《人力资源规划--二级修改教案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划--二级修改教案.ppt（63页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、人力资源规划-二级修改 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第一节第一节 企业组织结构设计育变革企业组织结构设计育变革第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵
2、：（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：1 1、组织理论与组织设计理论的对比分析：、组织理论与组织设计理论的对比分析：、组织理论与组织设计理论的对比分析：、组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论：广义的组织理论或大组织理论，包括组织运组织理论：广义的组织理论或大组织理论，包括组织运组织理论：广义的组织理论或大组织理论，包括组织运组织理论：广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如：组织运行的环境、目标、结构、行的全部问题，如：组织运行的环境、目标、结构、行的全部问题，如：组织运行的环境、目标、结构、行的全部问题，如：组织运行的环境、目标、
3、结构、技术、规模、权力、沟通等技术、规模、权力、沟通等技术、规模、权力、沟通等技术、规模、权力、沟通等组织设计理论：狭义的组织理论或小组织理论，只要研组织设计理论：狭义的组织理论或小组织理论，只要研组织设计理论：狭义的组织理论或小组织理论，只要研组织设计理论：狭义的组织理论或小组织理论，只要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计的影响因素来加以研究。人员等问题作为组织结构设计的影响因素来加以研究。人员等问题作为组织
4、结构设计的影响因素来加以研究。人员等问题作为组织结构设计的影响因素来加以研究。组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：2 2、组织理论的发展：、组织理论的发展：、组织理论的发展：、组织理论的发展：古典组织理论：强调组织的刚性结构（以马克思古典组织理论：强调组织的刚性结构（以马克思古典组织理论：
5、强调组织的刚性结构（以马克思古典组织理论：强调组织的刚性结构（以马克思 韦伯、亨韦伯、亨韦伯、亨韦伯、亨利利利利 法约尔等人的行政组织理论为依据）法约尔等人的行政组织理论为依据）法约尔等人的行政组织理论为依据）法约尔等人的行政组织理论为依据）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。素，从组织行为的角度研究组织结构。素，从组织行为的角度研究组织结构。素，从组织行为的角度研究组织结构。现代组织理论：从行为科
6、学中分离出来，主要以权变管理现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有意成果，又理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有意成果，又理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有意成果，又理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有意成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计第一单元第一单元 组织
7、结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内含：（一）组织设计理论的内含：3、组织设计理论的分类：、组织设计理论的分类：静态：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构静态：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）范）动态：在静态的基础上加进了人的因素、组织结构动态：在静态的基础上加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如：协设计以及组织在运行过程中的各种问题，如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备调、信息控制、绩效管理、激励制度、人
8、员配备及培训等。及培训等。第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论（二）组织设计的基本原则：（二）组织设计的基本原则：管理学家厄威克的管理学家厄威克的8条原则：条原则：（1 1）目标原则）目标原则）目标原则）目标原则（2 2）相符原则）相符原则）相符原则）相符原则（3 3）职责原则）职责原则）职责原则）职责原则（4 4）组织阶层原则）组织阶层原则）组织阶层原则）组织阶层原则（5 5）管理幅度原则）管理幅度原则）管理幅度原则）管理幅度原则（6 6）专业化原则）专业化原则）专业化原则）专业化原则（7 7）协调原则）协调原则）协调原则）协调原则（
9、8 8）明确性原则）明确性原则）明确性原则）明确性原则第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论（二）组织设计的基本原则：（二）组织设计的基本原则：孔茨的孔茨的15条原则：条原则：（1）目标一致原则）目标一致原则 （2）效率原则）效率原则 （3）管理幅度原则）管理幅度原则 （4）分级原则）分级原则（5）授权原则）授权原则（6）职责的绝对性原则）职责的绝对性原则（7）职权和职责对等原则）职权和职责对等原则（8）统一指挥原则）统一指挥原则（9）职权等级原则）职权等级原则（10）分工原则）分工原则（11）职能明确性原则）职能明确性原则（12）检查职
10、务与业务部门）检查职务与业务部门分设原则分设原则（13）平衡原则）平衡原则（14）灵活性原则）灵活性原则（15）便于领导原则）便于领导原则第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论n n（二）组织设计的基本原则：（二）组织设计的基本原则：我国组织结构设计原则：我国组织结构设计原则：1、任务目标原则、任务目标原则2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则（重视横向协调问题）（重视横向协调问题）具体措施具体措施:(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由
