞争力的资产）、资源弱势（竞争负债），从而确定形成企业竞争力的战略性资源。战略性资源。资源不等于能力资源不等于能力 能力能力指运用、转换和整合资源的能耐。指运用、转换和整合资源的能耐。资源资源外显、静态、有形的，客观被动对象。外显、静态、有形的，客观被动对象。能力能力潜在、动态、无形的，主观能动条件。潜在、动态、无形的，主观能动条件。第二节第二节 企业能力的分析企业能力的分析第二节第二节 企业能力的分析企业能力的分析 企业有哪些能力？企业有哪些能力？能力能力组织、组织、文化文化生产生产能力能力营销营销能力能力财务财务能力能力 企业筹集、使用资
36、金、赚取利润的能力。企业筹集、使用资金、赚取利润的能力。1 1、为什么同样的企业，同样的资源，有的企业就赚钱？、为什么同样的企业，同样的资源，有的企业就赚钱？企业不同的企业不同的财务管理能力财务管理能力 2、为什么赚第一个、为什么赚第一个100万很难，而第一个万很难，而第一个1000万就不难？万就不难？投资的倍增效应投资的倍增效应一、财务能力分析一、财务能力分析一个企业财务能力通过什一个企业财务能力通过什么来反映？么来反映？通过财务比率通过财务比率 如何通过财务比率来如何通过财务比率来 反映一个企业财务能力？反映一个企业财务能力？财务比率的对比分析法财务比率的对比分析法 企业过去企业过去同行业
37、的先进水平同行业的先进水平二、营销能力分析二、营销能力分析 营销能力是指企业产品竞争能力、销售活营销能力是指企业产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力。包括：动能力、新产品开发能力和市场决策能力。包括：1 1、产品竞争能力（市场占有率、市场扩大率等）、产品竞争能力（市场占有率、市场扩大率等）2 2、销售活动能力、销售活动能力 3 3、新产品开发能力、新产品开发能力 4 4、市场决策能力、市场决策能力 1 1、产品竞争能力（市场占有率、市场扩大率等）产品竞争能力（市场占有率、市场扩大率等）案例：案例：19851985年，张瑞敏到青岛地冰箱厂。年，张瑞敏到青岛地冰箱厂。别人委托买
38、冰箱，发现别人委托买冰箱，发现400400台冰箱台冰箱7676台有毛病。台有毛病。76 76台冰箱全部用锤子砸坏。台冰箱全部用锤子砸坏。海尔三年后获国家质量金奖。海尔三年后获国家质量金奖。现在的海尔具有极强的产品竞争能力现在的海尔具有极强的产品竞争能力 2 2、销售活动能力、销售活动能力 案例：向和尚推销木梳案例：向和尚推销木梳 土豆的推广土豆的推广 3 3、新产品开发能力、新产品开发能力 案例：美国哥伦比亚大学实验案例：美国哥伦比亚大学实验 6 6种口味，种口味，242242各经过，各经过，60%60%试吃，试吃，3%3%购买。购买。24 24种口味，种口味，260260人经过，人经过，40
39、%40%试吃，试吃，0%0%购买购买.4 4、市场决策能力、市场决策能力 推销鞋子的故事推销鞋子的故事 三、生产管理能力分析三、生产管理能力分析 企业的生产过程包括企业的生产过程包括将投入转变为产品或服务的所将投入转变为产品或服务的所有活动。有活动。狭义的生产管理：与产品制造直接相关的生产管理过程。狭义的生产管理：与产品制造直接相关的生产管理过程。广义的生产管理：对全部的生产活动进行综合、系统的管理。广义的生产管理：对全部的生产活动进行综合、系统的管理。生产过程分析生产过程分析 生产能力分析生产能力分析 生产管理包括生产管理包括 库存分析库存分析 劳动力分析劳动力分析 质量分析质量分析1 1、
40、流水生产、流水生产 流水生产是指生产对象按照一定的工艺路线顺流水生产是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。工业作业地生产过程。2 2、精益生产、精益生产日本丰田日本丰田 精益生产方式管理，是一种以顾客需求为拉动，精益生产方式管理，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。3 3、细胞生产（单元生产）（孤岛生产）、细胞生产（单元生产）（孤岛
41、生产）由少数几名作业员组成独立的生产单元，完成相由少数几名作业员组成独立的生产单元，完成相对完整的一系列作业内容。对完整的一系列作业内容。是精益生产的组成内容之一。是精益生产的组成内容之一。四、组织效能的分析四、组织效能的分析 五、企业文化的分析五、企业文化的分析 企业文化企业文化基于共同的价值观之上，企业全体职工基于共同的价值观之上，企业全体职工 共同遵循的目标、行为规范和思维方式共同遵循的目标、行为规范和思维方式 的总称。的总称。第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析 核心能力理论核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德和哈默是美国战略学家帕拉汉尔德和哈默等为代表的学者于等为代表的学者
42、于19901990年提出的。他们在哈佛商业评论上年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了发表了“公司核心能力公司核心能力”一文。其后，一文。其后，“核心能力说核心能力说”在企业在企业界得到广泛的应用。界得到广泛的应用。第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析 一、企业核心能力的概念一、企业核心能力的概念(企业核心竞争力）企业核心竞争力）核心竞争力核心竞争力组织中的积累性学识，特别是关于如何组织中的积累性学识，特别是关于如何协调协调不同的生产技能和有机不同的生产技能和有机整合整合多种技术流的学识。多种技术流的学识。企业核心竞争力企业核心竞争力企业核心竞争力企业核心竞争力企业竞争力企业竞争力企业
