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1、泓域/石油焦公司薪酬管理规划石油焦公司薪酬管理规划目录一、 员工福利管理2二、 员工福利设计的流程5三、 员工福利的作用9四、 员工福利的特点12五、 薪酬结构的概念及其构成13六、 薪酬等级15七、 宽带薪酬的特点和作用17八、 宽带薪酬结构的设计20九、 公司简介25公司合并资产负债表主要数据26公司合并利润表主要数据27十、 项目概况27十一、 组织机构、人力资源分析30劳动定员一览表30十二、 法人治理结构32十三、 SWOT分析45十四、 发展规划53一、 员工福利管理员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获
2、得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。（一）员工福利管理的原则（1）平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水平都应该保持在一定的范围内。（2）激励性。员工福利管理的激励性是指，通过设置符合员工需要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果，可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果。（3）经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织，追求利润最大化是其根本目标。因此，企业在
3、强调竞争力和激励性的同时，也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理成本，提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员工的意见，以便更好地优化员工福利项目内容，改进员工福利管理工作。（5）动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面：一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化；二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相关法律紧密结合，并随之进行调整。（二）员工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、
4、福利规划、福利执行以及福利评估与反馈。（1）福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查，了解企业福利规划设计的必要性和人员规模，确定大部分员工的福利愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略保持一致4081在福利管理过程中，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福利项目前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何；三是福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何，是否需要进一步改进
5、，是否需要取消等。（2）福利规划。福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样的福利；二是为谁提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择，而不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划，首先要根据福利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目。然后，对福利成本做出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的福利成本等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。（3）福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计
6、划实施的定期检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性，如果没有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利成本的开支。如果遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整，以保证福利提供的效果。（4）福利评估与反馈。在福利计划执行结束后，还要对各个福利项目及其组合的实施效果进行系统的评估，并通过反馈调查发现规划、执行过程中存在的问题，以便不断地完善员工福利计划，优化福利项目组合，提高员工福利管理的质量和水平。二、 员工福利设计的流程员工福利设计是一个比较复杂的系统工程，它不仅要与企业发展目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的参与、员工福利信息的沟通等
7、。一般而言，员工的福利设计流程可分为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等环节（如）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。1、确定员工福利宗旨与目标员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大部分员工；企业能负担得起
8、；符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利目标方面，福利目标必须要有助于企业目标的实现，同时也要与企业的战略报酬计划一致。除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。2、员工福利需求分析员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模，确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划符合企业的整体
9、目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与企业对员工的绩效要求标准进行比较，找出存在差距的地方，确定对员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析，要注意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企业的内部顾客，去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等；三是要加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通和反馈渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的需求重点。3、员工福利成本分析一般情况下，企业员工福利费用的承担有3种选择：一是完全由企业承担；二是由企业和员工分担；三是完全由员工承
10、担。如果员工福利费用全部由企业支付，由于不计入员工个人收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享受减免税优惠，并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏成本意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利成本上升的问题。如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识到企业为自己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足员工自身基本需要，并可能影响企业的利益。有一些福利，使用的人比较少，费用比较昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承担费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福利的可
11、能性。比如由组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组织职工在其开发的某项目购买房屋，都可以额外享受一些优惠。4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑：需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企业希望多吸引流动性比较小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引力和竞争力。我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。
12、而员工对企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发挥员工福利的激励功能，不能激发和调动员工的工作积极性。企业制订福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利，而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福利计划，企业应充分利用多种传达福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制员工福利手册，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担。企业还可以在企业总的员工福利手册之外，为每个员工准备
13、一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的权利和分配费用的责任，以便于员工查询。6、员工福利效果评估与反馈福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估，以及对福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点：一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反馈，以便为以后制订培训计划提供现实依据；二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似成分越多，就越容易获得积极的效果。企业
