微生物农药公司职位评价.docx

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1、泓域/微生物农药公司职位评价微生物农药公司职位评价目录一、 产业环境分析2二、 优化经营网点布局2三、 必要性分析2四、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5五、 薪酬运用理论5六、 早期的工资理论9七、 工资决定理论10八、 报酬的概念17九、 薪酬的基本功能18十、 职位评价的方法20十一、 职位评价的发展趋势26十二、 发展规划分析29十三、 SWOT分析35十四、 法人治理结构42十五、 项目风险分析58十六、 项目风险对策61一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢

2、,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 优化经营网点布局按照农药风险管控和供应便民的要求,分区域分层级优化农药批发市场和零售网点布局,严格控制限制使用农药经营网点数量,在农产品优势产区和产粮大县合理布局农药经营门店数量,满足病虫草鼠害防治需求。完善农药供应链条,在农药需求量大、交通物流便捷地区布局一批农药批发市场。大力发展农药经营社会化服务,促进农药经营由单纯的分散卖药行为向规模化、专业化和社会化的技物结合服务转变。到2025年,农药经营单位数量不超过30万家,限制使用农药定点经营门店

3、数量控制在1.5万家以内,农药经营使用一体化企业达到2000家。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升

4、级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:董xx3、注册资本:700万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-9-247、营业期限:2011-9-24至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一

5、”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019

6、年12月2018年12月资产总额4278.023422.423208.52负债总额2239.961791.971679.97股东权益合计2038.061630.451528.55公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入17714.8714171.9013286.15营业利润2712.772170.222034.58利润总额2530.132024.101897.60净利润1897.601480.131366.27归属于母公司所有者的净利润1897.601480.131366.27五、 薪酬运用理论(一)薪酬激励理论激励(motivation)是指组织通过设计适当的外

7、部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)认为,一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高,完成目标的努力程度和满意度也越强,工作效能就越高;反之,激励水平越低,则缺乏完成组织目标的动机,工作效率也就越低。一个有

8、效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要,需要引起心理紧张,成为寻找目标以满足需要的驱动力,由此激发了动机。由此可见,从需要入手来探求激励,是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结,240基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究,回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题,代表性理论包括马斯洛的需求层次理论

9、、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择,说明行为是怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程,代表理论主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研究个体外在的行为表现,强调人的行为结果对其后续行为的影响作用,代表性理论有强化理论和挫折理论(二)委托代理理论委托一代理理论(principal-agenttheory)是20世纪30年代,美国经济学家伯利和米恩斯(BerleandMeans)因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端,而提出的理论。该理论倡导

10、所有权和经营权分离,企业所有者保留剩余索取权,而将经营权利让渡。委托代理理论现已成为现代公司治理的逻辑起点,同时也是企业高层管理者和核心员工薪酬设计的理论基础。委托一代理理论认为,在任何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初阶段为业主制阶段,此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制的企业制度取代了业主制的企业制度时,就出现了局部委托一代理问题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶段,出现了委托一代理问题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息(asymmetricinfor-ma

11、tion)指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的不对称性容易引发代理问题出现,代理人为风险规避型时,代理人为了自身效益的最大化可能会做出损害委托人利益的行为。解决委托一代理问题主要采取两类方法:一类是采用利润分享式的激励机制,其中最常用的激励手段有股票期权、绩效股、股票增值权、虚拟股权奖励等;另一类是通过市场或其他外部力量约束经营者的行为。(三)战略薪酬理论传统薪酬是对劳动者和经营者给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造所给付的相应回报或答谢。战略薪酬则是从战略角度来理解薪酬,从企业战略角度出发来定义薪酬,使薪酬为企业战略服务。战略薪酬是

12、以组织发展战略为前提,充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标,将薪酬作为组织战略实现手段及组织赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略,设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。同时,战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。战略薪酬不仅是一种人力资源管理的工具,也是组织制度的重要组成部分。与传统薪酬相比,战略薪酬更强调薪酬制度的整体特性,突出薪酬的制度特性。在公司组织中,战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。战略性薪酬体系提高了组织的战略竞争力.它既有助于吸纳企业外部对企业发展具有战略价

13、值的人力资源,又有助于留住企业内部的战略人才。同时,战略性薪酬体系还可帮助优化企业内部人力资源配置,迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木板”,激发员工不断提升自己的潜质。六、 早期的工资理论(一)生存工资理论生存工资理论是18世纪末19世纪初由亚当斯密(AdamSmith)和大卫李嘉图(DavidRicardo)提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是:劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平,工资是“劳动的自然价格”,这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外,还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义原始积累时期的

