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1、供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l翁智刚 ph.d.candidateltel;87353876lMy page:lE-mail:l西南财经大学工商管理学院供应链管理供应链管理l现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。l竞合经济时代的来临。l电子商务的四个阶段：l信心发布互动交流企业一体化供应链集成。l大网络经济！全球化（飞机制造）l供应链的地位竞争&品牌 通吃供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l推荐教材:l供应链管理-战略规划与运营l(第二版)lSupply chain management lstra
2、tegy planning&o perrationlSunil chopra&peter meindl l社会科学文献出版社 2003年2月l供应链与物流管理l马士华l机械工业出版社l考核要求：l文献综述：l2-3篇论文l博览群书&个人观点lEXEL操作l统计基础供应链管理供应链管理-战略、规划与运营战略、规划与运营l知识结构：l构建供应链分析的战略框架l战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素l供应链中的需求与供给管理l需求预测、总体规划、控制可预测变量l供应链中的库存管理与规划l规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水平l供应链中的运输、网络设计和信息l供应链的协调及电子商务
3、l影响供应链决策的财务因素供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l第一部分l构建供应链分析的战略框架l第一章 理解供应链：流程与价值l第二章 供应链运营：l竞争战略供应链（暨内部）战略的匹配l第三章 供应链驱动要素与障碍因素供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l第一章、理解供应链l一、什么是供应链l二、供应链决策阶段l三、供应链流程分析l四、供应链流的重要性l五、案例供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l一、供应链：l它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。l所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分
4、销、财务和顾客服务等。l供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流lDell direct mktg，positioning&short scml目的:满足顾客需求、并盈利供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营P&GW-MART DCW-MARTCONSUMER ROSPECT塑料制造商石油公司包装制造商纸品公司油脂化工公司木材公司供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l供应链的目标：l整体价值最大化？！l最大顾客让度价值对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。l收入：顾客l成本：信息流、产品流、资金流l问题：利益主体不同！lEg-手机市场促销供应链管理供应
5、链管理-战略规划与运营战略规划与运营l案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成本c0=2，批发价c1=4。lr销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1lr=360000-120000p+60000c1=0lP=5 q=60000 r销=60000 r制=120000 r供=180000l整合后：？（演算过程略）lp=4 q=120000 r供=240000供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l二、供应链决策阶段l1、供应战略或设计l确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。l
6、时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、供应链规划l制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、后备库存、促销时机和规模。l需考虑需求、竞争等不确定因素。l3、供应链运营l针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l三、供应链流程分析环节法顾客定购环节补充库存环节生产环节获取环节零售商分销商制造商供应商清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l1、
7、顾客定购环节：l顾客&零售商l顾客抵达：进入超市、打电话、上网l目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）l顾客订单递交：放入购物车l顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达l顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、补充库存环节：l分销商&零售商l零售订货发起:清库、设计补货l零售订单递交：准确、快速l零售订单完成：大额l零售订货接收：更新库存记录、结账供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、生产环节：l分销商&制造商l订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单l生产安排：批量、需求预测l生产和运输；质量、成本、时间l货物到
