招聘与配置教案.ppt

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1、招聘与配置 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2009年12月招聘规划：幸福汽车公司是一家中外合资公司，现要在全国范围内广招天下人才，公司战略是要打造世界一流的汽车公司，文化是“以人为本”，然后说了一些公司招聘方面的一些初步设想，让给他们规划一套招聘计划。2第五章第五章 招聘准备招聘准备3 3第一节第一节 岗位胜任力分析岗位胜任力分析第二节第二节 招聘策略招聘策略第三节第三节 招聘来源和渠道的分招聘来源和渠道的分 析与选择析与选择第七章第七章 员工调配

2、与晋升员工调配与晋升第一节第一节 员工调配员工调配第二节第二节 员工晋升员工晋升目目 录录第六章第六章 招聘实施招聘实施第一节第一节 人员选拔的主要方法人员选拔的主要方法 及其应用及其应用第二节第二节 招聘风险的控制招聘风险的控制第八章第八章 员工离职管理员工离职管理第一节第一节 员工离职问题的处理员工离职问题的处理第二节第二节 降低员工流失率的策略降低员工流失率的策略3第五章第五章 招聘准备招聘准备一、岗位胜任力的概念一、岗位胜任力的概念岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个

3、人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。合表现。第第五五章章 招招聘聘准准备备第一节第一节 岗位胜任力分析岗位胜任力分析5二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别1.1.研究对象不同研究对象不同2.2.分析的能力不同分析的能力不同3.3.表现的内容不同表现的内容不同4.4.战略意义不同战略意义不同第第五五章章 招招聘聘准准备备第一节第一节 岗位胜任力

4、分析岗位胜任力分析6三、岗位胜任力模型的基本内容三、岗位胜任力模型的基本内容岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：（1 1）知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专）知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；业知识）；（2 2）技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、）技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；计算机操作能力）；（3 3）社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为）社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；工作团队中的领导）；第第五五章章 招招聘聘准准备备第

5、一节第一节 岗位胜任力分析岗位胜任力分析7（4 4）自我认知对自已身份的知觉和评价（如认为自已是）自我认知对自已身份的知觉和评价（如认为自已是某一领域的权威）；某一领域的权威）；（5 5）特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜）特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；欢冒险）；（6 6）动机决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如）动机决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。想获得权利、喜欢追求名誉）。第第五五章章 招招聘聘准准备备第一节第一节 岗位胜任力分析岗位胜任力分析8四、建立岗位胜任力模型的步骤四、建立岗位胜任力模型的步骤1.1.定义绩效

6、标准定义绩效标准2.2.选取分析绩效标准样本选取分析绩效标准样本3.3.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料4.4.建立岗位胜任力模型建立岗位胜任力模型5.5.验证岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型第第五五章章 招招聘聘准准备备第一节第一节 岗位胜任力分析岗位胜任力分析9五、岗位胜任力模型的作用五、岗位胜任力模型的作用1.1.在工作分析中的作用在工作分析中的作用2.2.在人员选拔中的作用在人员选拔中的作用3.3.在绩效考评中的作用在绩效考评中的作用4.4.在员工培训中的作用在员工培训中的作用5.5.在员工激励中的作用在员工激励中的作用第第五五章章 招招

7、聘聘准准备备第一节第一节 岗位胜任力分析岗位胜任力分析10六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题1.1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求2.2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用中的作用3.3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4.4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬5.5.人为、主观因素导致胜任力因素失效人为、主观因素

8、导致胜任力因素失效(在选择优秀员工的在选择优秀员工的时候时候)6.6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素效果的一个因素第第五五章章 招招聘聘准准备备第一节第一节 岗位胜任力分析岗位胜任力分析11胜任能力小案例122010年9月考题某企业本来发展的不错，后因业务量增加，导致管理混乱，2005年，新设了部门副经理、副经理助理，便出现了大批技术人员晋升为管理层，问题1：该公司在哪些方面做得有问题？结果会怎样？如何解决？（10分）问题2：岗位胜任力的主要内容是什么？（20分）13一、招聘策略的规划一、招聘策略的规划1.1.与企

