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1、CMC.泓域咨询/人力资源制度人血白蛋白项目人力资源制度目录第一章 行业背景分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 企业组织结构图的绘制6二、 组织结构设计后的实施原则7第三章 劳动定额统计与分析10一、 产品实耗工时统计的方法10二、 劳动定额统计工作的任务13第四章 人力资源的空间配置15一、 人力资源配置的基本概念和种类15二、 企业员工工作任务的指派方法16第五章 甄选应聘人员方法18一、 兴趣测试18第六章 员工职业生涯规划信息采集19一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法19二、 员工职业生涯规划信息的采集21第七章 企业培训制度的建立与推行分析24一、 企业培训制
2、度的含义24二、 企业培训制度的执行与完善25第八章 绩效考评方法27一、 绩效考评方法的应用策略27二、 行为导向型主观考评方法27第九章 绩效考评系统31一、 绩效考评误差的含义和类型31二、 绩效考评周期的确定37第十章 市场薪酬调查分析41一、 薪酬市场调查报告41二、 市场薪酬调查的基本概念42第十一章 岗位评价数据的处理44一、 岗位评价方法的应用程序44二、 岗位评价结果误差的调整54第十二章 岗位评价的基本步骤57一、 岗位评价的概念57二、 进行岗位评价的基本原则58第十三章 最低工资保障制度61一、 最低工资标准的确定和调整61二、 最低工资的含义64第一章 行业背景分析我
3、国人口基数大，市场上对血液制品的需求量更多，但我国血浆采集量远低于发达国家水平，导致我国血液制品供给不足。且我国血液制品行业技术水平与发达国家相比还存在较大差距，因此部分产品还需从海外进口以满足国内市场需求。在我国中国人血白蛋白行业，第一梯队为杰特贝林、奥克特珐玛、基立福及百特等国际大型血液制品公司，白蛋白批签发量较多。其次是国内大型血液制品公司，如双林生物、博雅生物、天坛生物、华兰生物等，批签发量紧随其后。我国血液制品监管政策严格，大型企业竞争优势更强，在未来的发展过程中，行业龙头企业的技术水平和生产能力在很大程度上决定了我国血液制品市场的发展前景。此外，新冠疫情在海外的持续蔓延已经对国外采
4、浆活动产生一定影响，采浆量下降可能对国外血制品企业的生产经营造成压力进而影响进口白蛋白的供应，若进口量出现收缩，则国产白蛋白有望获得替代空间和价格弹性，国内大型血液制品公司有望获得进一步发展。作为国内销售面最广、销售额最大、生产企业最多的血液制品，人血白蛋白成为国内外厂家的必争之地。从2020年人血白蛋白企业格局来看，CSLBehring批签发数量占比23.49%，Octapharma批签发数量占比15.99%，Grifols批签发数量占比13.02%，国内企业主要有天坛生物、上海莱士等。从五力竞争模型角度分析，人血白蛋白行业现有竞争者数量不多，但市场集中度较高;上游供应商主要为血浆站，人血白
5、蛋白行业对上游议价能力较弱;而下游消费市场主要是需要人血白蛋白注射的患者，人血白蛋白行业对下游议价能力较强;同时，因行业毛利率较高，但存在严格的准入资质以及资金、技术门槛较高，潜在进入者威胁中等;一般情况下，白蛋白没有什么特殊的药物代替，人血丙种球蛋白也可以作为人血白蛋白替代品，但是这些都属于血液制品，价格同样昂贵，供给量不足，因此行业替代品威胁较小。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。（一）组织
6、结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式。（1）表示具有参谋作
7、用机构或岗位的图。（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。（3）表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。（4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。（二）组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用
8、实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，并用横线与上下层竖线相接。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，（一）管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作，可管辖15-30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3-7人。（二）明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务
9、相称的工作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。（三）先定岗再定员的
10、原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说，企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备，（四）合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来
11、进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，以防止出现工作上的缺失。第三章 劳动定额统计与分析一、 产品实耗工时统计的方法企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产品、工
12、种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的工作。由车间统计员定期根据原始记录（生产工时记录单、工票等）登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而
13、车间在填报报表时是凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如
14、生产工时记录单等，按产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察。1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。（1）实际用于作业
15、以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间等。（2）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效果。以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写实虽是对整个工作日工时消耗进行调
16、查，但它并不是每天都在进行的。总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指标时，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。二、 劳动定额统计工作的任务劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原
17、则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动定额统计的主要任务包括三个方面。1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高
18、。4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。第四章 人力资源的空间配置一、 人力资源配置的基本概念和种类（一）企业人力资源配置的概念和种类企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。在企业生产经营的实践活动中，人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿。
19、可以说，人力资源管理的各项工作都是围绕“资源配置”这一中心问题展开的，人员工的招募、选拔到录用，人员工的调配到教育、培训，人员工的考评、升降到薪酬、福利，乃至员工的合同、离职、退休管理。其最终目标都是为了从个体与总体上实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程度，也影响到其他经济资源（包括自然资源和资产资源，如资本、地产、设备、材料等）合理利用的程度，进而影响到企业各类资源整体配置的效益。企业人力资源配置的概念外延十分广泛。从配置的方式上看，可以将其分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质上看，可以分为企业人力资源的数量
20、与质量配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置。（二）企业人力资源空间和时间配置的概念企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程，也就是人力资源从空间和时间实现多维度有效配置的过程。企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容。而企业人力资源的时间配置主要是指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。通过以上分析可以看出，企业人力资源配置就是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适
21、合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置，做到人尽其才、适才适所，不断增强企业的核心竞争力，最大限度为企业创造社会效益和经济效益。二、 企业员工工作任务的指派方法在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法。例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。第五章 甄选应聘人员方法一、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中
22、可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。第六章 员工职业生涯规划
23、信息采集一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法（一）采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息，如自我评价、直接主管评价、同事评价。（二）通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等。2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成
24、功者的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有关信息的真伪。5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。（三）通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核。人事考核预先规定考
25、核项目和标准，根据员工的工作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情境模拟。2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等。3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活
