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1、上外部环境分析上外部环境分析PPTPPT课件课件v现现代代企企业业经经营营的的实实质质，是是解解决决企企业业外外部部环环境境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。外部环境与企业战略外部环境与企业战略v松松下下总总裁裁松松下下幸幸之之助助回回答答经经营营秘秘诀诀时时说说：“没没有别的，看到下雨了，就要打伞有别的，看到下雨了，就要打伞”，v环环境境是是企企业业的的生生存存空空间间，对对环环境境的的侦侦察察是是制制定定企企业业战战略略的的关关键键一一步步。侦侦测测环环境境的的目目的的是是“知知彼彼”，即即商商机机、需需求求在在哪哪里里？威威胁胁问问题题
2、有有哪哪些些？v从从系系统统论论角角度度看看，企企业业作作为为一一个个开开放放系系统统，是是从从属属于于某某个个特特定定的的社社会会乃乃至至世世界界这这一一更更大大系系统统的的子子系系统统。影影响响和和制制约约企企业业生生产产经经营营活活动动的的外外部诸种因素的集合为环境。部诸种因素的集合为环境。一、企业的环境体系 企业环境体系是指根据系统/企业边界结合环境因素的特点，由企业外部环境因素和企业内部条件组成。宏观环境 外部环境 企业战 微观环境 略环境 内部条件内部环境内部环境组织结构组织结构组织文化组织文化战略资源战略资源组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境（任务
3、环境）（任务环境）行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定v战略环境的特点是：战略环境的特点是：(关键性环境因素）关键性环境因素）v1对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是全局性的而非局部性的。v2对对企企业业的的影影响响是是长长远远的的、现现在在和和未未来来的的，而而不是过去的。不是过去的。v3是动态的而不是静止的。是动态的而不是静止的。v企企业业面面临临的的外外部部环环境境分分为为三三个个层层次次：宏宏观观环环境境（一一般般战战略略环环境境）、行行业业环环境境（产产业业战战略略环环境境）和竞争环境（企业战略环境）。和竞争环境（企业
4、战略环境）。政政 治治 与与 法法 律律 环环 境境（Political）垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税税法法；外外贸贸法法规规；政政府府稳定性；产业政策稳定性；产业政策对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境（经济环境（Economic）GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境（社会文化环境（Social）人人口口统统计计；收收入入分分配配；生活方式演变；生活方式演变；人人们们工工作作期期望望水水平平；教教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术
5、环境（技术环境（Technological）政政府府对对研研发发投投入入；政政府府和和行行业业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。一、宏观环境因素可以概括为以下四类，即一、宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（一）政治环境(Political)（人口也可能是一种影响，包含人口数量、年龄结构、民族、收入分布）政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。（贸易障碍是一个有趣的争论）政治制度 政治体制 政府稳定性 法律环境 政府干预 政治稳定性 （二）经济环境(Econo
6、mical)v 企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。经济发展水平 经济结构 经济体制 经济政策 （三）社会环境(Social)v企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。（养老储蓄、工作时间以及妇女就业是一个有趣的现象）人口压力与就业预期 人口迁移与人口年龄分布 价值观与社会文化氛围 （四）技术环境（Technological)v 技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。（YO-YO)社会科技水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策与科技立法 PEST分析政治的政治环境法律环境政府