9、业战略相结合与企业战略相结合2.2.对现状进行分析对现状进行分析3.3.对候选人进行分类对候选人进行分类4.4.招聘最好的人员招聘最好的人员5.5.不要忽略现有的员工不要忽略现有的员工第第五五章章 招招聘聘准准备备第二节第二节 招聘策略招聘策略14二、招聘的人员策略二、招聘的人员策略1.1.企业主管应积极参与招聘活动企业主管应积极参与招聘活动2.2.招聘人员的标准之一是热情招聘人员的标准之一是热情3.3.招聘人员应当是一个公正的人招聘人员应当是一个公正的人4.4.对招聘人员的其他要求对招聘人员的其他要求第第五五章章 招招聘聘准准备备第二节第二节 招聘策略招聘策略15三、招聘的地点策略三、招聘的

10、地点策略招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况以及招聘成本等因素。以及招聘成本等因素。1.1.招聘范围招聘范围2.2.就近选择以节省成本就近选择以节省成本3.3.选择地点应该相对固定选择地点应该相对固定第第五五章章 招招聘聘准准备备第二节第二节 招聘策略招聘策略16实战演练1.判断题：工作描述描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。答：答：（X）胜任能力（Competency）是驱动员工产生

11、优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。2.判断题：招聘的时间策略必须虑及在人才供应高峰时招聘以及计划好招聘的时间。答：答：（）（）1717实战演练答案：答案：A B C D3.多选题招聘的人员策略包括（）企业主管应积极参与招聘活动；招聘人员的标准之一是热情；招聘人员应当是一个公正的人；招聘人员的其他要求。1818四、招聘的时间策略四、招聘的时间策略1.1.在人才供应高峰期招聘在人才供应高峰期招聘2.2.计划好招聘的时间计划好招聘的时间第第五五章章 招招聘聘准准备备第二节第二节 招聘策略招聘策略19一、招聘来源的分析与选择一、招聘

12、来源的分析与选择1.1.内部招聘内部招聘内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。充空缺或新增的职位。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择20(1)(1)内部招聘的优势内部招聘的优势1)1)从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在信息是对等的，不存在“逆向选择逆向选择”问题，甚至是问题，甚至是“道德风险道德风险”问题。问题。2)2)从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基从企业文化角度来分析，员工与企

13、业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。业员工和企业的集体责任及整体关系。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择213)3)从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。4)4)从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列从激励方面

14、来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。极进取、追求成功的气氛。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择22(2)(2)内部招聘的不足内部招聘的不足1)1)内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与失败，且失败者占多数。失败，且失败者占多数。2)2)同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会

15、出现同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近亲繁殖近亲繁殖”“”“团体思维团体思维”“”“长官意志长官意志”现象，抑制个现象，抑制个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择233)3)内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成员工养成“不求有功，但求无过不求有功，但求无过”的心理，给有能力的心理，给有能力

16、的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。或被埋没。4)4)有可能出现有可能出现“裙带关系裙带关系”的不良现象，滋生组织中的的不良现象，滋生组织中的“小帮派小帮派”“”“小团体小团体”，引发组织内的，引发组织内的“政治集团政治集团”斗争，削弱组织效能。斗争，削弱组织效能。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择242.2.外部招聘外部招聘外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。(1)(1)外部招聘的优势外部招聘的优势1)

17、1)新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2)2)外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，即，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼带出一群狼”。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择253)3)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其外部挑选

18、的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用。养和培训的费用。4)4)外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。锐意改革的良好企业形象。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择265)5)从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围

19、内优化 力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。培训成本，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择27(2)(2)外部招聘的不足外部招聘的不足1)1)筛选难度大，所费成本高。筛选难度大，所费成本高。2)2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，