26、动中的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效果较高，可以发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高。4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。二、 员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。（一）收集企业发展的各种相关信息首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切
27、的关系。例如，企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道，包括行政管理系列、
28、技术职务系列等，让优秀员工均能得到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。（二）收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种
29、报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业培训制度的含义（一）企业培训制度的内
30、涵培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和，主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。企业培训涉及两个培训主体-企业和员工，这两个培训主体参与培训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建立一套完整的培训制度，通过制度明确双方的权利和义务、
31、利益和责任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。由于培训制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。（二）企业培训制度的构成在企业员工培训与开发的管理活动中，各类企业根据自己实践经验和形势的要求，制定一系列的员工培训管理制度，一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。除上述六项基本制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下的、全方位的制度支持。二、 企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执
32、行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵触，则需要
33、组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。第八章 绩效考评方法一、 绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业在制定绩效。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中的不正
34、确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。二、 行为导向型主观考评方法（一）排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过
35、宽和误差。在确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工。个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。（二）选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名
36、，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。（三）成对比较法成对比较法也称配对比较法、两两比较法。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；最后，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在哪些方面存在明显的不足和差
37、距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，则应用本方法不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。（四）强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考评者过分严厉或
38、过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（五）结构式叙述法本方法属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进建议和意见。本方法简便易行，特别是有被考评者的参与，使其正确性有所提高，但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性
39、大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为个全面的绩效考评指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而易使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。第九章 绩效考评系统一、 绩效考评误差的含义和类型由于绩效考评对象与考评方法的多样性，绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响。（一）分布误差从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中
40、，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有以下三种。1、宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：这可能是因为评价标准过低造成的；主管为了缓和关系，避免冲突和产生对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确不利于激励员工尽量避免产生长久的、消极的影响
41、，如怕影响员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，容易形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的氛围；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3、集中趋势和中间倾向，也称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，
42、或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在的差异。这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好、强人不强、弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分。（二）晕轮误差晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，是指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人有好感，在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如，某一公司行政
43、部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素，当考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符；而如果该下属是一个非常整洁且注重仪表的人，则可能会得到完全相反的考评结果。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见，或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技
44、术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。（三）个人偏见个人偏见也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受评人，有时则不利于受评人。例如，有些人不喜欢外露锋芒或过于沉默寡言的人，有些则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。目使有客观的绩效衡量标准，即使这些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。（四）优先和近期效应优先效应，是指考
45、评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，“一前一后”都是被考评者局部性的信息（数据资料）信息资料的局部性、片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行
46、科学系统的考评评价。（五）自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类情况。是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对比偏差。例如，对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差”的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却可能给出很高的评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平的员工有可能被评定为“较差”表现的人。二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找
47、被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差。例如，考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的人员都可能得到很高的评分；反之，考评者心目中某人是“极差”的，则与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定。（六）自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同，因此纠正的方法也相同。后继效应后继效应也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是：考评者未能认真地按照评价标准，而受上期考评记录的影响，没有对每个员工独立地进行每一次的评价
48、。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一个方面，然后评价另一个方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总起来。（七）评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果，具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主顾客观原因。例如，图解式评价量表中所列举的评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放的，何种最优，何种最差，完全取决于考评者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考评结果。而有些评价标准就避免了此类问题的发生，如合成考评方法的应用标准，就对各个评定项目作了具体的描述，不但有效地保证了考评内容的连贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的绩效考评中常见的误差和偏误，基本上都属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造