7、管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴案案 例例医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境v我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。v新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。v我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析（二）：经济环境v城城乡乡居居民民收收入入持持续续上上升升，居居民民的的保保健健意意识识不不断提高。断提高。v我我国国的
8、的资资本本市市场场不不断断发发育育、成成长长，企企业业的的融融资渠道和融资方式趋向多样化。资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析（三）：社会环境v国国民民教教育育水水平平逐逐步步提提高高，越越来来越越多多的的人人愿愿以以科学的眼光看待药品和保健品。科学的眼光看待药品和保健品。v人人口口结结构构呈呈现现老老龄龄化化，老老年年人人的的保保健健和和治治疗疗问题受到重视。问题受到重视。医药工业的PEST分析（四）：技术环境v各各种种新新型型的的淬淬取取技技术术可可能能在在制制药药领领域域得得到到广广泛的应用。泛的应用。v生生物物医医学学技技术术的的发发展展可可能能形形成成一一些些互互补补性
9、性或或是互为替代的产品。是互为替代的产品。二、行业环境二、行业环境1行业的特性行业的特性（1）从行业产品的主要经济用途来分）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性析行业特性建材行业 食品行业 汽车行业 商业行业 旅游行业 通讯行业。（2）从行业在工业生产过程中的位）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性置来分析行业的特性v 最终工业品行业。v 工业机械行业。v 工作母机行业。v 坯料、零部件行业。v 原材料、动力行业。（3 3）按主要资源消耗来确定行业特）按主要资源消耗来确定行业特性性 v 劳动密集型行业。v 资金密集性行业。v 技术密集型行业。（4）从行业所需资源的可靠性和）从行业所需
10、资源的可靠性和及时性分析及时性分析 行业依靠木材、石油等资源，则其发展受限制大，若依靠农产品，则受气候影响。（5）从行业技术发展趋势及前景）从行业技术发展趋势及前景分析分析 科学技术的发展导致高新技术领域的产生，某些领域，如信息、生物工程、新材料、新能源、等，对国民经济的发展产生重大影响。2行业地位行业地位 指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述：v行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。v行业吸收劳动力的数量在就业总量中的比重。v行业现状对社会经济影响的程度。v行业创汇能力。v行业的收入弹性系数。行业发展状况分析行业发展状况分析v产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临产业
11、战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以下内容：的战略环境，主要包括以下内容：v产业经济特性；产业经济特性；v 产业关键成功因素；产业关键成功因素；v产业生命周期；产业生命周期；v产业竞争环境产业竞争环境经济经济特性特性战战略重要性略重要性市市场规场规模模小市小市场场一般吸引不了大的或新的一般吸引不了大的或新的竞竞争者；大市争者；大市场场常常引起公司的常常引起公司的兴兴趣，因趣，因为为他他们们希望能希望能够够并在有吸引力并在有吸引力 的市的市场场中已中已经经建立建立稳稳固地位的固地位的竞竞争者。争者。市市场场增增长长率率快速增快速增长长的机会鼓励公司的机会鼓励公司进进入入该
12、该市市场场；缓缓慢增慢增长长的市的市场场使市使市场竞场竞争加争加剧剧，并使弱小的并使弱小的竞竞争厂商出局。争厂商出局。生生产产力力过过剩或剩或紧紧缺缺过过剩往往会降低价格和利剩往往会降低价格和利润润率，率，紧紧缺缺则则会提高价格和利会提高价格和利润润率。率。产业产业盈利水平盈利水平高利高利产业产业吸引新的吸引新的进进入者；入者；产业环产业环境境萧萧条往往会增加退出。条往往会增加退出。进进入退出障碍入退出障碍壁壁垒垒高往往可以保高往往可以保护现护现有公司的地位和利有公司的地位和利润润；壁；壁垒垒低低则则使得使得该产业轻该产业轻易被易被新新进进入者突破障碍。入者突破障碍。对购买对购买者来者来说说，