11、各副总经理（副厂长、部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长）负责管辖（长）负责管辖（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调）设立一些必要的委员会及会议来实现协调（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言共同语言3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则（受职务的性质、人员的素质、职能机构健全（受职务的性质、人员的素质、职能机构健全等条件影响）等条件影响）4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则（考虑企业规模、生产技术特点、各项（考虑企业规模、生产技术特点、各项专业工作性质、各单位管理水平
12、、人员素质）专业工作性质、各单位管理水平、人员素质）5、稳定性和适应性相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（P4P4：图：图：图：图1 11 1）矩阵组织的进一步发展，将矩阵制组织结构形式与事业部制组织结矩阵组织的进一步发展，将矩阵制组织结构形式与事业部制组织结矩阵组织的进一步发展，将矩阵制组织结构形式与事业部制组织结矩阵组织的进一步发展，将矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有
13、机的结合构形式有机的结合构形式有机的结合构形式有机的结合 综合考虑产品（产品事业部经理）、地区（地区经理）与职能参谋综合考虑产品（产品事业部经理）、地区（地区经理）与职能参谋综合考虑产品（产品事业部经理）、地区（地区经理）与职能参谋综合考虑产品（产品事业部经理）、地区（地区经理）与职能参谋机构（总公司专业职能参谋部门）形成三类管理组织机构系统，机构（总公司专业职能参谋部门）形成三类管理组织机构系统，机构（总公司专业职能参谋部门）形成三类管理组织机构系统，机构（总公司专业职能参谋部门）形成三类管理组织机构系统，共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导：共同组成产品事业委员会，对各类
14、产品的生产与销售进行领导：共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导：共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导：一、按产品划分的事业部，即产品利润中心一、按产品划分的事业部，即产品利润中心一、按产品划分的事业部，即产品利润中心一、按产品划分的事业部，即产品利润中心二、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心二、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心二、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心二、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心三、按地区划分的管理机构，即地区利润中心三、按地区划分的管理机构，即地区利润中心三、按地区划分的管理机构，即地区利润中心三、按地区划分
15、的管理机构，即地区利润中心第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构（P5P5：图：图：图：图1 12 2）根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求
16、，人为成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为的把企业分成许多的把企业分成许多的把企业分成许多的把企业分成许多“组织单位组织单位组织单位组织单位”，并将其看成是相对，并将其看成是相对，并将其看成是相对，并将其看成是相对独立的生产经营部门独立的生产经营部门独立的生产经营部门独立的生产经营部门 赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有的职能机构，使每一单位负有的职能机构，使每一单位负有的职能机构，使每一单位负有“模拟
17、性模拟性模拟性模拟性”的盈亏责任，的盈亏责任，的盈亏责任，的盈亏责任，实现实现实现实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动企业生产模拟的独立经营、独立核算，以调动企业生产模拟的独立经营、独立核算，以调动企业生产模拟的独立经营、独立核算，以调动企业生产积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。目的的组织结构。目的的组织结构。目的的组织结构。第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（三）分公司以总公司（
18、三）分公司以总公司 较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性司保持了较大的独立性司保持了较大的独立性司保持了较大的独立性 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有自己的上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有自己
19、的上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有自己的上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。以其资产对分公司的债务负责。以其资产对分公司的债务负责。以其资产对分公
20、司的债务负责。第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。法人企业。法人企业。法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财它有自己的公司名称和
