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1、泓域/中药新药公司战略评价与控制方案中药新药公司战略评价与控制方案xxx投资管理公司目录一、 项目基本情况3二、 产业环境分析8三、 发展目标8四、 必要性分析10五、 权变计划11六、 平衡计分卡13七、 有效评价系统的特征13八、 一致性16九、 可行性16十、 愿景17十一、 企业目标19十二、 波特的国家竞争优势20十三、 对竞争力的国内影响：比较优势24十四、 技术的变革25十五、 全球经济29十六、 公司概况31公司合并资产负债表主要数据32公司合并利润表主要数据32十七、 人力资源配置33劳动定员一览表33十八、 法人治理结构35十九、 SWOT分析说明48一、 项目基本情况（一
2、）项目承办单位名称xxx投资管理公司（二）项目联系人于xx（三）项目建设单位概况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐
3、、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务
4、理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。加强全局性谋划和战略性布局，统筹推进产业链供应链现代化、绿色安全、区域发展，
5、兼顾保持稳定增长和提高发展质量，促进产业链各环节、各细分领域协同发展。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（待定），占地面积约99.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积133905.85，其中：主体工程89614.80，仓储工程25214.90，行政办公及生活服务设施14558.58，公共工程4517.57。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资55394.08万元，其中：建设投资44798.51万元，占项目总投
6、资的80.87%；建设期利息1049.69万元，占项目总投资的1.89%；流动资金9545.88万元，占项目总投资的17.23%。2、建设投资构成本期项目建设投资44798.51万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用39079.37万元，工程建设其他费用4429.12万元，预备费1290.02万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资55394.08万元，其中申请银行长期贷款21422.20万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：115800.00万元。2、综合总成本费用（TC）：94081.54万元。3、净利润（NP）：15870.51
7、万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.94年。5、财务内部收益率：20.93%。6、财务净现值：20380.53万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积66000.00约99.00亩1.1总建筑面积133905.85容积率2.031.2基底面积40920.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩448.672总投资万元55394.082.1建设投资万元44798.512.1.1工程费用万元39079.372.1.2工程建设其他费用万元4429.
8、122.1.3预备费万元1290.022.2建设期利息万元1049.692.3流动资金万元9545.883资金筹措万元55394.083.1自筹资金万元33971.883.2银行贷款万元21422.204营业收入万元115800.00正常运营年份5总成本费用万元94081.546利润总额万元21160.687净利润万元15870.518所得税万元5290.179增值税万元4648.2110税金及附加万元557.7811纳税总额万元10496.1612工业增加值万元34883.4013盈亏平衡点万元49486.10产值14回收期年5.94含建设期24个月15财务内部收益率20.93%所得税后16
9、财务净现值万元20380.53所得税后二、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的
10、农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。三、 发展目标到2025年，主要经济指标实现中高速增长，前沿领域创新成果突出，创新驱动力增强，产业链现代化水平明显提高，药械供应保障体系进一步健全，国际化全面向高端迈进。规模效益稳步增长。营业收入、利润总额年均增速保持在8%以上，增加值占全部工业的比重提高到5%左右；行业龙头企业集中度进一步提高。创新驱动转型成效显现。全行业研发投入年均增长10%以上；到2025年，创新产品新增销售占全行业营业收入增量的比重进一步增加。产业
11、链供应链稳定可控。医药制造规模化体系化优势进一步巩固，一批产业化关键共性技术取得突破，重点领域补短板取得积极成效，培育形成一批在细分领域具有产业生态主导带动能力的重点企业。供应保障能力持续增强。重大疾病防治药品、疫苗、防护物资和诊疗设备供应充足，医药储备体系得到健全；基本药物、小品种药、易短缺药品供应稳定，一批临床急需的儿童药、罕见病药保障能力增强。制造水平系统提升。药品、医疗器械全生命周期质量管理得到加强，通过一致性评价的仿制药数量进一步增加；企业绿色化、数字化、智能化发展水平明显提高，安全技术和管理水平有效提升，生产安全风险管控能力显著增强。国际化发展全面提速。医药出口额保持增长；中成药“
12、走出去”取得突破；培育一批世界知名品牌；形成一批研发生产全球化布局、国际销售比重高的大型制药公司。展望2035年，我国医药工业实力将实现整体跃升；创新驱动发展格局全面形成，原创新药和“领跑”产品增多，成为世界医药创新重要源头；产业竞争优势突出，产业结构升级，在全球医药产业链中占据重要地位；产品种类多、质量优，实现更高水平满足人民群众健康需求，为全面建成健康中国提供坚实保障。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有
13、厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不
14、利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公
15、司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2
16、）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。六、 平衡计分卡平衡计分卡是战略评价的重要工具。平衡计分卡是一个过程，要求公司从四个方面评价战略：财务绩效、消费者知识、内部业务流程，以及学习和成长。按照卡普兰和诺顿的观点，