8、达分销商、零售商或顾客供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l4、原料获取环节：l制造商&供应商l原料订单：确定性l生产计划：l生产与运输：l制造商接受原材料：供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营四、供应链流程分析推拉法l拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。l推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测l要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于设计相关战略。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营订购补货生产获取拉动流程推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式供应链管理-战略规划与运营订购生产获取拉
9、动流程推动流程顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商订单到达Dell模式供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l五、供应链流程分析l成功案例：delll84成立，93唯一亏损，后整合供应链l直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预测。l库存出清周期：10天 verse 80-100天 l信息交流：向供应商提供一手资料l生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚大规模、稳定生产l产品及零部件质量（顾客问题、升级）l现金流：-5天供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l失败案例：quaker oats购并snapple（17亿3亿）lQo拥有运动饮料最高销售机
10、构gatorade，在美国南部和西南部销售力量非常强大。lSnapple在美国东北和西海岸实力雄厚l问题：lGatorade是自产，主要在超市和副食店l snapple是转包生产，在饭店和独立零售商供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l六、供应链案例分析:l1、微电子公司lPC机直销制造商,电话或互联网订购。在Idaho有一条组装线，还有一家分包商。没有成品库存，完全按顾客订单组装。不生产附属设施，存在FE为其设立的仓库和Idaho工厂。个人订单，FE将计算机和附设交递，还可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和附设海运和空运。l？为什么一些组装线布局在其他地方l？为什么自己仅拥
11、有一个工厂l？为什么个人订单在途中配套l？为什么有空运和海运供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、7-11l在200个国家有17000家分店，日本7000家。经营目标：在顾客需要时向其发出产品。区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度。新鲜食品占很大比重，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货。所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接，所有进货在配送中心集中，投入零售信息系统建设，收集分析和扫描数据，得出分析结果，作为订货、分类和销售依据，找出周转慢的商品，分析新产品业绩。l？为什么他选择在特定区域集中l？为什么不现场制作l？为什么不直接由供应商送货，而是配送中
12、心l？信息系统作用供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、Amazonl市场份额200亿，根据顾客订单从分销商出购进图书，它拥有数家仓库，存储畅销书，有时也从分销商出购进其他图书。公司利用邮政服务和UPS、FE。l传统书商Borders和Barnes and noble也开始网上售书，并共用仓库和运输系统。l？网上售书的优势劣势l？评价传统书商行为l？电子商务产品主要是那些供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l第二章 供应链运营l获取战略匹配与战略范围l1、竞争战略与供应链战略l2、获取战略匹配l3、拓展战略范围供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l
13、一、竞争战略与供应链战略l公司竞争战略界定公司产品和服务满足顾客需要的类型。定位！（大学？银行？）lW-mart：成本l7-11：便利、新鲜、品种丰富lDell：合理价位提供个人化、多品种产品，等待一周。lCompaq：选择、服务、及时lEg：Benz vers lexuall希望饲料：？供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l价值链：l产品开发战略：分为内部主动追求型（ms，intel），外部驱动型。l营销战略：STPl供应链战略：包括传统的供应战略、生产运作战略、物流战略；研究信息、库存、运输和生产设施决策。l供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系。市场营销新产品开发生产