21、董事会，有独立的法人财它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼。事各种业务活动和民事诉讼。事各种业务活动和民事诉讼。事各种业务活动和民事诉讼。第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（五）企业集团（五）企业集团（五）企业集团（五）企业集团 以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协
22、作等多以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。结构包括：核心企业层、控股成员企业层、参股成员企结构包括：核心企业层、控股成员企业层、参股成员企结构包括：核心企业层、控股成员企业层、参股成员企结构包括：核心企业层、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层业层、协作成员企业层业层、协作成员企业层业层、
23、协作成员企业层 组织机构形式：组织机构形式：组织机构形式：组织机构形式：1 1、依托型组织职能机构：、依托型组织职能机构：、依托型组织职能机构：、依托型组织职能机构：集团职能机构由主体企业职能集团职能机构由主体企业职能集团职能机构由主体企业职能集团职能机构由主体企业职能机构兼任机构兼任机构兼任机构兼任2 2、独立型组织职能机构：、独立型组织职能机构：、独立型组织职能机构：、独立型组织职能机构：独立的企业集团职能机构独立的企业集团职能机构独立的企业集团职能机构独立的企业集团职能机构3 3、智囊机构及业务公司和专业中心：、智囊机构及业务公司和专业中心：、智囊机构及业务公司和专业中心：、智囊机构及业
24、务公司和专业中心：4 4、非常设机构：、非常设机构：、非常设机构：、非常设机构：未完成某任务组成临时工作机构未完成某任务组成临时工作机构未完成某任务组成临时工作机构未完成某任务组成临时工作机构第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计三、组织结构设计的程序三、组织结构设计的程序1、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境）企业环境（2）企业规模）企业规模（3）企业战略目标）企业战略目标（4）信息沟通）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门独立的部
25、门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计四、部门结构不同模式的选择四、部门结构不同模式的选择四、部门结构不同模式的选择四、部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有：直线制、职能制、直部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制制 组合原则：组合原则：1、以工作和任务为中心来设计部
26、门结构、以工作和任务为中心来设计部门结构2、以成果为中心来设计部门结构、以成果为中心来设计部门结构3、以关系为中心来设计部门结构、以关系为中心来设计部门结构第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计四、部门结构不同模式的选择四、部门结构不同模式的选择1、以工作和任务为中心来设计部门结构、以工作和任务为中心来设计部门结构广义的职能制组织结构：直线制、直线职能广义的职能制组织结构：直线制、直线职能制、矩阵制等制、矩阵制等优点：明确性、高度稳定性优点：明确性、高度稳定性缺点：每个人只了解自己的任务，难以把自缺点：每个人只了解自己的任务，难以把自己的任务和整体任务联系己的任务和整体任务联系第一单元第一
27、单元 组织结构设计组织结构设计四、部门结构不同模式的选择四、部门结构不同模式的选择2、以成果为中心来设计部门结构、以成果为中心来设计部门结构事业部制和模拟分权制等。事业部制和模拟分权制等。优点：使每个自治单位既了解自己的任务，优点：使每个自治单位既了解自己的任务，有了解企业的任务，高度的稳定性、较强有了解企业的任务，高度的稳定性、较强的适应性的适应性缺点：机构重复设置、管理费用高缺点：机构重复设置、管理费用高第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计四、部门结构不同模式的选择四、部门结构不同模式的选择3、以关系为中心来设计部门结构、以关系为中心来设计部门结构巨大的企业或项目，综合运用多种组织设
28、计巨大的企业或项目，综合运用多种组织设计原则。原则。缺乏明确性、稳定性，实用性差缺乏明确性、稳定性，实用性差第二单元第二单元 企业组织变革企业组织变革一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段组织结构服从战略要手段组织结构服从战略2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。几种主要战略：战略与组织结构的关系。几种主要战略：（1）增大数量战略：行业发展阶段，简单的结构和模式）增大数量战略：行业发展
29、阶段，简单的结构和模式（2）扩大地区战略：行业进一步发展，地域扩大，建立职）扩大地区战略：行业进一步发展，地域扩大，建立职能部门能部门（3）纵向整合战略：竞争加剧，进行纵向整合，采用事业）纵向整合战略：竞争加剧，进行纵向整合，采用事业部制部制（4）多种经营战略：行业成熟，采用矩阵制或经营单位结）多种经营战略：行业成熟，采用矩阵制或经营单位结构构第二单元第二单元 企业组织变革企业组织变革二、企业组织结构变革的程序二、企业组织结构变革的程序（一）组织诊断企业（一）组织诊断企业1、组织结构调查：岗位说明书、组织体系图、管理业务流、组织结构调查：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图程图2、组织结构分
30、析：、组织结构分析：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2）哪些是决定企业经营的关键职能？明确后置于组织结）哪些是决定企业经营的关键职能？明确后置于组织结构的中心地位构的中心地位（3）分析各种职能的性质及类别，成果性职能置于非成果）分析各种职能的性质及类别，成果性职能置于非成果性之上性之上3、组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响、组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质面、决策者所需具备的能力、决策的性质4、组织关系分析、组织关系分析第二单元第二单元 企业组织变革企业组织变革二、企