17、平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。七、 有效评价系统的特征战略评价必须达到以下几个基本要求才算有效。首先，战略评价活动必须经济，信息太多和信息太少一样糟糕，控制太多也不好。其次，战略评价还应该有意义，必须贴近企业目标，给管理者需要控制和影响的任务提供有用信息。最后，战略评价应该提供及时信息，管理者有时在某些领域每天都必须掌握最新信息。例如，企业通过收购另一家企业实现多元化，就不断需要各种评价信息。但是，研发部门中，每日或每周进行信息评价反而不
18、利于部门的正常运作。作为战略评价的基础，概略、及时的信息比精确、延迟的信息更为重要。频繁考核和快速回报可能会妨碍而不是促进控制效果。采取控制措施的时间必须与被考核事件开展时间同步。战略评价应该反映现实。例如，在经济严重衰退时，尽管员工和管理者都更加努力地工作了，生产率和利润率却大幅度下滑，战略评价应该客观公正地反映这种情况。来自战略评价过程的信息应该促进行动，并且及时传递给企业中需要依靠这些信息进行决策的人员。管理者通常忽视那些仅以提供信息为目的的评价报告，因为不是所有管理者都需要全部的报告。控制应该是行动导向而非信息导向的。战略评价过程不应该统领决策，而应该促进相互理解、增强信任、提升共识。
19、所有部门都应当在战略评价中同其他部门进行合作。战略评价应力求简单，切忌繁琐和刻板。评价系统是否有效取决于其有用性而非复杂性，复杂的战略评价系统经常使人们困惑迷失且收效甚微。大型公司需要更为细致周全的战略评价系统，因为在不同事业部和职能单位进行协调更为困难。中小企业的管理者经常和员工交流，因此不需要庞大的评价报告系统。由于对当地环境熟悉，中小企业比大型企业开展信息收集和评价工作更为容易。但是，有效的战略评价系统的关键可能是让参与者明白，没有预定时间内完成既定目标未必是他们努力不够，绩效未必能反映他们的实际付出。没有十全十美的战略评价系统。企业的每一个特征，包括其规模、管理风格、目标、问题和优势，
20、都可能决定战略评价和控制系统的最终设计。罗伯特，沃特曼对成功的企业，战略评价和控制系统有如下洞察：成功的企业将事实看成朋友，将控制看成解放。摩根保证信托公司和富国银行在解除银行管制的困境中，不仅幸免于难，而且苗壮成长，这得益，于它们有很好的战略评价和控制系统，能够有效控制风险，并深入了解自身和竞争环境。成功的公司对于事实有着狂热的追求，它们透过数据看出信息，而别人则把数据看作数据。它们喜欢比较、排序，对靠拍脑袋决策之以鼻。成功的企业保持着严格准确的财务控制，员工不把控制看成是权威强加，而看成是善意的检查和平衡，从而使得他们更加具有创造性和自由。八、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常
21、，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。（1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因人而发生，那么可能就存在战略的不一致。（2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的。（3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的。九、 可行性战略既不能过度利用可用的资源，也不能造成无法解决的派生问题。战略最终检验的是其可行性，即该战略能否在企业人力、物力和财力许可的范围内实施。企业的财务资源最容易定量考察，但它通常也是
22、确定采用何种战略的第一制约条件。不过，有时人们容易忘记，融资方法的创新往往是可能的，如内部筹资、售后回租条款、结合长期合同和房产抵押贷款等，这些方法都能有效地使企业在突然扩张的产业中获得重要地位。在战略选择中相对难以量化且更难以克服的制约因素是个人和企业的能力。评价战略时，应该检验企业是否有过去的经历能够证明，它有相应的能力、胜任力、技能和人才来执行给定的战略。十、 愿景愿景是对公司期望成为什么所做的描绘。因此，愿景描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来。换言之，愿景指明了公司未来几年的前进方向。同时，有效地愿景还可以指引和激励员工。卡迈恩加洛所著的有关乔布斯的书中指出，苹果之所以能如此具有创
23、新性，原因就在于乔布斯对公司愿景的描述。她认为乔布斯比大多数人的想法更多、更新颖，将其形容为“在宇宙中留下足迹”。她解释说，想要具有创新性，就必须从不同的角度去看待顾客和产品销售梦想而非产品，拥有与众不同的关于“创造伟大梦想”的想法。2011年，乔布斯与世长辞，而苹果则要面对失去乔布斯后如何保持创新性的这一挑战。令人吃惊的是，许多企业家在进行风险投资评估时对苹果仍旧保持较为乐观的态度。愿景还反映了一个公司的价值观和志向，公司希望以此来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者。公司的愿景一般保持不变，使命则会随着外部环境的变化而改变。对愿景的表述通常比较精悍、简洁，容易记忆。例如，麦当劳我们的愿景是
24、成为世界上最好的快捷服务餐厅；福特汽车让每一个美国人都能拥有汽车（亨利福特成立福特汽车公司之初的愿景）。作为公司最重要的战略领导者，首席执行官有责任与其他人一起制订公司的愿景。有经验表明，大多数有效的愿景都是由首席执行官与其他利益相关者共同制订的。为了能让公司达到期望的状态，愿景的表述必须与公司的内外部环境紧密结合。另外，在愿景形成的过程中，首席执行官和其他高层管理者所做出的决定和行动，都必须与愿景保持一致。一个构思良好的愿景规划应包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。“核心经营理念”界定了我们的价值观是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望变成的东
25、西。1、核心经营理念核心经营理念包含了核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观与存在的理由。其中，核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳定标志，对企业战略具有持久而重大的影响；核心目的是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行多元化的过程中把组织聚合起来的黏合剂。用简短的文字把企业的主张和存在的理由清晰地表达出来，对企业的员工是一种极大的激励。优秀的领导者也不会浪费与员工交流企业愿景规划的机会，他们总试图最大程度地调动员工的积极性。像松下的员工就唱着“把我们的商品源源不断永不停止地送到世界各地，就如水从源头喷涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的员工还是听歌的人都会不由得感受到那
26、股强烈的愿望，也就是企业全体员工的共同愿望。2、生动的未来前景愿望规划框架中的第二个部分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个1030年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。“生动的未来前景”这种表达有些难以理解。一方面，它传递了具体有形的信息，即一些可见的、生动的、真实的东西；另一方面，它又包含了还没有到来的时间，诸如梦想、希望和渴求。从“生动的未来前景”看，激发人们的热情和动力，促使人们为达成美好的前景而不断地促成战略变，革，改变现状，开拓、进取与创造未来。十一、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标，企业目标的建立是选择战略方案的基础