14、制造服务配送财务、会计、信息、人力资源供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l二、获取战略匹配l战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；既竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致。l竞争战略必须与所有职能战略相互匹配l效率-灵活反应l不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略l如Dell 公共平台设计、公共零部件供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l1、如何获取战略匹配l（1）理解顾客l顾客需要：所需产品数量、愿意忍受的反馈时间、所需产品种类、要求服务水平、产品价格、预期产品创新周期l潜在需求不确定性：不同于需求不
15、确定性,是供应链不确定性的直接后果，是指公司必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。l牙膏&电脑l潜在需求不确定性受顾客需求特性影响，也体现为服务水平影响。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营顾客需求导致潜在需求不确定性需求量增长供货期缩短要求的品种增多获取的渠道增多创新速度加快要求服务水平提高增大,需求变动增大增大,订单反应时间减少增大,每种产品需求分散增大,总需求分散给更多渠道增大,新产品增加不确定性增大,应付偶然需求高峰顾客需求对潜在不确定性影响供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求低潜在需求不确定性高潜在需求不确
16、定性纯粹功能性产品:汽油组装产品:牙膏既有产品新式样:轿车全新产品:新药供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营lFisher 潜在需求不确定性与需求的其他特点:l_1997l需求不确定产品通常是不成熟的产品,竞争对手少,边际效益高.l需求更加确定时,预测会更准确l潜在需求不确定性增加,供需平衡难度加大l潜在需求不确定性高产品,积压和清销量大供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l（2）理解供应链l反应能力和盈利水平l反应能力:对大幅度变动的需求量的反应,满足较短供货期的要求,提供多品种,生产具有高度创新性的产品,高服务水平.l反应能力强的代价:生产能力,库存,物流能力(
17、闲置)供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l反应能力-盈利水平边界曲线成本低低高高反应能力供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l（3）获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l竞争战略与职能战略之间的匹配l战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！竞争战略信息技术战略财务战略人力资源战略产品开发战略市场营销战略供应链战略:生产,库存,提前期,采购,运输供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营总成本领先型战略快速市场反应型战略主要目标产品设计战
18、略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求最低成本最大业绩边际收益低,低价提高利用率最小库存立足成本缩减供货期在成本质量上选择低成本运输快速需求反应柔性设计系统，延迟差异化边际收益高,高价维持边际生产能力弹性库存大幅缩短供货期速度弹性质量上选择快捷运输供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、影响战略匹配的其他问题:l（1）多种产品和顾客群l既有高不确定性需求商品,又有低不确定性需求商品;既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。l关键：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链。l可以为每一产品建立单独供应链,并共享与其他产
19、品的联系,l缺点：将会失去规模优势。l如：运输能力，弹性生产线，仓库布局供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l（2）产品生命周期l早期:需求不确定,边际收益高,供给水平要高,成本其次。l后期:需求相对稳定,竞争激烈,价格是关键。l专利后的药品！；Inter公司反应能力盈利水平成熟期开发期反应能力变动范围需求不确定性变动范围战略适用范围指向原点的战略匹配供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l（3）竞争性随时间变动:l价格和个性化！l竞争者可以改变市场格局。lEg:电信、长虹和联想的低价策略？l以合理的价格生产品种十分丰富的产品l药品和保健品的期待！供应链管理供应链管理
20、-战略规划与运营战略规划与运营l三、拓展战略范围l战略匹配范围是指供应链中的各种职能和各阶段，他们拥有一体化战略，共有一个战略目标。l横向：战略匹配范围跨越不同的供应链阶段，从供应商前嗍到顾客。l纵向：相互协调的不同职能战略竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l1、公司内、经营部门范围内：最小局部成本观点l50-60年代，有限范围观点占主流，供应链中每个阶段的各经营部门都努力使自身成本最小化。l如：运输部门，可能运输成本最小，但反应能力，其他部门成本增加供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、公司内、职能部门范围内：