31、业组织结构变革的程序二、企业组织结构变革的程序（二）实施结构变革（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落组织结构本身病症的显露、员工士气低落2、企业组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式、企业组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革变革、计划式变革3、排除组织结构变革的阻力：员工参与、员工培训、排除组织结构变革的阻力：员工参与、员工培训、启用人才启用人才（三）企业组织结构评价（三）企业组织结构评价第二单元第二单元 企业组织变革企业组织变革三、企业组织结构的整合：企业最常用的结构变
32、革方式，是三、企业组织结构的整合：企业最常用的结构变革方式，是一种计划式变革一种计划式变革1、企业结构整合的依据：、企业结构整合的依据：2、新建企业的结构整合：、新建企业的结构整合：3、现有企业的结构整合：、现有企业的结构整合：4、企业机构整合的过程：、企业机构整合的过程：拟定目标拟定目标规划：重建目标，改变组织成员的行为规划：重建目标，改变组织成员的行为互动：执行互动：执行控制控制第二单元第二单元 企业组织变革企业组织变革四、企业组织结构变革应用实例四、企业组织结构变革应用实例第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内
33、容狭义的人力资源规划：人员规划特指企业狭义的人力资源规划：人员规划特指企业人员规划人员规划（1）人员配备计划）人员配备计划（2）人员补充计划）人员补充计划（3）人员提升计划）人员提升计划一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容广义的人力资源规划：泛指各类人力资源规划广义的人力资源规划：泛指各类人力资源规划1、人员配备计划、人员配备计划2、人员补充计划、人员补充计划3、人员晋升计划、人员晋升计划4、人员培训开发计划、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划、员工薪酬激励计划6、员工绩效管理计划、员工绩效管理计划7、其他计划、其他计划二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用1、
34、满足企业总体战略发展的要求、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境（一）外部环境1、经济环境：经济形式、劳动力市场的供求关系、经济环境：经济形式、劳动力市场的供求关系2、人口环境、人口环境3、科技环境、科技环境4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境 1、企业的环境特征、企业的环境特
35、征2、企业的发展战略、企业的发展战略3、企业文化、企业文化4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动的原则保持适度流动的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序五、制定企业人力资源规划的基本程序五、制定企业人力资源规划的基本程序五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种、调查、搜集和整理涉
36、及企业战略决策和经营环境的各种信息信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求的政策措施。并分别提出各种具体的调整、供大于求的政策措施。5、人员规划的评价与
37、修正。、人员规划的评价与修正。六、企业各类人员计划的编制六、企业各类人员计划的编制 人员配备计划：企业每个岗位的人员数量、人员人员配备计划：企业每个岗位的人员数量、人员人员配备计划：企业每个岗位的人员数量、人员人员配备计划：企业每个岗位的人员数量、人员的变动情况、职务空缺的数量以及相应的填补办的变动情况、职务空缺的数量以及相应的填补办的变动情况、职务空缺的数量以及相应的填补办的变动情况、职务空缺的数量以及相应的填补办法法法法 人员需求计划：企业所需的岗位名称、所需的人人员需求计划：企业所需的岗位名称、所需的人人员需求计划：企业所需的岗位名称、所需的人人员需求计划：企业所需的岗位名称、所需的人员
38、数量、质量员数量、质量员数量、质量员数量、质量 人员供给计划：人员招聘计划、晋升计划、内部人员供给计划：人员招聘计划、晋升计划、内部人员供给计划：人员招聘计划、晋升计划、内部人员供给计划：人员招聘计划、晋升计划、内部调动计划调动计划调动计划调动计划 人员培训计划：人员培训计划：人员培训计划：人员培训计划：人力资源费用计划人力资源费用计划人力资源费用计划人力资源费用计划 人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的
39、需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵1、预测：计划的基础，是对未来状况做出估、预测：计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术。计的专门技术。基本原理：通过各种定性、定量方法对数据基本原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。之间的相互影响的规律性。第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵2、人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数、人力资源需求预
40、测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提。和前提。直接依据：公司发展规划和年度预算。直接依据：公司发展规划和年度预算。基本原理：根据过去的经验或经验模型推测未来。基本原理：根据过去的经验或经验模型推测未来。毛需求：企业用人的数量毛需求：企业用人的数量净需求：需求与企业自身供给的差，即需要企业招净需求：需求与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数聘和配置的人数第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵3、人力资源供给预测：企业根据既定的目标、