14、一个现实从长远看,在工业化社会中,工人的工资等于它的最低生活费用,即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据,基于此理论,世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。(二)工资基金理论工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒(JohnS.Mill),该理论认为,工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量,其中用来支付工资的部分即工资基金,是固定的。工人的工资总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的,因此,从长远看,工人的总人数越多,

15、每一个工人所得到的工资额就越少;只有减少人口才是大幅度提高最低工资水平的有效方法,工资水平的高低取决于工资基金数量与人口数量之间的比例。由此可见,工资基金论实际上是以马尔萨斯的人口论为基础,是最低工资论的翻版。他认为,工资应该是所生产的产品和服务中分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素:一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率;另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇用的劳动力数量。19世纪后半叶,人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付,而且还可以从现实生产中支付。20世纪初期,边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金理论。七、 工资决定理论(一)边际生产力工资理论19世纪后期,美

16、国经济学家约翰贝茨克拉克(JohnBatesClark)在其著作财富的分配中提出了边际生产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下,每增加一个单位要素投入所增加的产量,即边际物质产品,克拉克认为,工资决定于劳动的边际生产力,即厂商雇用的最后一个工人所增加的产量劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下,当劳动的投入增加时,其所增加的产量开始以递增速度增加,到一定量后,由于每一单位劳动所分摊的机器设备、原料等逐渐减少,会出现技术供应不足。因此,如果继续增加劳动投入,每增加一个单位的劳动所生产出来的产品必然少于前一单位劳动所生产的产品。这就是边际生产力递减规律。他就是用边际生产力

17、概念来解释工资水平的。克拉克认为工人的工资水平是由最后追加的工人所生产的产量来决定。如果工人所增加的产出小于付给他的工资,雇主就不会雇用他;反之,如果工人所增加的产出大于所付给他的工资,雇主就会增加雇工人。只有在工人所增加的产出等于付给他的工资时,雇主才既不增雇也不减少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱,它解释了工资的长期水平,也适用于短期工资水平的确定。但这一理论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的,这与现实情况并不完全一致,再加上企业中各种复杂的因素,使得工人的边际劳动生产力难以计算。事实上,工资并不是简单地决定于劳动者的边际生产力,而是在一个较长的时间

18、内,围绕着边际生产力摆动。但该理论建立起工资和生产力之间的本质联系,开创了工资问题研究的新时代。(二)供求均衡工资理论英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表人物阿尔弗雷德马歇尔(AlfredMarshall)在其名著经济学原理中以供求均衡价格理论为基础,提出了供求均衡工资理论,从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。马歇尔认为,工资是由劳234基础1动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用,即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用;劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力,即取决于边际劳动者生产的产品。他还提出了劳动的需求替代和供

19、给弹性理论,所谓需求替代,是指生产的两个最基本的要素劳动和资本之间存在着一种可以相互替代的关系。供给弹性是用来描述由于价格变动而引起物品供给量变动幅度的一个概念。马歇尔提出的供求均衡工资理论是一种微观就业理论,是当时各种新旧分配理论的大综合,他既吸收了古典学派的有关分配理论的思想,也汲取了边际学派的边际革命的精髓。该理论将注意力从分配份额的大小转向稀缺性资源的配置,并把要素投入报酬与要素生产贡献联系起来,这在经济学上是一大贡献,其后的许多研究是在他所奠定的市场工资决定机制的基础上展开的。(三)集体谈判工资理论从18世纪以来,包括亚当斯密在内的一些早期经济学家就一直很关注集体谈判在工资决定上的影

20、响,之后,克拉克、庇古等知名经济学家还对此有过研究。但是由于当时工会的规模和影响都比较小,人们对之并没有给予更多的重视。第二次世界大战前后,工会势力在美国等发达资本主义国家迅速增长,工会会员人数达到产业工人总数的四分之一左右,再加上许多未参加工会的工人的收入实际上也受到工会活动的影响,因此,工会在工资决定中的作用引起了高度关注,集体谈判工资理论也就应运而生。对该理论有重要贡献的经济学家主要有英国经济学家莫里斯多布(M.H.Dobb)、美国经济学家邓洛普(J.T.Dunlop)张伯伦(N.W.Chamberlain)、厄尔曼(L.Ulman)和李斯(AlbertRees)等。集体谈判也称集体交涉