43、竞争力企业竞争力资源资源资源资源能力能力 此后此后19981998年学者将核心竞争力依据对公司价值的年学者将核心竞争力依据对公司价值的高低以及运作困难程度等层次细分为：高低以及运作困难程度等层次细分为：第一层：资源第一层：资源资源是企业的基础，要强化企业的能力，企业必须要有优资源是企业的基础，要强化企业的能力，企业必须要有优质的资源。资源不足后质量不符合要求，将会直接影响企业能质的资源。资源不足后质量不符合要求，将会直接影响企业能力的形成。力的形成。第二层：能力第二层：能力即企业职能性的能力。由企业拥有的资源整合而成。同时即企业职能性的能力。由企业拥有的资源整合而成。同时它又是竞争能力形成的基
44、础。如制造能力、营销能力、它又是竞争能力形成的基础。如制造能力、营销能力、R&DR&D能能力等等。力等等。第三层：企业竞争力第三层：企业竞争力 它是企业职能性能力的有机协调和整合，它覆盖多个职能它是企业职能性能力的有机协调和整合，它覆盖多个职能性能力。性能力。如果一个企业只有一种产品或一个事业战略，那么这种企如果一个企业只有一种产品或一个事业战略，那么这种企业竞争力也是企业的核心竞争力。业竞争力也是企业的核心竞争力。第四层：企业核心竞争力第四层：企业核心竞争力 核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，全部的事业部核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，全部的事业部战略共享的技能和知识，是组织中的集
45、体学习。这是竞争能力战略共享的技能和知识，是组织中的集体学习。这是竞争能力的最高层次。的最高层次。企业使命核心竞争力企业使命核心竞争力 对对 运运企业战略竞争力企业战略竞争力 工工 作作 司司 困困 价价 难难事业战略能力事业战略能力 值值 程程 的的 度度 增增职能战略资源职能战略资源 加加 企业战略层次企业战略层次 核心能力层次核心能力层次第一层：企业资源 资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先要获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层的能力形成。第二层：能力 能力主要是指企业的职能性的能力，如研发能力、销售能力，由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形
46、成的基础。第三层：企业竞争力 企业竞争力是企业职能能力的有机协调和整合。它以产品和经营单位来衡量。如果一个企业只有一个产品或经营单位，则这种竞争能力也是企业的核心能力。第四层：核心竞争力 是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，是组织中的集体学习。是不同经营单位竞争能力的整合和协调。结论：结论：资源是企业能力的基础；资源是企业能力的基础；能力是企业核心竞争力的源泉；能力是企业核心竞争力的源泉；核心竞争力是开发企业持续竞争优势的基础；核心竞争力是开发企业持续竞争优势的基础；由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力呈现由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力呈现出价值上升的
47、趋势，同时也伴随着实施难度的增加。出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。二、核心能力的特征二、核心能力的特征 title 不易被竞争对手所模仿不易被竞争对手所模仿 进进入各种市入各种市场场的的潜力潜力核心能力可以叠加核心能力可以叠加 1.1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力。潜力。是企业多角化经营的基础是企业多角化经营的基础,它是差别化竞争它是差别化竞争优势的源泉。优势的源泉。2.2.核心能力应不易被竞争对手所模仿。核心能力应不易被竞争对手所模仿。由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创
48、性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。只要保护得好，它是不易被对手模仿的。3.3.核心能力可以叠加：核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。力的组成部分。案例分析案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。经营。德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减
49、燥、安全性等方面的核心能斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。案例分析案例分析 本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把在自己的前途局限于摩托车。由于本田把在发动机和传发动机和传动系统方面动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。船用发动机和发电机，等等。二、核心竞争力形成的
50、标准二、核心竞争力形成的标准能力能力不可不可替代替代难以难以模仿模仿稀少的稀少的能力能力有价值有价值的能力的能力战略行动：迪士尼公司战略行动：迪士尼公司 19261926年，沃尔特年，沃尔特-迪士尼正式成立自己的迪士尼正式成立自己的“沃尔沃尔特特迪斯尼迪斯尼”公司。公司。不久，全世界最知名的卡通人物不久，全世界最知名的卡通人物米老鼠米老鼠诞生了。诞生了。19331933年迪士尼创作出了年迪士尼创作出了三只小猪三只小猪。19341934年，沃尔特年，沃尔特迪士尼公司将迪士尼公司将唐老鸭唐老鸭推上舞台。推上舞台。19551955年沃尔特年沃尔特-迪士尼公司开放出第一个主题公园对公众开放。迪士尼公司