13、产产品是品是一个高价位一个高价位产产品品追追寻寻低价的低价的竞竞争者将增加争者将增加产产品是品是标标准化的准化的购买购买者的者的权权力增加，因力增加，因为为他他们们可以可以轻轻易的易的转换卖转换卖者。者。技技术变术变革迅速革迅速提高了提高了风险风险因素；投因素；投资资的技的技术设术设施或施或设备设备往往在尚未破往往在尚未破损损之前就已之前就已经陈经陈旧旧过时过时”。资资本条件本条件资资本需求往往使投本需求往往使投资资决策成决策成为为一个关一个关键键的因素，的因素，时间时间框架成框架成为为一个重要的一个重要的因素，成因素，成为为一个一个进进入和退出障碍。入和退出障碍。垂直一体化垂直一体化提高提高
14、资资本需求；在全本需求；在全线线整合、部分整合和非整合的企整合、部分整合和非整合的企业业之之间间往往会往往会产产生生竞竞争差异和成本差异。争差异和成本差异。规规模模经济经济具有成本具有成本竞竞争力所必需的争力所必需的规规模和市模和市场场份份额额的提高。的提高。产产品革新迅速品革新迅速缩缩短短产产品寿命周期；因品寿命周期；因为为存在交替存在交替领领先的机会，所以先的机会，所以风险风险会增加。会增加。1 1、产业经济特性、产业经济特性(案例）案例）2 2、产业关键成功因素分析、产业关键成功因素分析与技与技术术相关的相关的关关键键成功因素成功因素技技术术研究能力研究能力 在在产产品工品工艺艺和制造和
15、制造过过程中程中进进行有行有创创造性改造性改 进进的能力的能力 产产品革新能力品革新能力 在既定技在既定技术术上的上的专专有技能有技能运用网运用网络发络发布信息承接布信息承接订单订单、送、送货货和提供服和提供服务务的能力的能力 与制造相关性的与制造相关性的 关关键键成功因素成功因素低成本生低成本生产产效率效率 固定固定资产资产很高的利用率很高的利用率低成本的生低成本的生产产工厂定位工厂定位 能能获获足足够够的熟的熟练劳动练劳动力力劳动劳动生生产产率提高率提高 成本低的成本低的产产品品设计设计和和产产品工程品工程能能够够定制化地生定制化地生产产一系列一系列规规格的格的产产品品与分与分销销相关的相
16、关的关关键键成功因素成功因素强强大的批大的批发发分分销销商和特商和特约经销约经销商网商网络络 通通过过互互联联网建立起网建立起来来电电子化的分子化的分销销能力能力能能够够在零售商的在零售商的货货架上架上获获得充足的空得充足的空间间 拥拥有公司自己有公司自己的分的分销销渠道和网点渠道和网点 分分销销成本低成本低 送送货货速度快速度快与市与市场营销场营销相关相关 的关的关键键成功因素成功因素快速准确的技快速准确的技术术支持支持 礼貌的客礼貌的客户户服服务务 准确地准确地满满足客足客户订单户订单产产品品线线和可供和可供选择选择的的产产品很品很宽宽 推推销销技巧技巧 有吸引力的款式或包装有吸引力的款式
17、或包装客客户户保修和保保修和保险险 精准的广告精准的广告与技能相关的与技能相关的关关键键成功因素成功因素劳动劳动力力拥拥有卓越的才能有卓越的才能 质质量控制量控制诀窍诀窍 设计设计方面的方面的专专有技能有技能 在某一在某一项项具体的技具体的技术术上的上的专专有技能有技能能能够够开开发发出出创创造性的造性的产产品和取得品和取得创创造性的造性的产产品改品改进进能能够够将最近构想出的将最近构想出的产产品快速地品快速地经过经过研研发阶发阶段到达市段到达市场场组织组织能力能力 卓越的信息系卓越的信息系统统能能够够快速地快速地对变对变化的市化的市场环场环境做出反境做出反应应 能能够够熟熟练练地用互地用互联
18、联网网 和和电电子商子商务务做生意做生意 拥拥有有较较多的多的经验经验和技和技术术秘密秘密 其它关其它关键键 成功因素成功因素在在购买购买者中者中间拥间拥有有利的公司形象声誉有有利的公司形象声誉 总总成本很低成本很低 便利的便利的选选址址 公司公司职员职员在与所有客在与所有客户户打交道打交道时时都很礼貌，都很礼貌，态态度和善可度和善可亲亲 可可专专保保护护v3、行业的生命周期、行业的生命周期销售额利润额投入 成长 成熟 衰退阶段（时间）销售额利润图图1 行业生命周期曲线行业生命周期曲线行业不同生命周期阶段特点行业不同生命周期阶段特点：v投投入入期期：产品尚未定型，销售增长慢，产品开发、销售成本