21、,它是指以工会为代表的工人集团为一方,与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。集体谈判工资理论是工会发展的产物。该理论认为,短期工资水平决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比。而集体谈判的过程是一系列建议和反建议对峙的过程。在工业化发展的初期,工资谈判是在企业主和劳动者个人之间个别进行的由于工人无法遏制自己相互之间的竞争,因而无法抵抗工资下降的趋势。工人只能组织起来,通过工会代表自己的更高利益与雇主和雇主集团做斗争。与此同时,雇主方面通过资本积聚和集中,不断形成大型企业和企业集团,从而遏制了雇主之间的竞争。劳资双方的谈判采取了规模日益扩大的集团化方式。集体谈判的主要特点是工会通过有效地遏制工人

22、之间的竞争使自己成为市场劳动力供给的垄断者,并力图使劳动力市场成为卖方垄断的市场。典型的集体谈判过程是最初由工会方面提出高于期望值的工资要求,而雇主方面则提出低于期望值的工资承诺。在以后的谈判中,工会不断降低要求,而雇主则提高承诺。集体谈判也可能破裂,工会的最后武器是罢工,而雇主的最后武器是关厂,这两者都将导致企业停产。在西方国家里,70%80%的罢工起因于工资问题。由于集体谈判破裂而造成的企业停产是比较常见的现象。集体谈判工资论虽然带有浓厚的实用主义色彩,仍不失为一种应用广泛的有效理论,当前经济生活中很多重要的工资率确实是由集体谈判达成的。但是,经济因素仍然在后面起作用。即使是在某种程度上谈

23、判力量似乎超过了经济力量,工会的胜利最终还是短命的。因为一时较高的工资必然引起较高的价格,从而降低了产品的市场需求。这反过来又会减少雇主对劳动力的需求,使工资最终跟劳动的边际生产力恢复一致。(四)效率工资理论效率工资理论是一种有关失业的劳动理论,它探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系,是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论(工资刚性是指工资确定之后不易变动的特性,尤其是不易下降的特性,即工资的弹性不足),定性地讲,效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资(保留工资是工资构成中的固定部分,即国家规定的各项工资、增资和补贴)高得多的工资,促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。定量地讲,厂商

24、在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资,当工资对效率的弹性为1时,称它为效率工资。此时工资增加1%,劳动效率也提高1%,在这个水平上,产品的劳动成本最低,即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平,它保证了总劳动成本最低。效率工资理论的核心概念是员工的生产力与其所获得的报酬呈正向关系。该理论认为,工资与生产率之间是相互依赖的,企业中每个工人的生产率(产出或利润等)a是企业支付的薪酬率w、其他企业支付的薪酬率w,以及失业率的函数,=x(W,Wi,)。高工资的效率首先来源于刺激效应,即高工资会改进劳动者的劳动刺激,改善劳动者的营养和健康,从而提高生产率;其次是逆向选择效应,即工资可以对求职者的

25、潜在生产率进行推测,从而获取有效信息;再次是劳动力流动效应,即提高工资可以降低辞职率;最后是社会伦理效应,即厂商提高相对工资,便能通过劳动者感受到的公平观念和回报观念来提高努力程度从而提高劳动生产率。效率薪酬理论比以完全信息和同质劳动力市场为假定前提的传统理论现实得多,事实证明,效率工资已经成为企业吸引人才的利器,它可以相对提高员工努力工作、对企业忠诚的个人效用,提高员工偷懒的成本,具有激励和约束双重功效,采用效率工资制度有助于解决企业的监控困难。(五)人力资本投资理论人力资本投资理论是20世纪从劳动力供给角度出发,研究劳动力市场的重大贡献之人力资本投资理论是美国著名经济学家西奥多舒尔茨(Th

26、eodoreSchulz)20世纪60年代提出的,该理论认为,人力资本是由投资形成的凝聚在劳动者身上,能够推动国民经济和社会发展的智力、知识、能力、体力和态度的综合体。人力资本投资就是通过增加人的资本而影响未来的货币和物质收入的各种活动。与物质资本相似,人力资本的增长来自人力资本投资的增加。从某种意义上讲,一切有利于提高劳动者素质与能力的活动、有利于提高人的知识存量的经济行为以及有利于改善人力资本利用效率的开支,都是人力资本投资。人力资本投资主要包括卫生保健投资、教育培训投资和迁移投资。也正是由于人力资本的这种投资特性,使得企业和员工在涉及薪酬水平决策时,会充分考虑曾经付出过的为积累人力资本而