41、人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各种人对未来一段时间内企业内部和外部各种人力资源补充来源情况的分析预测。力资源补充来源情况的分析预测。第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵4、人力资源预测与人员规划的关系：、人力资源预测与人员规划的关系：人员规划：使企业稳定地拥有一定质量和必须数量的人力资人员规划：使企业稳定地拥有一定质量和必须数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施。目的是使人员需求量和人员拥有量之间在企业未
42、来措施。目的是使人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括：发展过程中的相互匹配。包括：（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求（2）在实现组织目标的同时，也要满足个人利益。）在实现组织目标的同时，也要满足个人利益。（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应人力资源预测：是人员规划中定量分析最多的部分，是为企人力资源预测：是人员规划中定量分析最多的部分，是为企业将
43、来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现状，发现问题，解决问题。可以根据这个蓝图来对比企业现状，发现问题，解决问题。第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测：、企业人力资源需求预测：从企业长远的经济利益出发，对企业从企业长远的经济利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。2、企业人力资源存量与增量的预测：、企业人力资源存量与增量的预测：企
44、业现在和未来拥有的不同企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。其中存量主要是指：人层次的人力资源的数量的推测与判断。其中存量主要是指：人力资源的自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动力资源的自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的人力资源变动）；增量主要是指：随着企业规模扩大、而引起的人力资源变动）；增量主要是指：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求3、企业人力资源结构预测：、企业人力资源结构预测：对由社会总的人力资源结构和经济结对由社会总的人力资源结构和经济结构发生变化而引起的企业人
45、力资源结构的变化进行的预测，可构发生变化而引起的企业人力资源结构的变化进行的预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例合，避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。失调等状况。4、企业特种人力资源预测：、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源的预测。对企业需要的特殊人才资源的预测。n n人力资源需求预测的内容包括（）。n n(A)企业人力资源需求预测 (B)企业人力资源供给预测n n(C)企业人力资源结构预测 (D)企业特种人力资源预测n
46、n（E）企业人力资源存量与增量预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序三、人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，三、人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。表现在：才，从而获得和保持企业的竞争优势。表现在：1、对组织方面的贡献、对组织方面的贡献（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求（2）提高组织的竞争力）提高组织的竞争力（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线
47、部门进行良）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献、对人力资源管理的贡献（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据（2）有助于调动员工的积极性）有助于调动员工的积极性第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序四、人力资源预测的局限性：四、人力资源预测的局限性：1、环境的不确定性、环境的不确定性2、企业内部的抵制、企业内部的抵制3、预测的代价高昂、预测的代价高昂4、知识水平的限制、知识水平的限制第一单元第一单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的基本程序基本程序
48、五、影响人力资源需求的一般因素：五、影响人力资源需求的一般因素：1、顾客需求的变化（市场需求）、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化、工作小时的变化10、退休年龄的变化、退休年龄的变化11、社会安全福利保障、社会安全福利保障人力资源需求预测程序人力资源需
49、求预测程序一、准备阶段一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统（、构建人力资源需求预测系统（P34：图：图110）2、预测环境与影响因素分析：、预测环境与影响因素分析：SWOT分析方法、竞争五要分析方法、竞争五要素分析法（麦克尔素分析法（麦克尔 波特：新加入竞争着的分析、竞争策略波特：新加入竞争着的分析、竞争策略的分析、自己产品替代品的分析、顾客群的分析、供应商的分析、自己产品替代品的分析、顾客群的分析、供应商的分析）的分析）3、岗位分类：专门技能人员、专业技术人员、经营管理人、岗位分类：专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员员4、资料采集与初步处理：（、资料采集与初步处理：（1）数据的采集
50、（方法：查阅资）数据的采集（方法：查阅资料、实地调研）：数据必须真实、完整、连续（料、实地调研）：数据必须真实、完整、连续（2）数据）数据的初步处理：的初步处理：人力资源需求预测程序人力资源需求预测程序二、预测阶段二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求要求3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）的