14、应当定期评估福利计划对员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利成本，与同一领域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都能体现设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目，一旦实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利管理者及时注意调整与修改。总之，企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评价福利效率的重要方面。三、 员工福利的作用员工福利具有维持劳动力再生产的作用，企业中的福利在满足员工某些基本生活要求的同时，也给员工创造一个更加安全、稳定、舒适的工作和生活环境。员工福利的具体功能和作用体现在以下几个方
15、面：（1）激发员工的工作积极性，提高工作绩效。完善的企业福利制度，可以满足和保证员工生活上的需要，解除员工的后顾之忧，这有助于激发员工的进取心，提高员工的工作积极性和工作效率。同时，一个企业的福利搞得好，可以提高组织声誉，也能吸引更多、更好的人才加入，这可以激活组织的创造性和动态性，营造企业积极向上的竞争气氛，增强组织内部的协作精神。员工福利还可以减少由于薪酬不同而造成的差别，从而减少员工之间的利益冲突，和谐员工之间的人际关系，增进企业员工之间的团队意识和集体荣誉感，这对于提高企业生产率和降低运营成本，具有直接而重要的积极作用。（2）享受国家优惠税收政策，增加员工收入。由于福利多为非货币和延期
16、支付形式，可以享受税收的优惠，比起货币收入来，能够提高员工的实际收入水平，尤其是实物福利，更是无需纳税。另外，企业往往以团购形式提供给员工实务性福利，这种方式可以产生规模经济效应，使企业以较低的成本为员工提供某些福利项目和服务。集体采购可以将固定成本分散到较多的员工身上，从而降低每位员工所承担的成本。事实上，员工福利中的许多内容是员工工作或生活所必需的，即使企业不为员工提供这些福利，员工自己也要花钱去购买。而在许多商品和服务的购买方面，团体购买显然比个人购买更具有价格方面的优势。比如企业代表员工与保险服务提供商或医疗服务提供商进行谈判时，其谈判力量自然比单个员工要强。（3）满足员工多样化需求。
17、员工福利具有多样性和灵活性，企业可以根据员工的独特需求，来量身定做各种各样的福利。员工福利既可以满足员工在生理和安全上的需要，也能满足员工平等和归属感的需要；既可以是实物，也可以是服务或学习成长。比如，各类社会保险和企业补充性保险都可以满足人们的安全需要；带薪休假、集体旅游和企业内部各种宴会等项目，则可以使员工在紧张的工作之余调整生活节奏，放松身心，有助于员工之间增加交流，获得感情上的满足；福利的均等性又使员工感受到公平和企业对他们的重视，从而获得归属感和尊重感。由此可见，多样化的员工福利形式能够满足员工多样化的需求。（4）保障员工家庭及退休后的生活质量。生活质量需要通过提供给员工不同形式的帮
18、助进行改善。福利可以为员工带来更多的收益，转化为经济收入，能够保障员工的身心健康和家庭和睦。从经济学角度而言，大多数员工的收入获得偏好是风险规避型的，喜欢追求收入的稳定性。与基本薪酬和浮动薪酬相比，员工福利无疑是更有稳定性的。企业为员工的家庭所提供的这些相对稳定的实物收益，既可以改善和提高员工价家庭的生活质量，又可以保障员工退休后的生活维持在一定的水准上。392（5）营造和谐的企业文化，提高企业形象。福利体现了企业对员工的情感投入和人文关怀，借助于它可以传递企业的经营理念和企业价值观。企业通过福利为员工提供各种形式的照顾和实惠，从工作保障、工作条件和其他经济利益上提高了员工满意度，同时也让员工
19、感受到了企业的关怀和重视，加强了员工与企业之间的心理契约，提高了员工的向心力和凝聚力。员工福利的这种情感投入和人文关怀，为企业营造了以人为本的和谐的企业文化.也有助于塑造良好的企业形象和口碑。四、 员工福利的特点（1）补偿性。员工福利是企业对员工劳动提供的一种物质补偿，也是员工资收入的补充分配形式，是对按劳分配的补充。一些不宜用货币形式或个体形式支付的劳动报酬，可以用非货币和集体形式的福利来支付。享受员工福利须以履行劳动义务为前提。（2）均等性。员工福利在员工之间的分配和享受，具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点，每个职工都有享受本单位员工福利的平等权利，不会因为职位层次的高低而有所差别。不
20、过，均等性是针对一般福利而言的，对于一些特殊的或高层次的福利，许多企业还是采用差别对待的方式。（3）集体性。员工福利的主要形式是举办集体福利事业，员工主要是通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。集体消费或共同使用企业的公共物品在满足员工某些物质需求的同时，还可以强化员工的团队意识和对企业的归属感。五、 薪酬结构的概念及其构成（一）薪酬结构的概念薪酬结构（salarystructure），即薪酬的组成部分，它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例，它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪
21、酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一部门内部的比较。以为例，部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的流程（二）薪酬结构的构成确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构
22、成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等，同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同，比如对于研发人员可以实行能力工资制，其薪酬构成项目主要是能力工资：对于销售人员可以实行绩效工资制，其薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同，比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外，可能还会有职位津贴、股票期权等项目，而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定，从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于
23、其劳动不直接影响企业的经济效益，其薪酬应当重视保障功能，因此，管理人员的浮动工资（奖金）所占比重应当小一些；而销售人员的薪酬应当注重激励功能，浮动工资（奖金）应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工，其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层，高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于执行层的管理人员，由于其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。六、 薪酬等级当企业中存在多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级中包含价
24、值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多，所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小，在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行性，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是
25、横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资，当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时，主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异，同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少，或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级，首先需要将各个职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后，还需要确定各
26、个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算：最高值=区间中值（1+薪酬浮动率）最低值=区间中值（1薪酬浮动率）其中薪酬浮动率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮动率（即薪酬幅度）的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中，有些企业为了简化管理工作，还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别，333每个级别对应一个具体的薪酬数值，各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可
27、以不是等差的，可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业通常分为1516级，而100人左右的组织则一般选择910级比较合适。七、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。（1）支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下，一个企业中往往有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬
28、结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。（2）有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高，即使员工的能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现高一级的职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围，也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围
29、还要大。这样一来，员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力，并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上，如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等，那么，他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。（3）有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高，让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们
30、的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中，员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来，员工就愿意学习新的东西，而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。（4）有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展，以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把
31、握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械地套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下，即使是在同一薪酬宽带中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%，这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想，有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源
32、管理职责，同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来，转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动，并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来，更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工，可以拥有较大的加薪影响力；而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也不能对其进行加薪激励，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传
33、递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外，宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动，从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。八、 宽带薪酬结构的设计（一）宽带薪酬结构的设计流程（1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理
34、企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。（2）宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。（3）进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体
35、系的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。（4）确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比较，进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素
36、计点法、因素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。（5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位；如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等
37、级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。（6）确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。（7）进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从
38、而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。（二）宽带薪酬结构设计的几个关键点（1）薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（
39、团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。（2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何
40、将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水
41、平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，
42、只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。九、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：方xx3、注册资本：1290万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-8-87、营业期限：2012-8-8至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，
43、践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9681.377745.107261.03负债总额3114.342491.472335.76股东权益合计6567.035253.624925.27公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入32116.8425693.4724087.63营业利润5054.644043.713790.98利润总额4521.553617.243391.16净利润3391.162645.102441.64归属于母公司所
44、有者的净利润3391.162645.102441.64十、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：方xx（二）主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市
45、场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公
46、用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资29285.82万元，其中：建设投资24442.99万元，占项目总投资的83.46%；建设期利息606.32万元，占项目总投资的2.07%；流动资金4236.51万元，占项目总投资的14.47%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资29285.82万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）16911.90万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12373.92万元。（七）项目预期经济效益规划目标1
47、、项目达产年预期营业收入（SP）：51100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：40659.61万元。3、项目达产年净利润（NP）：7628.42万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.30%。5、全部投资回收期（Pt）：6.04年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21091.12万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。十一、 组织机构、人力资源分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产
48、工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx（集团）有限公司规划，达产年劳动定员379人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位246正常运营年份2技术指导岗位383管理工作岗位384质量检测岗位57合计379（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车