19、高，利润低甚至亏损，竞争较少，风险大。因为产品质量和技术的问题，使得产品成本和售价高，企业必须做好产品宣传，把销售力量投向最有可能的购买者，缩短导入期时间。进入壁垒低。v成成长长期期：顾客认知度提高，销售和利润增加，成本不断下降，市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。这时企业应改善产品品质，树立品牌，适时降价吸引新的购买者v成成熟熟期期：重复购买是顾客行为主要特征，销售趋于饱和，利润不再增长，生产力过剩，竞争激烈，市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争进入壁垒很高。这时企业应着力改良产品和市场，以延长产业成熟期。v衰衰退退期期：市场增长率下
20、降，需求下降，销售和利润大幅下降，生产力严重过剩，竞争激烈程度会由于某些企业的退出趋缓，企业面临一些难以预料的风险，必须认真研究分析采取什么决策以及何时退出阶段阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场发展市场发展缓慢缓慢迅速迅速下降下降亏损亏损顾客顾客早期的顾客可能会早期的顾客可能会试用产品并接试用产品并接受某些不可靠受某些不可靠性。需要解释性。需要解释革新的特征革新的特征顾客成群增加。对顾客成群增加。对于该阶段，产于该阶段，产品的质量和可品的质量和可靠性非常重要靠性非常重要大众市场，少量的大众市场，少量的新产品，品牌新产品，品牌转移转移非常了解产品。更非常了解产品。更注重价格
21、的选注重价格的选择，而不是革择，而不是革新新产品系列产品系列种类繁多，无标种类繁多，无标准化准化种类减少，标准种类减少，标准化程度增加化程度增加产品种类大幅度产品种类大幅度减少减少产品差异度小产品差异度小对盈利能力的对盈利能力的影响影响启动成本高，高价启动成本高，高价格，返本无保格，返本无保障障增长带来利润，但增长带来利润，但大部分利润用大部分利润用于再投资。有于再投资。有竞争者进入，竞争者进入，价格可能下降价格可能下降带来巨额利润，再带来巨额利润，再投资减少，形投资减少，形成现金来源。成现金来源。价格竞争和低增长价格竞争和低增长可能造成损失。可能造成损失。为能保持盈利，为能保持盈利，可能需要
22、大幅可能需要大幅度降低成本。度降低成本。研发研发大量用于产品和生大量用于产品和生产过程产过程对产品的研究减少，对产品的研究减少，继续生产过程继续生产过程的研究的研究很少，只在必要时很少，只在必要时进行进行除非生产过程和重除非生产过程和重整产品有此需整产品有此需要，否则无支要，否则无支出出竞争者竞争者非常关注新产品，非常关注新产品，尝试生产新产尝试生产新产品品市场进入，试图创市场进入，试图创新及投资新及投资竞争集中在广告和竞争集中在广告和质量方面，低质量方面，低产品差异，低产品差异，低产品变化产品变化竞争主要在价格方竞争主要在价格方面，一些企业面，一些企业可能退出可能退出公司战略公司战略寻求主导
23、市场战略，寻求主导市场战略，为保证产品质为保证产品质量研发和生产量研发和生产尤其重要尤其重要以大量营销开支和以大量营销开支和财力来获得竞财力来获得竞争优势争优势如果不是市场领导如果不是市场领导者，那么增加者，那么增加份额的费用会份额的费用会很高，寻求降很高，寻求降低成本低成本成本控制尤为重要成本控制尤为重要v定性分析：根据类似产品的发展情况做对比分析。v定量分析：用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同生命周期。即用Y（销售量增量）X（时间增量）来判断。大于10%属于成长期，1-10%，属于成熟期，小于0.1，进入衰退期。行业生命周期分析方法行业生命周期分析方法：4 4、行业竞争环境的战略
24、分析行业竞争环境的战略分析（竞争结构分析）v行行业业环环境境分分析析通通常常是是从从研研究究影影响响组组织织的的各各种种力力量量开开始始的的，这这样样做做的的目目的的是是利利用用研研究究的的结结果果发发展展竞竞争争优优势势从从而而使使其其击击败败竞竞争争对对手手。这这一一分分析析框框架架是是波波特特教教授授提提出出的的，是是根根据据企企业业所所处处的的行行业来思考的环境。业来思考的环境。v一一个个行行业业中中的的竞竞争争远远不不止止在在现现有有竞竞争争对对手手中中进进行行，而而是是存存在在着着五五种种基基本本竞竞争争力力量量的的较较量量。它它们是：潜在的加入者；们是：潜在的加入者；v代用品的威
25、胁；代用品的威胁；v购买者的讨价还价的能力；购买者的讨价还价的能力；v供应者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；v现有竞争者之间的抗衡。现有竞争者之间的抗衡。Michael E.Porter波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型 潜在潜在 进入者进入者 新进入者 的威胁 供应方供应方 购买方购买方 与供方与供方 与买方 讨价还价的能力 讨价还价的能力 替代产品或 服务的威胁（一）潜在进入者的威胁 进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。1.进入障碍v 结构性障碍 v 规模经济v 产品差别化v 资本的需求v 转换成本v 分销渠道v 与规模经济无关的优势v 政府政策 行为性障碍 限