21、职能部门成本最小化观点l多个经营部门组成一个职能部门。供应链职能部门包括生产部门、仓储部门和运输部门。l如：供应链职能部门，不止考虑运输成本，还要考虑仓储及其他与供应链相关的成本。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化观点。l如：利润=收入-成本l增加成本，增加收入。l如:市场开发l增加库存，改善服务水平。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l4、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。l顾客支付与供应链总成本之间的差值。l90年代，速度成为供应链成功的关键驱动，各公司只注意内部，忽略公司边界。l？质量、成本、反应！l
22、如：共同减少库存,增强反应能力供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l5、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。l普拉哈拉德的饼圈和星云企业集群理论。l静态：l动态：满足不断变化的单个顾客需求，与许多不同公司结成战略伙伴关系，公司间范围弹性。l弹性：公司与供应链不同阶段的伙伴关系随时间发生变化。l公司战略与运作必须具有足够的弹性。l弹性的公司范围使战略匹配适应于一个变动的目标，随着竞争环境日趋动态，弹性变得愈加重要。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营供应商 制造商 分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略营销战略供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略
23、规划与运营l第三章 供应链的驱动要素与障碍要素l1、供应链运营的驱动要素l2、构件驱动要素的框架结构l3、库存l4、运输l5、信息l6、战略性配合的障碍因素供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l一、供应链运营的驱动要素(drivers)l1、库存(inventory)：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影响盈利能力和反应能力。l2、运输(transportation)：方式和路径l3、设施(facilities)：供应链网络中物资储存、装配和制造的地方。包括生产场所和储备场所。l涉及：设施选址、功效和弹性决策l4、信息(information)：有关顾客、库存、设施和
24、运输的资料及分析。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营二、供应链决策制定的框架结构竞争战略供应链战略库存运输设施信息供应链结构盈利能力反应能力供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营lEg：WAL-MARTl竞争战略：可信赖，低成本l供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力。l库存：较低库存（crossdock）盈利反应l运输：高水平市场反应:高效车队盈利反应l信息：大量投资盈利反应供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l三、库存l1、库存的作用l存在供求不匹配：大量存货，增加需求；大量生产，规模效益；大量采购和运输，规模效益。l库存遍布于供应链。
25、库存是供应链的主要成本来源。ljust in time？！l库存（I）对供应链中的物流周转时间（T）和销售速度（R）也有影响lLittle法则lI=R*Tl如：每小时销售10辆汽车，每辆汽车装配流程10小时，库存应为100辆。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、库存在竞争战略中的作用l高水平反应厂商：在靠近消费者的地方设置大量库存。l如：百货公司多品种大容量存货（高服务）溢价l低成本厂商：集中仓储供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、库存决策组成要素l循环库存：用于满足在供应商两次供货之间的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原料的规模权
26、衡采购成本和存货成本。l安全库存：应对需求量超过预期数时的库存，是为了应付不确定性需求。l季节库存：应对可预料的需求变化的库存供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l四、运输l1、运输在供应链中的作用l影响：反应能力、盈利水平、库存水平、设施布局l2、运输在竞争战略中的作用l考虑目标顾客的需要。l如：隔夜送达、低成本海运供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、运输决策的组成要素l运输方式：空运、公路、铁路、水路、管道、电子（e-mail、mp3、超星）l路径与网络（地点+路径）l内部化还是依靠第三方供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l五、设施l1、设
27、施在供应链中的作用l设施即供应链的所在地（来源地或目的地）l设施及其相应的能力，是供应链运营的关键要素，影响供应链的反应能力和盈利能力。l2、设施在竞争战略中的作用l丰田和本田在其进入的每一个市场开设生产基地，提高反应能力供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、设施决策的组成要素l区位布局：集中-规模；分散-反应；以及宏观经济因素、战略性要素、劳动力质量（indian）、设施成本、基础设施（沿海）、税收等全要素成本l设施能力：灵活性和盈利性l大额超额能力小额超额能力l生产方式：l以产品为中心以职能为中心供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l4、仓储方式l存货单元式