27、进行的投资。人力资本投资理论突破了传统经济学的分析框架,揭示了经济增长中人力资本的巨大贡献,开辟了对人的素质和能力研究的新思路。该理论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响,最重要的是对收入分配的影响,舒尔茨也因此获得了1979年的诺贝尔经济学奖。这一理论提出之后,许多经济学家开始运用该理论分析劳动者技能差异的原236基础因、个人收入差异的原因、企业对教育和培训的投资行为以及劳动力流动等问题。随着知识经济的发展,人力资本投资理论将会在工资决定领域表现出更为重要的作用.员工根据知识技能的付出获得收益,出资者按照资本付出获得资本收益。员工付出人力资本的积累,获得收入即为人力资本的收益。

28、八、 报酬的概念报酬(rewards)是一个综合的概念,一个员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称为报酬。在企业中,报酬是企业对员工为企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等)付给的相应的回报。在员工的心目中,报酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上也代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。报酬根据激励源可分为内在报酬(intrinsicreward)和外在报酬(extrinsicreward)。内在报酬是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益,包括参与决策、自由分配工作时间及方式、

29、较多的职权、有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化;挑战性工作等。这类报酬都是工作参与的结果,人力资源管理过程中的工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法,正是出于员工追求内在报酬的考虑。外在报酬主要是指以物质形态存在的各种类型的报酬,包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬就是薪酬,非经济性报酬包括优越的办公条件、特权、荣誉与地位、特定停车位等。九、 薪酬的基本功能薪酬既是企业为员工提供的收入,又是企业的一种成本支出,它代表了企业与员工之间的一种利益交换关系。这种利益交换关系具有以下功能:(1)激励功能。企业支付给员工的薪酬是对员工劳动付出的认可,是员工满足自己与家人需要的经济

30、基础。企业通过支付给员工不同的薪酬,来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果,而合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效,进而为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断地改善,而且是对员工工作能力的一种肯定,显示了员工在企业中的价值和社会地位的提升。这使得员工能够赢得更多的尊重,从而激发其工作的满足感和成就感,并以更高的热情投入工作。(2)保障功能。薪酬本质上表现为企业与员工之间达成的一种供求契约,员工通过自己的工作为企业创造市场价值,而企业对员工的贡献提供经济上的回报。员工通过劳动获得薪酬来维持自身的衣食住行等基本生存需要,以保证自身劳动力的再生产。同时,他还必

31、须利用这些薪酬来养育子女和进行自身的培训学习,以实现劳动力的再生产和人力资本的增值。因此,薪酬是保障企业人力资源生产和再生产的基本因素。(3)调节功能。薪酬差别是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”一方面,企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜,将企业目标和管理者意图传递给员工,促使员工个人行为与企业期望的行为实现高度一致,并引导内部员工合理流动,从而调整企业生产和管理环节上人力资源的数量和质量,实现企业内部各种资源的高效配置;另一方面,企业通过制定有效的薪酬差距水平,向社会传递了重要信息,当企业支付给员工的薪酬与同类企业相比有竞争力时,企业对外部人员也就具有了很强的吸引力,这样企业就

32、可以吸引到更多急需的人力资源。(4)保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企业提供的薪酬对外具有竞争性,同时对内又具有公平性,使员工的劳动付出获得了应有的报酬,体现了员工的能力和贡献,这就会使绝大多数员工感受到企业对自己的重视以及组织的公平感。为了继续拿到这些薪酬,他们会选择留在企业,而不会轻易离开企业,这就可以起到保留员工的作用。(5)增值功能。对企业而言,薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入,实际上也是对人力资源这一劳动要素的数量和质量的一种投资。与其他资本投资一样,企业支付员工薪酬是为了带来预期的大于成本的收益,使员工创造出远远大于自身获得的价值,从而实现企业增值。十、 职

33、位评价的方法常用的岗位评价方法有四种:排序法、分类法、因素比较法、评分法,其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法,因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较,岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较,下面分别对这几种方法进行介绍。(一)排序法排序法(jobranking)是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,它是职位评价中最简单的方法,也最易于解释。通常情况下,会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法:交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始,所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见

34、,然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位,以此类推,直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较,比较之后,价值相对较大的岗位就记入空格中,当完成所有岗位间的比较后,被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位,以此类推。(二)分类法分类法(jobclassification)是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言,就是将职位按总体工作内容分为不同的职类,在每一职类中,按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级,然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别,确定不同类、级的薪酬比率

35、。分类法是排序算法的改进,适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定,它和排序法一样,属于定性的职位评价方法(三)因素比较法因素比较法(factorcomparison),也叫要素比较法,是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体,再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序,每次都要依据不同的报酬要素,然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加,得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。