26、制进入定价v 进入对方领域 2.预期的报复 （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢 新加入者一般应选择那些未提供服务的市场缝隙进入，避开进入壁垒。退出障碍 （1）固定资产高度专业化 （2）退出成本过高 （3）协同关系密切程度 （4）感情障碍 （5）政府和社会的限制行业障碍与企业盈利关系 退出障碍 低 高 低进入障碍 高回报低，稳定回报低，稳定回报低，有风回报低，有风险险回报高，稳定回报高，稳定回报高，有风回报高，有风险险（二）同行业中现有企业间的竞争 竞争的原因：1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2.固定成本或库存成本高 3.缺
27、少产品差别化，用户的转换成本低 4.生产能力大幅度提高 5.不同性质的竞争者 6.行业增长缓慢 7.退出障碍高行业内部竞争v竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。v公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争无对象，价格战。v行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。v产品或服务无差异。v企业的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。抗衡格局变化的动因 行业的寿命周期发生了变化 企业技术实现革新 经营方式发生转变 管理风格发生变化 企业战略发生转变(三)替代品的压力 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品、间接替代品 在
28、高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。来自替代品的压力主要因素：F替代品的赢利能力 替代品的性价比 替代成本 买方对替代品的偏好 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。企业面对替代品可能产生四大误区 1.察觉不到替代品的市场潜力 2.把企业的功能范围定位过窄 3.忽视了替代品早期的缓慢渗透 4.舍不得放弃既得利益(四)购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素：v1、购买者的集中程度v2、产品在购买者成本中所占的比重v3、本行业产品的标准化程度v4、转换成本v5、购买者的盈利能力v6、购买者后向
29、一体化的可能性v7、本行业前向一体化的可能性v8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度v9、购买者掌握的信息买方的谈判力量1.购买的数量多。2.其购买的产品是标准化的或无差别。3.其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。4.对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。5.购买者具有后向一体化的威胁。(五)供应者讨价还价能力v供应者讨价还价能力取决于以下因素：v1、供应者的集中程度和本行业集中程度v2、供应品的可替代程度v3、本行业对于供应者的重要性v4、供应品对本行业生产的重要性v5、供应品的特色和转变费用v6、供应者前向一体化的可能性v7、本行业内企业后向一体化的可能性v8、信息的掌握
30、程度供应商的谈判力量1.供给被少数公司垄断2.产品独一无二，变更供应商的成本较高3.供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。4.具有前向一体化的威胁。5.购买者对供应商无足轻重。后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化 五种竞争力量的战略意义v公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。产业获利能力分析表 力量特征目前利润未来利润买方力量供应方力量替代品力量同行竞争力量新进入者力量其他力量企业战略环境：对特定企业重大企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定