28、仓储(SKU-stock keeping unit)storage：同类产品集中l劳动密集式仓储(job lot storage)：顾客需求集中l对接仓储(crossdocking)供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l六、信息l1、信息在供应链中的作用l信息连接供应链的不同阶段，使各阶段相互协调。l信息影响供应链的日常计划和运营l2、信息在竞争战略中的作用l(许多信息)可以同时提高反应能力和盈利能力l如：Anderson windows 向客户推出个性化商品，50000个部件任意组合。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、信息决策的组成要素l推动型与拉动型l推
29、动型：详尽的原材料需求计划（MRP）l拉动型：实际需求信息以极快速度传递整条供应链(适时反应)。l供应链协调与信息共享l预测和总体规划l预测：制定关于未来需求和环境的工作方案l规划：将预测转换为行动供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l可利用的技术l互联网（WWW）l企业资源规划系统（ERP）l供应链管理软件（SCM）l顾客关系管理软件（CRM）供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l七、战略性配合的障碍因素l1、产品种类的增多（需求不确定性）l2、产品生命周期缩短（需求不确定性）l3、顾客要求不断增加l4、供应链所有权分裂l5、全球化（全球配置资源、竞争加剧）l6、
30、执行新战略的困难麦肯锡咨询公司7S供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l第二部分 供应链中的需求和供给规划l第四章 供应链需求预测l第五章 供应链总体计划l第六章 供应链中的供给和需求规划：控制可预测变量供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l第四章 供应链需求预测l一、预测的作用与特征l二、预测的组成部分及预测方法l三、需求预测的基本方法l四、预测的时间序列l五、预测误差的测定方法l六、案例：天然气公司的需求预测供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l一、预测在供应链中的作用与特征l1、作用：lScm所有战略性与规划性决策的基础l推：规划生产能力、库存l
31、拉：规划供给水平零部件和生产线l其他：l生产：日程安排、库存管理、总体计划l营销：销售资源配置、促销、新产品开发l财务：投资与预算l人事：雇员计划l难点：服务需求预测？!供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、预测特征l错误难免：预期值、误差范围l精确性：长期预测短期预测l 综合预测单独预测供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l二、预测的组成部分与方法l1、预测通常是很困难的，尤其是对未来的预测yogi berral科学系统+预测艺术（个人信息能力）l影响预测的因素：l供应链反应时间l经济状况l产品特征l过去需求l计划的广告、价格折扣或者营销策略l竞争对手行动与博
32、弈供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、预测方法lqualitative：主观，主要是新事物，缺乏历史数据和经验lTime series：假设历史数据能够预测未来，环境稳定lCasual：假设预测结果与外界因素高度相关，环境多变lSimulation：模仿消费者选择l复合性预测法！供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、基本概念l被考察需求=系统需求+随机需求l系统需求：可以用历史数据预测的部分l需求水平l需求趋势l季节性需求l随机需求：不能也不必预测的需求randoml如果没误差，则不准确随机需求已经夹杂在系统需求中了，需要剔除！供应链管理供应链管理-战略规
33、划与运营战略规划与运营l4、Time seriesl静态法：只对需求中系统需求的各部分预测一次，以后有新的需求也不更新。l方法：需求回归l适应法：根据新的需求更新对系统需求预测的各个要素l方法：移动平均、指数平滑供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l三、需求预测的基本方法l1、明确预测目的：支持scm相应的决策，明确预测期限l2、将需求规划和预测结合起来l需求规划：包括生产能力计划、生产计划、促销计划、购买活动；并建立在信息系统和人力资源管理层面，以彼此协调。l多功能团队预测！供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、影响需求预测的主要因素l企业必须以市场需求而不是
34、以销售数据为依据只有疲软的产品，没有疲软的市场！l产品的替代与互补l可利用的供给资源：能否快速反应l4、理解和识别顾客群（市场细分）l5、决定适当的预测方法l6、确定预测效果的评估方法和误差的测度方法供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l四、预测的时间序列法l复合型：l系统需求=需求水平*需求趋势*季节性需求l附加型：l系统需求=需求水平+需求趋势+季节性需求l混合型：l系统需求=（需求水平+需求趋势）*季节性需求供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l1、静态方法l系统需求=（需求水平+需求趋势）*季节性需求l在t期预测t+l期的需求：lFt+l=L+(t+l)TS
35、t+l lL=基期的预计需求水平（提出季节性影响后）lT=预计需求趋势lSt=预计t期的季节需求lDt=实际观测的t期需求lFt=预测的t期需求供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营年份季度时期t需求量Dt剔除季节影响后的需求199821800019983213000199843230001975019991434000206251999251000021250199936180002175019994723000225002000183800022125200029120002262520003101300024125200041132000200111241000供应链管理供应