20、使其了解自已的岗位职责、工作流程。培训和定位，使其了解自已的岗位职责、工作流程。3)3)外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。性和自信心。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择284)4)从外部招聘来的人员有可能出现从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服水土不服”的现象，的现象，其个人素质很难融入企业文化潮流之中，导致人际关系其个人素质很难融入企业文化潮流之中，导致人际关系复杂、工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。复杂、工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。5)

21、“5)“中转站中转站”的风险。的风险。6)“6)“外聘人才外聘人才”之间、之间、“外聘人才外聘人才”和和“内部人才内部人才”之间之间往往存在复杂的矛盾。往往存在复杂的矛盾。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择293.3.内部招聘与外部招聘的结合内部招聘与外部招聘的结合人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。前者有利这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。前者有利于维持现有的强势组织文化，后者则有利于改善或重塑于维持现有的强势组织文化，后者则

22、有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。现有的弱势组织文化。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择30二、招聘渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择1.1.内部招聘的方法内部招聘的方法(1)(1)晋升晋升(2)(2)职务调动职务调动(3)(3)工作轮换工作轮换第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择312.2.内部招聘的渠道内部招聘的渠道(1)(1)职位公告和职位投标职位公告和职位投标为尽量弥补职位公告的缺陷，在内部进行职位公告时为尽量弥补职位公告的缺陷，在内部进行职位公告时必须注意

23、以下一些问题。必须注意以下一些问题。1)1)资格问题。资格问题。2)2)职位公告的内容和范围。职位公告的内容和范围。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择323)3)职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。应给在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。4)4)减少对原有雇员的负面影响。减少对原有雇员的负面影响。5)5)保证公开性。保证公开性。6)6)时间安排。时间安排。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选

24、择招聘来源和渠道的分析与选择33(2)(2)职位技能档案职位技能档案利用技能档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的利用技能档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技能档案可以作为人力资源信息系统的候选人，同时技能档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技能档案包含的一部分。如果经过适当的准备，并且技能档案包含的信息比较全面，采用这种方法会比较便宜和省时。信息比较全面，采用这种方法会比较便宜和省时。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择34(3)(3)雇员推荐雇员推荐一套有效的雇员推荐系统，应该能够鼓励雇员

25、积极推一套有效的雇员推荐系统，应该能够鼓励雇员积极推荐人选，以协助公司的人员安排。荐人选，以协助公司的人员安排。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择353.3.外部招聘的渠道外部招聘的渠道(1)(1)人才交流中心。人才交流中心。(2)(2)招聘洽谈会。招聘洽谈会。(3)(3)传统媒体。传统媒体。(4)(4)校园招聘。校园招聘。(5)(5)网上招聘。网上招聘。(6)(6)员工推荐。员工推荐。(7)(7)人才猎取。人才猎取。第第五五章章 招招聘聘准准备备第三节第三节 招聘来源和渠道的分析与选择招聘来源和渠道的分析与选择36第六章第六章 招

26、聘实施招聘实施一、结构化面试一、结构化面试1.1.结构化面试的概念结构化面试的概念结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用382.2.结构化面试题目的类型结构化面试题目的类型一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。(1)(1

27、)背景型。背景型。(2)(2)智能型。智能型。(3)(3)情景型。情景型。(4)(4)行为型。行为型。(5)(5)意愿型。意愿型。(6)(6)作业型。作业型。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用393.3.结构化面试的方法和技巧结构化面试的方法和技巧(1)(1)面试的开始环节。面试的开始环节。(2)(2)面试的中间环节。面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循在面试过程中，需要遵循STARSTAR原则。原则。(3)(3)面试的结束环节。面试的结束环节。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方

28、法及其应用404.4.结构化面试中的追问策略结构化面试中的追问策略(1)(1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。(2)(2)运用追问的一些具体策略运用追问的一些具体策略1)1)营造宽松的面试氛围。营造宽松的面试氛围。2)2)学会倾听。学会倾听。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用413)3)灵活地运用追问方式。灵活地运用追问方式。一般说来，主要有以下四种追问方式。一般说来，主要有以下四种追问方式。第一，态度型追问。第一，态度型追问。第二，学习型追问。第二，学习型追问。第三，假设型追问。第三