31、企业影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环不同的企业会有不同的特别战略环境因素。境因素。三、竞争环境竞争环境(竞争对手竞争对手)分析分析v竞竞争争环环境境是是指指同同行行的的动动向向。这这是是对对企企业业战战略略有有最最直直接接影影响响的的因因素素。我我们们可可以以把把范范围围缩缩小小到到某某一一种种产产品品，如如个个人人电电脑脑的的制制造造商商，它它所所面面临临的的竞竞争争环环境境就就是是每每一一家家个个人人电电脑脑生生产产厂厂商商所所形形成成的的市市场场，但但同同行行的的范范围围可可略略为为扩扩大大，例例
32、如如家家电电为为同同行行的的范范围围，就就包包括括电电视视、电电冰冰箱箱、空空调机等不同的产品。调机等不同的产品。v将将行行业业环环境境与与竞竞争争环环境境作作比比较较，它它们们似似乎乎相相当当接接近近，但但其其中中最最大大的的差差别别在在于于行行业业环环境境分分析析着着眼眼于于行行业业整整体体角角度度，属属中中观观分分析析。竞竞争争环环境境分分析析则则是是从从企企业业自自身身的的角角度度去去分分析析竞竞争争对对手手的的态势，属微观分析。态势，属微观分析。竞争对手分析的要素竞争对手分析的要素未来目标：未来目标：我们的目标与竞争者的相比怎么样，未来的重点在哪里当当前前战战略略：对手正在做什么，能
33、做什么，我们怎么竞争的，竞争结构变化，目前战略是否可行想想法法：对手对自身和行业的看法、设想能能力力：竞竞争争对手能做什么，我们的强点和弱点。与对手比较我们实力如何反馈：反馈：竞争对手未来会做什么？我们与竞争对手相比在哪些方面更有优势会怎么改变与竞争对手的关系？四、环境分析的基本步骤四、环境分析的基本步骤v1了解企业环境的性质。应搞清：了解企业环境的性质。应搞清：v它是相对静止的吗？它是相对静止的吗？v它有要发生变化的迹象吗？它有要发生变化的迹象吗？v它会怎样变化呢？它会怎样变化呢？v它是难于把握还是比较容易把握？它是难于把握还是比较容易把握？v2考考察察环环境境的的影影响响。其其目目的的是是
34、找找出出过过去去哪哪些些环环境境影影响响因因素素影影响响了了企企业业的的发发展展；对对前前瞻瞻性性的的可可能前景及其对战略变动的影响进行分析。能前景及其对战略变动的影响进行分析。v3将将重重点点转转向向对对单单个个环环境境因因素素的的详详细细分分析析上上。其其目目的的是是要要找找出出发发生生作作用用的的关关键键因因素素，并并分分析析为什么这些关键因素很重要。为什么这些关键因素很重要。v4分分析析企企业业的的战战略略地地位位。通通过过行行业业分分析析、竞竞争争分分析析识识别别企企业业的的机机会会或或威威胁胁，对对其其战战略略地地位位做做出客观评价。出客观评价。怎样把握机会怎样把握机会Opport
35、unities？怎样规避威？怎样规避威胁胁Threats？v一、机会存在，自古皆然一、机会存在，自古皆然v孙孙子子兵兵法法云云：“善善战战者者，求求之之于于势势”。古古语语曰：曰：“顺势者昌，逆势者亡顺势者昌，逆势者亡”。“势势”指机会。指机会。v世世行行两两名名美美国国高高级级经经济济专专家家说说：“存存在在着着一一个个极极大大的的反反复复无无常常的的因因素素它它对对增增长长率率能能产产生生重重大大影影响响。这这个个反反复复无无常常的的因因素素可可简简称称为为机机会会。”“机机会会在在很很大大程程度度上上决决定定着着一一个个国国家家所所能能取取得得的的繁繁荣荣程程度度”。机机会会也也是是企企
36、业业成成功功与与发发展展的的重要因素。重要因素。v（一）机会的类型与特征（一）机会的类型与特征v1机机会会通通常常表表现现为为两两种种类类型型：显显在在性性机机会会与与潜在性机会潜在性机会v2机会的特征：机会的特征：v（1）机会寓于）机会寓于“动动”之中之中v（2）目标对应性）目标对应性v（3）增益性与伴随风险性）增益性与伴随风险性v（4）时空分布的非均衡性）时空分布的非均衡性v（5）不稳定性）不稳定性v（二）把握机会的三法则（二）把握机会的三法则v竞竞争争格格局局中中存存在在着着三三种种基基本本关关系系：竞竞争争者者、顾顾客需求和企业自身，相应有三种法则：客需求和企业自身，相应有三种法则：v
37、1竞争法则竞争法则v没没有有竞竞争争就就不不会会有有变变化化，没没有有变变化化，也也就就无无机机会会可可言言。对对一一个个成成功功者者来来说说，控控制制住住竞竞争争格格局局，就等于控制了未来的机会。就等于控制了未来的机会。2趋势法则趋势法则v事事物物的的发发展展有有其其内内在在的的规规律律和和趋趋势势，顺顺应应其其势势，就就能能事事半半功功倍倍。“因因势势利利导导”至至关关重重要要！机机会会是是未未来来发发展展的的趋趋势势性性状状态态，企企业业若若审审时时度度势势，顺顺应应市市场场的的趋趋势势，就就能能使使其其在在未未来来的的状状态态中中处处于于有利地位。有利地位。v3权变法则权变法则v所所谓