27、，在制订战略之前，首先要明确组织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业，愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标，这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说，可以将企业的目标分
28、为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定，之后才可能制订出正确的目标。十二、 波特的国家竞争优势在一个针对13个工业化国家的比较优势的模式和决定因素的研究中，迈尔克，波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三个原则之上。（1）一国的竞争力依赖于该国企业的竞争力，但国内环境也会对企业产生重大影响，它能够为企业的资源、能力和关键管理行为的发展提供一个基地。（2）一国若想在某一部门长期保持竞争优势，就必须获得动态优势，也就
29、是说，该国企业必须通过创新和提升自己的资源与能力，拓展各自的竞争优势的基础。日本汽车产业里的成功表明，日本企业有强大的能力去拓展它们的竞争优势；而英国在许多产业部门的失败正好与之相反，表明了英国正是由于缺乏持续创新和提升的能力，终于使得一度拥有的优势变成明日黄花。（3）国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行性上，而更多发生在影响创新和提升能力的动态环境上。1、要素状况传统的比较优势理论注重的是含义宽泛的资源禀赋，而波特则强调了两种资源，一是累积性资源；二是发展专业化资源。例如，在分析好莱坞为何会主导电影时，波特就指出了熟练劳动力的地区集中，其中包括洛杉矶大学和南加州大学电影学院的
30、作用。同样，资源限制也会鼓励替代能力的发展。日本由于自然资源的匮乏，小型化和低故障生产能力非常强；意大利则由于劳动法的严格规定，自动化生产得到了巨大的发展。2、相关产业和支持产业相对许多产业来说，相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。波特的实证发现，国家竞争优势与产业群有密切关系。例如，美国的半导体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群，德国的化学制品、人造染料、纺织品和纺织机械也是这样一个互相支持的产业群。3、需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进提供了主要的动力，例如，瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关系；日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位，在很大程度上要
31、归功于日本人对业余摄影的热情和对创新的积极态度；德国汽车公司在高档市场取得了巨大的成功（如梅赛德斯、宝马和保时捷），而在大众市场则表现平平，这可能与德国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很大的关系。4、战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业在这些产业的战略和结构。波特对国内企业竞争在创新和竞争优势提升方面的作用非常重视。与国际竞争相比，国内竞争往往更加直接、更加人性化，结果，国内市场上的激烈竞争就可能为创新和效率提供强有力的刺激。日本汽车产业的一大特点就是九大汽车生产商并存，彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的竞争，照相机、消费类电子产品和传真机行业的情况也大同小异。欧
32、洲一些国家虽然在创立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，这也可能是因为欧洲国家的国内竞争不够充分。5、战略与国内环境的一致性要想在全球竞争的产业里确立竞争优势，就必须在经营战略与比较优势模式之间达成一致。例如，对英国餐具行业来说，中国企业由于工资水平低和钢材价格低，竞争力相当强，所以像J.比拉姆公司这样的英国企业要想在大众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性，能够生存下去的只有那些依赖于先进技术（如理查德森的厨刀）或定位于高档银餐具市场的企业。在音响和其他视听器材行业，欧洲和美国公司主打技术密集和设计密集型产，品，索尼等日本公司以产品创新和自动化生产线为依托展开竞争，而低端产品由泰国、中国
33、、马来西亚等国家提供。企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资源和能力之间达成一致这么简单，它还涉及企业组织能力的开发和完善。而企业内部能力的发展又与一国的文化和社会结构有着密切关系。日本企业善于整合不同技术开发出新产品，在通过持续改进强化质量方面也有建树，这其中，吸收外来观念和协作日本传统发挥了较大的作用。同样，美国企业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统也有较大的关系。所以，在设计确立企业市场地位和发展组织能力的长期战略时，必须考虑到对民族特性的充分利用。美国的埃克森、可口可乐和通用公司，都是在各自产业取得了巨大成功的杰出企业，它们都有着一个共同的
34、特点，那就是协调了自身能力与关键的民族特征之间的关系。十三、 对竞争力的国内影响：比较优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来说明。该理论认为，如果一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品，那么就有比较优势。中国有丰富的劳动力资源；美国拥有丰富的技术资源，比如受过良好训练的科学家和工程师、研究设施和大学。那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势，比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等；而美国则在技术密集型产品上有比较优势，比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理咨询服务等。比较优势这个专门术语是指生产不同产品的相对效率。然而，只要汇率
35、不发生急剧的变化（即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平），那么比较优势就应该转化为竞争优势。在国际贸易模型中，资源禀赋在决定各国的比较优势时的作用是非常明显的。发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国，而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产品以及需要复杂技巧的服务，例如咨询、信息、医疗和金融服务。表131列出了几种产品和几个国家的比较优势指数。其中，正值表示比较优势，负值表示比较劣势。从表中可以看到，日本在机械和运输工具方面具有比较优势，而在石油及炼制品具有较大比较劣势。在传统上，比较优势理论将重点放在国内资源禀赋、人口和资本存量上。但是，实证研究表明，文化、宗教信