29、，假设型追问。第四，激发型追问。第四，激发型追问。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用424)4)追问要适时、适度。追问要适时、适度。所谓适时，指的是面试者能在恰当的时候进行追问。所谓适时，指的是面试者能在恰当的时候进行追问。所谓适度，指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑所谓适度，指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问的问题的敏感性。应聘者的情感因素，以及所追问的问题的敏感性。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用43二、评价中心技术二、评价中心技

30、术1.1.评价中心简介评价中心简介评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。境模拟的方法。第第六六章章

31、招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用442.2.评价中心技术的产生与发展评价中心技术的产生与发展(1)(1)评价中心的起源。评价中心的起源。(2)(2)评价中心的发展阶段。评价中心的发展阶段。1)1)评价中心发展的第一阶段。评价中心发展的第一阶段。2)2)评价中心发展的第二阶段。评价中心发展的第二阶段。3)3)评价中心发展的第三阶段。评价中心发展的第三阶段。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用453.3.评价中心技术的特点评价中心技术的特点(1)(1)模拟性。模拟性。(2)(2)综合性。综

32、合性。(3)(3)动态性。动态性。(4)(4)预测性。预测性。(5)(5)真实性。真实性。(6)(6)行为性。行为性。(7)(7)标准化。标准化。(8)(8)整体互动性。整体互动性。(9)(9)全面性。全面性。(10)(10)公正性。公正性。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用464.4.评价中心的测试方法评价中心的测试方法(1)(1)文件筐测验文件筐测验公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。1)1)背景模拟。背景模拟。2)2)公文处理模拟。公文处理模拟。3)3)处理过程模拟。处理过程

33、模拟。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用47(2)(2)小组讨论小组讨论(3)(3)角色扮演。角色扮演。(4)(4)即席演讲。即席演讲。(5)(5)管理游戏。管理游戏。(6)(6)面谈模拟。面谈模拟。(7)(7)书面案例分析。书面案例分析。(8)(8)事实判断。事实判断。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用485.5.设计评价中心应注意的问题设计评价中心应注意的问题(1)(1)评价维度的选择和评价标准的确定。评价维度的选择和评价标准的确定。(2)(2)根据评价的维度选择适当

34、的任务。根据评价的维度选择适当的任务。(3)(3)评价中心的任务在时间安排上应相对集中。评价中心的任务在时间安排上应相对集中。(4)(4)评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。(5)(5)保证测验的保密性。保证测验的保密性。(6)(6)对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用49 6.6.使用评价中心应注意的问题使用评价中心应注意的问题(1)(1)准确界定测评的维度的标准。准确界定测评的维度的标准。(2

35、)(2)应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。担任评委。(3)(3)必须考虑成本问题。必须考虑成本问题。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用50三、如何制定人力资源测评方案三、如何制定人力资源测评方案1.1.测评指标的确定测评指标的确定2.2.测评方法的选择测评方法的选择(1)(1)常用的测评方法。常用的测评方法。常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心技术。技术。(2)(2)选择人才测评方法的原则。选择人才

36、测评方法的原则。在实施和选择人才测评方法时，管理者应时刻铭记的原则有在实施和选择人才测评方法时，管理者应时刻铭记的原则有三个：科学原则、人本原则和权变原则。三个：科学原则、人本原则和权变原则。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用513.3.测评程序的设计测评程序的设计人才测评选择、实施的主要程序如下。人才测评选择、实施的主要程序如下。(1)(1)进行工作分析。进行工作分析。(2)(2)选择一项专业的人才测评。选择一项专业的人才测评。(3)(3)对所有相关研究进行分析。对所有相关研究进行分析。(4)(4)进行独立的评估。进行独立的评估。