38、谓“权权变变”，就就是是因因时时、因因地地、因因变变化化而而变变。只要见机行事，就会赢得主动。只要见机行事，就会赢得主动。v（三）市场机会的来源（三）市场机会的来源v1“时间时间”等于金钱等于金钱v机机会会总总是是与与时时间间概概念念联联系系在在一一起起，如如人人们们常常常常提到的提到的“时机时机”、“机遇机遇”、“时不我待时不我待”等。等。v2“空间空间”就是机会就是机会v现现代代人人的的“空空间间感感”越越来来越越强强烈烈，四四通通八八达达的的交交通通、永永不不消消逝逝的的电电波波，使使地地球球变变成成一一个个“村村庄庄”，人人们们设设法法要要改改变变这这种种空空间间感感，由由此此开开拓拓
39、出出许许多商机。多商机。v3让让“美好美好”相伴到永远相伴到永远v“美美好好”绝绝不不仅仅是是艺艺术术家家的的手手笔笔，从从们们一一切切美美好好的愿望、追求都可能成为企业的市场机会之源。的愿望、追求都可能成为企业的市场机会之源。v“机会管理机会管理”的关键课题的关键课题v（1）企企业业不不要要坐坐等等机机会会，它它必必须须知知道道如如何何系系统地对机会进行研究、选择和管理。统地对机会进行研究、选择和管理。v（2）企企业业要要注注意意政政府府对对机机会会的的态态度度。当当政政府府支支持持某某个个机机会会时时，通通常常会会采采取取贸贸易易保保护护、行行政政支支持持及及补补贴贴等等方方式式予予以以扶
40、扶持持，这这时时，机机会会吸吸引力。引力。v（3）企企业业可可以以通通过过检检讨讨受受到到忽忽略略的的顾顾客客需需要要、竞竞争争者者的的弱弱点点、企企业业自自身身优优势势等等方方法法，发发现现许许多已经存在的市场机会。多已经存在的市场机会。v（4）企企业业可可以以通通过过刺刺激激内内部部创创造造力力，以以及及通通过过积积极极观观察察对对手手的的行行踪踪，甚甚至至向向竞竞争争对对手手学学习习，创造出新的市场机会。创造出新的市场机会。v（5）建建立立情情报报网网络络和和专专家家系系统统，是是发发现现和和评评估市场机会的首要途径。估市场机会的首要途径。v二、发现与规避威胁二、发现与规避威胁v威威胁胁
41、对对企企业业具具有有负负面面影影响响甚甚至至破破坏坏作作用用，经经理理人人应应时时刻刻“瞪瞪大大眼眼睛睛”，随随时时防防范范它它的的发发生生，并并规避其负面的影响。规避其负面的影响。v（一）威胁来自哪里（一）威胁来自哪里v可能对企业形成威胁的有八大因素：可能对企业形成威胁的有八大因素：v1现有竞争对手现有竞争对手v其其数数量量、实实力力怎怎样样？如如果果它它已已瞄瞄准准了了你你，你你决决不可以掉以轻心。不可以掉以轻心。v2供应商供应商v其数量越少对你越不利。其数量越少对你越不利。v3客户客户v其其数数量量越越少少，说说明明你你的的市市场场已已被被对对手手瓜瓜分分，这这对你是最大的威胁。对你是最
42、大的威胁。v4潜在的竞争对手潜在的竞争对手v识识别别潜潜在在对对手手出出现现的的兆兆头头非非常常重重要要，企企业业要要时时刻居安思危，防患未然。刻居安思危，防患未然。v5替代技术替代技术v越越是是传传统统的的产产业业，越越要要注注意意替替代代技技术术夺夺走走你你的的“饭碗饭碗”。v6互助企业互助企业v在在专专业业化化分分工工与与协协作作的的企企业业之之间间，合合作作态态势势与诚意十分重要。与诚意十分重要。v7政策或规则政策或规则v政政策策、规规则则的的变变化化会会立立即即形形成成新新的的利利益益格格局局。例如，一旦打破垄断，马上会有对手出现。例如，一旦打破垄断，马上会有对手出现。v8自然状况自
43、然状况v灾灾害害与与突突变变事事件件常常常常会会给给企企业业带带来来“飞飞来来横横祸祸”。v要要评评估估某某种种威威胁胁是是否否存存在在以以及及如如何何对对待待，可可以从市场预测和调查中得出判断。以从市场预测和调查中得出判断。v（二）怎样规避威胁（二）怎样规避威胁v威威胁胁是是对对企企业业造造成成危危害害的的负负面面力力量量，进进行行防防范和预警十分必要。范和预警十分必要。“预警预警”的方法可以有：的方法可以有：v（1）建立一支）建立一支“消防队消防队”v保保证证企企业业受受到到威威胁胁冲冲击击时时能能快快速速反反应应，及及时时化化解威胁。解威胁。v（2）时刻提防对手）时刻提防对手v学学会会如
44、如何何区区别别信信号号与与杂杂音音，以以识识别别真真正正的的竞竞争争对手。对手。v（3）深深入入客客户户、深深入入本本企企业业的的中中层层和和基基层层。建建立立一一种种信信息息双双向向沟沟通通的的渠渠道道，听听取取客客户户和和企企业业的的中中、基基层层人人员员的的意意见见，避避免免使使自自己己成成为为最最后一个知道变化的人。后一个知道变化的人。v（4）经经常常听听一一听听以以评评价价你你为为职职业业的的人人的的说说法法。这这些些人人经经常常在在旁旁边边观观察察你你，琢琢磨磨你你，他他们们往往往往能从较新的角度发出一些新信息。能从较新的角度发出一些新信息。审审时时度度势势、侦侦测测环环境境是是制