36、链管理-战略规划与运营战略规划与运营供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l预测需求水平和需求趋势l首先，剔除季节性需求影响lP:连续几个周期的平均值l从l+1到l+p这段时期的平均需求是l+(p+l)/2时期剔除季节性影响后的需求lDt=(Dt-p/2+Dt+p/2+2Di)/2p偶数lDt=(Di)/p 奇数l如p=4，t=3，D3=(D1+D5+2Di)/2*4l如p=3，t=3，D3=(D2+D3+D4)/3供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营D=L+tT供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营lD=L+TtlExel(工具/数据分析/回归)l输入Y
37、范围：c4:c11l输入X范围：a4:a11lD=18439+524tCoefficients标准误差Intercept18438.99440.8087X Variable 1523.809563.95925供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l接下来，预测季节性变动趋势lSt=dt/Dtl季节性需求lSi=(Sjp+i)/Rl如：lS1=(S1+S5+S9)/3=（0.42+0.47+0.52）/3=0.47lS2=(S2+S6+S10)/3=（0.67+0.83+0.55）/3=0.68lS3=(S3+S7+S11)/3=（1.15+1.04+1.32）/3=1.17lS4=
38、(S4+S8+S12)/3=（1.66+1.68+1.66）/3=1.67供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营时期t需求量Dt剔除季节影响后的需求季节性需求18000189630.421874176213000194870.667111408323000200111.149367848434000205361.655629139510000210590.474856356618000215830.833989714723000221071.040394445838000226311.679112721912000231550.5182465991013000236790.5490
39、096711132000242031.3221501471241000247271.658106523供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l静态预测：lF13=(L+13T)S13l=(18.439+13*524)0.47=11868lF14=(L+14T)S14l=(18.439+14*524)0.68=17527lF15=(L+15T)S15l=(18.439+15*524)1.17=30770lF16=(L+16T)S16l=(18.439+16*524)1.67=44794供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、适应性预测法l假设需求趋势或者季节性需求也要
40、变动lLt=t期末的预计需求水平lTt=t期末的预计需求趋势lSt=t期末预计季节需求lDt=t期实际观测的需求lFt=t期的预测需求lEt=t期的预测误差lAt=t期的绝对误差lMAD=平均绝对偏差=At的平均值供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l适应性需求预测步骤：l1、自动创建基期数据：静态的L.T.Sl2、预测：Ft+1=（Lt+lTt）St+1l3、预测误差：Et+1=Ft+1-Dt+1l4、修正误差：用已知的Et-1再去修正F，并作为下一期的基础数据供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l1、移动平均法l没有可观测的需求趋势或季节变动。l系统需求=需求水
41、平lLt=(Dt+Dt-1+Dt-2+.+Dt-N+1)lFt+1=Ltl当观测完t期后lLt=(Dt+1+Dt+Dt-1+.+Dt-N+2)lFt+2=Lt+1供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l案例：天然气在线公司l用4期移动平均预测5期lL4=(D4+D3+D2+D1)/4=19500lF5=L4lE5=F5-D5=19500-10000=9500l当得到5期的需求观察值后，修正第5期需求水平。lL5=(D5+D4+D3+D2)/4=20000时期t需求量Dt18000213000323000434000510000供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、
42、单一指数法l没有可观测的需求趋势或季节变动。lL0=1/n*D Ft+1=LtlLt+1=aDt+1+(1-a)Lt （0 a1）lLt+1=a(1-a)n Dt+1-nl案例：天然气在线公司用指数平滑法预测1期，已有12期数据lL0=1/12*D=22083 F1=L0=22083lEt=Ft-Dt=22083-8000=14083l设a=0.1lLt=aDt+1+(1-a)Lt=0.1*8000+0.9*22083=20674l第1期需求水平低于第0期，因为1期的实际需求低于预测供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、需求趋势修正后的指数平滑（holt模型）l呈现需求趋势但