37、第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用52(5)(5)确定成功实施测评的企业。确定成功实施测评的企业。(6)(6)正确地对测评进行管理。正确地对测评进行管理。(7)(7)使用正确的标准。使用正确的标准。(8)(8)进行准确的选择决策。进行准确的选择决策。(9)(9)评估人才测评的投资回报。评估人才测评的投资回报。第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其应用53图：人事测评的程序图：人事测评的程序第第六六章章 招招聘聘实实施施第一节第一节 人员选拔的主要方法及其应用人员选拔的主要方法及其

38、应用确定测评目的确定测评目的(根据职位任职要求确定测评内容根据职位任职要求确定测评内容)确定测评方法确定测评方法(确定测评的基本形式和工具确定测评的基本形式和工具)实施测评实施测评(测评的实施和数据采集测评的实施和数据采集)分析测评结果分析测评结果(对采集数据进行统计分析并做出报告对采集数据进行统计分析并做出报告)人事决策与建议人事决策与建议(根据分析做出决策或对决策提出建议根据分析做出决策或对决策提出建议)跟跟踪踪检检查查并并反反馈馈54一、招聘风险的类别一、招聘风险的类别1.1.招聘成本的回报风险招聘成本的回报风险(1)(1)人员甄选的高昂费用。人员甄选的高昂费用。(2)(2)用人单位忽视

39、人力资源成本，招聘条件与岗位的实际用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。要求相脱节。2.2.招聘渠道的选取风险招聘渠道的选取风险第第六六章章 招招聘聘实实施施第二节第二节 招聘风险的控制招聘风险的控制553.3.人才判别的测评风险人才判别的测评风险在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值进行研在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值进行研究的过程中，研究者们总结出了以下几个在招聘员工过究的过程中，研究者们总结出了以下几个在招聘员工过程中常犯的错误。程中常犯的错误。(1)(1)依赖面试评价应聘者。依赖面试评价应聘者。(2)(2)用成功员工做榜样。用成功员工做榜样。(3)(

40、3)评价依据个性。评价依据个性。第第六六章章 招招聘聘实实施施第二节第二节 招聘风险的控制招聘风险的控制564.4.招聘回复的速度风险招聘回复的速度风险招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。秀的人才。第第六六章章 招招聘聘实实施施第二节第二节 招聘风险的控制招聘风险的控制57二、控制招聘风险的方法二、控制招聘风险的方法1.1.履历分析履历分析2.2.背景调查背景调查(1)(1)背景调查的必要性。背景调查的必要性。(2)(2)背景调查

41、的时机。背景调查的时机。(3)(3)背景调查的内容设计。背景调查的内容设计。3.3.背景调查的方法背景调查的方法4.4.调查工作如何取得应聘者的谅解与配合调查工作如何取得应聘者的谅解与配合第第六六章章 招招聘聘实实施施第二节第二节 招聘风险的控制招聘风险的控制58第七章第七章 员工调配与晋升员工调配与晋升一、员工调配的含义和作用一、员工调配的含义和作用1.1.员工调配的含义员工调配的含义员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动

42、。间的变动和在企业内部的变动。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配602.2.员工调配的作用员工调配的作用员工调配的目的和作用，在根本上讲是促进人与事的员工调配的目的和作用，在根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。目标。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配61具体而言，它有以下五个方面的作用。具体而言，它有以下五个方面的作用。(1)(1)员工调配是实现组织目标的保证。员工调配是实现组织目标的保证。(2)(2)员工调配是人尽其才的手段。员工调配

43、是人尽其才的手段。(3)(3)员工调配是实施人力资源规划的重要途径。员工调配是实施人力资源规划的重要途径。(4)(4)员工调配是激励员工的有效手段。员工调配是激励员工的有效手段。(5)(5)员工调配是改善组织气氛的措施之一。员工调配是改善组织气氛的措施之一。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配62二、员工调配的原则和类型二、员工调配的原则和类型1.1.员工调配的原则员工调配的原则员工调配事关工作成效和员工个人利益，应该谨慎进行，员工调配事关工作成效和员工个人利益，应该谨慎进行，并遵循下述原则。并遵循下述原则。(1)(1)因事设人。因事设人。(2)(2)用人所