36、因素比较法的具体操作步骤如下:(1)获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述,然后制作岗位说明书,尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素:心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。目前,被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有:美世咨询公司(Mercer)开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司(Hewitt)的报酬要素体系和合益咨询公司(HayGroup)的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司(Mercer)翰威特咨询公司(Hewitt)合益咨询公司(HayGroup)影响知识与技能水平报知识影响/责任解

37、决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境(2)选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位,其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。(3)根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础,通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序,然后再开会合议或计算平均排序值,以确定每个职位的序列值。(4)在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序,并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评

38、价委员会的成员需要根据自己的判断来决定,在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献(重要性)是多少(用百分比的形式来体现)。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平,来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接(四)评分法评分法(pointmethod),也叫要素计点法、点数法,它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重,然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法(要素计点法)的具体操作步骤如下:(1)确定要评价的职族。职族也称职位族,是具有相同工

39、作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称,它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大,通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等,评价委员会一般要为每一个职族制定一种方案。(2)搜集岗位信息。通过工作分析,制定工作说明书。(3)选择报酬要素。报酬要素(compensablefactor)是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。(4)界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素,以

40、确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。(5)确定要素等级。划分要素等级时,要对每个等级进行详细的定义,并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数,等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。(6)确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义,然后决定每个职族中的各要素的权重,得到各要素百分比的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重,用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值,然后根据要素的等级数平均分配点值。(8)编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册

41、。职位评价指导手册内容应当包括:选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。(9)根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书,按各报酬要素分别进行评价以确定其点值,把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位,达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数(点值)都算出来之后,按照点数高低加以排序,然后根据等差的方式对职位进行等级划分,职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂,但使用却十分方便,只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价

42、出相应分数,并将各因素的评价分数汇总、转化,便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表,付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件,每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。十一、 职位评价的发展趋势长期以来,职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础,是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而,随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小,浮动薪酬占的比例越来越大,职位评价的作用似乎有所下降,一些企业甚至抛弃了职位评价做法,直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是,职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃

43、这种技术,这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的,职位评价不仅决定了基本薪酬的等级,而且也通过基本薪酬影响着浮动薪酬的基数大小。当前,职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面。(一)职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移传统的职位评价是建立在内部比较的基础之上的,尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释。但在管理实践中经常会出现这样的情况,即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并不相同,或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。在这种情况下,传统的职位评价往往把内部公平性放在第一位,外部公平性排在第二位。传统职

44、位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数,这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的管理者,向员工传递的是一种层级主义和官僚主义价值观。员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数,而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。近年来,国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是在更为宽泛的工作职能领域(信息系统、人力资源、财务、市场、营销)内部实现公平。职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性,而是针对不同的员工群体建立不同的职

45、位评价要素和评价计划。这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点:一是根据外部市场来确定标杆职位(基准职位)在基本薪酬结构中的位置;二是内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。在这种新的职位评价系统中,创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的工作在外部市场上的价值,以及职位本身所要求的关键技能。这意味着,组织往往会首先按照市场水平支付正常的竞争性薪酬,然后将其他资金用在浮动薪酬上,从而为员工的工作绩效提供报酬,而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上。(二)战略性职位评价20世纪90年代以后,企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客

46、户导向型的组织,来创造世界一流的经营业绩。这样,企业对员工的绩效和生产率非常重视,对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透中所起的作用感兴趣。因此,它们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性,又要有战略性竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。而战略性则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着,那些对组织战略(客户、利润、新产品或服务、成本、质量等)有着积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。组织战略不

47、同不仅影响组织结构,而且直接影响组织中各部门和岗位在组织发展中的定位。在同一个行业中,企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略。比如,处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力,而处在追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。组织战略不同,组织内的不同部门和岗位对战略的贡献度就不同,因此,随着组织外部环境的不断变化,职位评价的因素设计不仅要体现竞争性,更要体现这种战略的差别。十二、 发展规划分析(一)公司发展规划1、公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性能、高品质、高技术含

48、量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位,扩大市场份额;另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别,加大研发推广力度,进一步提升公司综合实力以及市场地位。2、扩产计划经过多年的发展,公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势,随着公司业务规模逐年增长,产能瓶颈日益显现。因此,产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托,提高公司生产能力和生产效率,满足不断增长的客户需求,巩固并扩大公司在行业中的竞争优势,提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面,公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时,不断丰富产品类型,持续提升产品质量和附加值,保持公司产品在行业中的竞争地位。3、技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度,在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能,规范技术研究和产品开发流程,引进先进的设计、测试等软硬件设备,提高公司技术成果转化能力和产品开发效率,提升公司新产品开发能力和技术竞争实力,为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻

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