43、没有季节变动。l系统需求=需求水平+需求趋势lDt=at+blFt=Lt+Tt Ft+n=Lt+nTtlLt+1=aDt+1+(1-a)(Lt+Tt)lTt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)Tt供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l案例：天然气在线公司holt模型法预测l回归 L0=12015 T0=1549l预测：F1=L0+T0=12015+1549=13564l预测误差：E1=F1-D1=13564-8000=5564l平滑 a=0.1 b=0.2l修正：L1=aD1+(1-a)(L0+T0)l=0.1*8000+0.9*13564=13008lT1=b(L1-L0)+
44、(1-b)T0l=0.2*(13008-12015)+0.8*1549=1438lF2=L1+T1=13008+1438=14446l初始预测过高，修正从13564到13008，预测趋势也从1549降到1438供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l4、需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑（Winter模型）l呈现需求趋势和季节变动。l系统需求=（需求水平+需求趋势）季节性需求lFt+1=(Lt+Tt)St+1 Ft+n=(Lt+nTt)St+nlLt+1=a(Dt+1/St+1)+(1-a)(Lt+Tt)lTt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)TtlSt+p+1=(Dt+1/
45、Lt+1)+(1-)St+1供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l案例：lL0=18439，T0=524，S1=0.47，S2=0.68，S3=1.17，S4=1.67l预测：F1=(L0+T0)S1=(18439+524)0.47=8913l预测误差：E1=F1-D1=8913-8000=913l平滑 a=0.1 b=0.2 =0.1l修正：lL1=a(D1/S1)+(1-a)(L0+T0)l=0.1*（8000/0.47）+0.9*（18439+524）=18769lT1=b(L1-L0)+(1-b)T0l=0.2*（18769-18439）+0.8*524=485lS1=(
46、D1/L1)+(1-)S1l=0.1（8000/18769）+0.9*0.49=0.47lF2=(L1+T1)S2=(18769+485)0.68=13093供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l五、预测误差的测定方法l分析原因：l可以运用误差分析，检查是否准确反映系统需求部分l误差用来解释意外事件l误差在一定范围是可以接受的；t期的误差是该期预测需求与实际需求的差值，对管理者来说，在采取预测的行动前估计误差值是十分重要的。lEt=Ft-Dt供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l衡量方法：lMSE表示误差的离散程度（mean squared error）lMSEn=
47、1/nE2tlAt表示t期误差绝对值（absolute deviation）lAt=|Et|lMADn表示平均绝对误差lMADn=1/n Atl如果正态分布，MAD可以用来预测随机需求部分标准差l=1.25MADlMAPEn表示平均绝对百分比误差lMAPEn=（|Et/Dt|）100/nl为辨别是否持续低估或者高估，用预测误差之和衡量lBias=Et 正态分布值为0 lTS路径信号（tracking signal）lTSt=Biast/MADt -6TSt 97980l为了减少批量规模，只能减少固定成本。如果期望批量规模为200，则lQ*=lS=(hC(Q*）2)/(2*R)l=0.2*500
48、*200*200/(2*12000)=166.74000供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l2、一批集中订购多种产品l固定订购成本的源泉：运输！l例：假设bestbuy4种型号电脑月需求均为1000，独立订购，经济批量为980，总循环库存为490*41960；但是，如果集中订购，月需求4000，总经济批量为1960，每种型号为490。l路径：相同货源地多产品分摊固定运输成本；多个供应商统一送货；给多个零售商集中送货。供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营l3、多产品或多客户批量规模l固定成本与产品种类相关lSi：订购i产品的附加成本lRi：产品i的年需求量lS：每次
49、订购与产品种类无关的成本l决策方案：lA每个产品经理独立订购lB产品经理联合订购，每一批包括所有各种型号产品lC产品经理联合订购，每一批包括选择性的产品供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营lA、分别独立订购lR1=12000,R2=1200,R3=120lS=4000,S1=1000,S2=1000,S3=1000lh0.2，C1=500,C2=500,C3=500bestbuy分别订购123年需求量120001200120固定成本500050005000Q*1095.445346.4102109.5445循环库存547.7226173.205154.77226年存储成本5477
50、2.2617320.515477.226订购频率10.954453.4641021.095445年订购成本54772.2617320.515477.226平均周转时间（/月）0.5477231.7320515.477226总成本109544.534641.0210954.45155140供应链管理供应链管理-战略规划与运营战略规划与运营lB.三种机型同时订购和运输lS*=S+S1+S2+S3l年订购成本S*nl年存储成本 R1hC1/2n+R2hC2/2n+R3hC3/2nl年总成本 R1hC1/2n+R2hC2/2n+R3hC3/2n+S*nl对n求导：ln*lS*=7000ln*（1200