44、长。用人所长。(3)(3)协商一致。协商一致。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配63(4)(4)照顾差异。照顾差异。1)1)性别差异。性别差异。2)2)年龄差异。年龄差异。3)3)气质差异。气质差异。4)4)能力差异。能力差异。5)5)兴趣差异。兴趣差异。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配642.2.员工调配的类型员工调配的类型对员工进行计划调配的类型，大体上有以下对员工进行计划调配的类型，大体上有以下4 4种。种。(1)(1)工作需要。工作需要。(2)(2)调整优化。调整优化。(3)(3)照顾困难。照顾困难。(4)(

45、4)落实政策。落实政策。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配65三、员工调配的程序三、员工调配的程序一般而言，凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部一般而言，凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应向门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应向员工本人说明情况，做好协调工作。员工本人说明情况，做好协调工作。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配66凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行：凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行：(1)(1)本人提出申请，填写调动审

46、批表。本人提出申请，填写调动审批表。(2)(2)组织审核。组织审核。(3)(3)调出调入单位双方洽商。调出调入单位双方洽商。(4)(4)调入单位发出调动通知。调入单位发出调动通知。(5)(5)办理调动手续。办理调动手续。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第一节第一节 员工调配员工调配67一、员工晋升的意义一、员工晋升的意义1.1.经常保持人事相宜经常保持人事相宜2.2.激励员工进取激励员工进取3.3.使员工队伍充满活力使员工队伍充满活力第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第二节第二节 员工晋升员工晋升68二、员工晋升的原则二、员工晋升的原则1.1.国外员工晋升制度国外员工晋升制度

47、(1)(1)美国的美国的“功绩晋升制功绩晋升制”。(2)(2)日本的日本的“年功序列制年功序列制”。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第二节第二节 员工晋升员工晋升692.2.企业员工晋升原则企业员工晋升原则借鉴国外有益的经验，总结改革开放以来我国优秀企业的做借鉴国外有益的经验，总结改革开放以来我国优秀企业的做法，我们在员工职位升降方面，应遵循以下原则。法，我们在员工职位升降方面，应遵循以下原则。(1)(1)德才兼备原则。德才兼备原则。(2)(2)机会均等原则。机会均等原则。(3)(3)民主监督原则。民主监督原则。(4)“(4)“阶梯晋升阶梯晋升”与与“破格提拔破格提拔”相结合的原则。

48、相结合的原则。(5)(5)有计划替补和晋升原则。有计划替补和晋升原则。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第二节第二节 员工晋升员工晋升70三、员工晋升方式三、员工晋升方式无论是员工调配还是职位升降，都应通过一定的人事任无论是员工调配还是职位升降，都应通过一定的人事任用方式来实现，我国目前常见的有以下几种方式。用方式来实现，我国目前常见的有以下几种方式。1.1.选任制选任制2.2.委任制委任制3.3.聘任制聘任制4.4.考任制考任制第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第二节第二节 员工晋升员工晋升71四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环

49、境1.1.员工晋升的内部机制员工晋升的内部机制员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第二节第二节 员工晋升员工晋升722.2.员工流动的外部环境员工流动的外部环境完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。社会主义人力资源力资源市场，尤其是人才交流市场。社会主义人力资源市场的功能有两点：第一，实现社会各种劳动服务的交市场的功能有两

50、点：第一，实现社会各种劳动服务的交换；第二，实现人力资源的流动，即人力资源使用的支换；第二，实现人力资源的流动，即人力资源使用的支配权配权(企业层次企业层次)的转移。的转移。第第七七章章 员员工工调调配配与与晋晋升升第二节第二节 员工晋升员工晋升73第八章第八章 员工离职管理员工离职管理一、离职员工仍是公司的人力资源一、离职员工仍是公司的人力资源离职员工之所以仍是公司的人力资源，是因为他们的作离职员工之所以仍是公司的人力资源，是因为他们的作用主要表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机用主要表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机会；二是介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工会；二是介绍