36、仰、社会因素和诸如技术、人力资本、管理能力和基础设施（如交通和通信设施以及法律制度）等可以累积的资源也有重要作用。政府也可以通过政策和基础设施影响比较优势。当最小最佳经营规模的要求也比较大，或者市场需求受到分割时，一国国内市场的大小就会影响这些产业的比较优势。国内市场容量巨大一直是美国企业的一个传统优势，欧洲联盟和北美自由贸易区的创建也正是为了扩大市场范围。十四、 技术的变革目前，技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代，以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到，技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从
37、研发到能够实现和利用的时间，在过去的1520年间，速度得到了飞速提高。在美国，电话用了35年进入25%的美国家庭，电视用了26年，收音机用了22年，电脑用了16年，而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展，全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要1218个月就可以收集到竞争对手的研发和产品
38、决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术，例如，iPod、iPad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如
39、个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是，正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术，中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年，全球个人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司
40、都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网，互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我国网民高达6.7亿，这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上，从20世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系，改变了整个零售
41、行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，包括知识在内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。如果公司能够掌握智能，并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞争优势的可能性。因此，公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的，因此，公司要不断学习，建立知识库。知识外溢有多种途径，其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。
42、知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外，公司还必须建立通畅的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个领域都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项容易的工作，因为惯性的改变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司必须发展学习的能力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧，在面对环境变化时能迅速做出调整。公司对所学知识的快速
43、和广泛地应用，显示了战略柔性和应变能力，增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。十五、 全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如，欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过去，中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争，以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界第
44、二大经济体。同时，中国也有许多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必须制订高灵敏度的文化决策。另外，全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的提升做出预测，进而使其在不同地理区
45、域和不同市场间自由流动。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动，并且员工已成为获取竞争优势的关键资源，所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有能力获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和
46、法律等不熟悉所存在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑战。十六、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：于xx3、注册资本：1220万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-8-67、营业期限：2011-8-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额22723.3918178.7117042.54负债总额9158.847327.076869.13股东权益合计1
47、3564.5510851.6410173.41公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入82800.3666240.2962100.27营业利润20105.3816084.3015079.03利润总额16728.0913382.4712546.07净利润12546.079785.939033.17归属于母公司所有者的净利润12546.079785.939033.17十七、 人力资源配置（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本