45、制定定战战略略的的关关键键一一步，也是企业走向成功的起点。步，也是企业走向成功的起点。企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术v运运用用各各种种模模型型、技技术术对对关关键键外外部部环环境境因因素素进进行行综综合合分分析析，了了解解对对企企业业影影响响的的性性质质（机机会会或威胁）及其相对重要性。或威胁）及其相对重要性。v一、战略环境要素的评价模型一、战略环境要素的评价模型v1列列出出企企业业的的机机会会、威威胁胁（主主要要的的），一一般般应为应为520个个v2确确定定各各因因素素的的权权数数（在在一一个个行行业业中中对对企企业业成功的重要性）成功的重要性）v0.0不重要不重要v1.0很重要很
46、重要v各因素权数总和为各因素权数总和为1v3按四分制打分按四分制打分v重重大大威威胁胁1；轻轻度度威威胁胁2；一一般般机机会会3；重大机会；重大机会4。v4加权分数加权分数=权数权数分数分数v5企业的总加权分企业的总加权分v最高最高4；最低；最低1；平均；平均2.5。v最高：有吸引力，有许多外在机会。最高：有吸引力，有许多外在机会。v最低：无吸引力，面临许多严重威胁。最低：无吸引力，面临许多严重威胁。外部要素评价矩阵外部要素评价矩阵v二、行业关键战略要素评价矩阵二、行业关键战略要素评价矩阵v通通过过对对行行业业关关键键战战略略要要素素评评价价矩矩阵阵、分分析析比比较较，展展示示行行业业内内各各
47、竞竞争争者者之之间间的的相相对对竞竞争争力力量量强强弱弱，机会与风险的大小。机会与风险的大小。v1识别行业关键战略要素，识别行业关键战略要素，515个。个。v常常见见的的有有：市市场场份份额额，产产品品组组合合度度，规规模模经经济济性性，价价格格优优势势，广广告告与与促促销销效效益益，财财务务地地位位，管理水平，产品质量等。管理水平，产品质量等。v2确确定定行行业业中中竞竞争争者者的的权权重重成成功功经经营营的的相相对重要性程度。对重要性程度。v权重变化范围权重变化范围0.01.0，各要素权重的和为，各要素权重的和为1。v3评评价价各各竞竞争争者者在在每每个个关关键键战战略略要要素素上上表表现
48、现的的力力量量的的强强弱弱：最最弱弱1，较较弱弱2，较较强强3，最最强强4。以客观资料为依据。以客观资料为依据。v4各各个个竞竞争争者者在在每每个个战战略略要要素素上上的的综综合合加加权权评评价值价值=权重权重评价值评价值行业关键要素评价矩阵行业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权值评价值加权值评价值加权值市场份额0.230.620.420.4价格竞争0.210.240.810.2财务地位0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户信誉0.130.330.330.3综合加权评价值12.32.22.8v三、战略环境预测方法和技术三、战略环境预测方法和技术v
49、定定性性预预测测法法（市市场场调调查查法法、德德尔尔菲菲法法、头头脑脑风风暴暴法法等等）与与定定量量预预测测法法（经经济济模模型、回归分析和趋势外推）型、回归分析和趋势外推）案例1 行业分析国内家电行业现状分析国内家电行业现状分析行业竞争状况：激烈竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。竞争的主要手段：价格战价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。行业竞争状况：激烈vWTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争由于体制和政策因
50、素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可以维持多久？威胁主要来自哪里？考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如 Electrolux、Siemens 目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高；而美国的家电巨头 Whirlpool 和 GE 因为技术的差异性，产品难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场，WTO 后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有重要的市场份额