《2022年家居商场绩效考核管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年家居商场绩效考核管理制度.docx（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效考核治理制度 编号：第一章 总就 第一条 考核目的 为了使 * 家居绩效考核工作科学化、制度化、规范化,特制定本绩效治理 制度；本考核工作的目的,第一是为了有效分解和传递战略目标,明确各部门、各岗位的工作重点和薄弱环节,促使员工更好地履行自己的职责,确保各项工作的顺当完成以及工作绩效的连续提高；其次是为了公正、 客观地评判部门和员工的工作业绩,为客观奖惩和公司人事支配供应必要的参考依据；其次条 适用范畴 本制度适用于本 * 家居所属各部门和各附属机构的全部员工,各相关部门 或下属子公司内部考核可参照执行；第三条 考核原就 考核应遵循以下基本
2、原就：目标原就 考核重点检查各部门、 各岗位人员的职能与职责的履行和方案完 成情形；公开、公正、公正原就以事实为依据,公开职责、任务及要求；公开考核方 法、标准,以及公开考核结果；答应被考核人用事实对考评结果提出异议,努力 排除考核过程中的主观和成见；考核过程中只对岗位或部门职责中或阶段性方案中的重要 突出重点原就 工作进行考核,而对一般性工作就采纳例外考核,综合考核的方式；职权对等的原就为谁服务、 与谁相关、由谁指挥就由谁考核,以保证考核人明白被考核人的工作内容和完成情形,客观评判；第四条 考核分类防止不相关的考核人员对被考核人的非考核按考核对象分为部门考核、岗位考核,按考核周期分为月度考核
3、、年度考核,按考核内容分为业绩考核、综合考核；名师归纳总结 第五条考核组织与治理绩效考核委员第 1 页,共 19 页* 家居公司在绩效考核委员会的领导下开展绩效考核工作,- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 会负责确定考核目标和原就, 批准和修改考核治理制度, 在考核过程中实施全面指导、监督、检查、和谐考核工作,负责审定,确认考核结果并对考核申诉进行仲裁；人事办公室是绩效考核委员会的秘书机构和执行机构,作中的职责为：人事办公室在考核工1、负责依据绩效考核委员会的打算拟订和修改考核制度,报绩效考核委员 会批准；2、负责、监督和掌握考核工作的全过程,审核确认各
4、部门、各岗位考核工 资的基数, 审核员工考核资料与晋升资料,审核确定员工等级,抽查各部门的考核台帐和审核各部门的考核表,对考核资料进行归档保管；3、组织实施考核并处理员工申诉,依据考核结果运算薪酬；4、依据考核治理的需要向各部门供应技术支持、培训,从人力资源治理专 业角度提出部门考核表或岗位考核表的修改看法；5、考核人是考核工作的详细操作者,负责客观评判被考核对象在考核期间 的工作,填写考核台帐和考核表并对被考核对象开展绩效辅导；第六条考核内容其次章部门月度考核部门月度考核内容分为重点工作、常规工作、奖惩项目、部门协作工作四部分,其中重点工作和常规工作占85%,部门协作工作占15%,奖惩项目依
5、据实际情形确定；第七条 考核方式职能部门月度考核采纳部门月度考核表,作的完成情形进行考核；第八条 部门考核程序由* 家居分管领导对部门月度工1、各部门在起草部门月度工作方案时,同时起草拟订本部门月度考核表和部门关联考核表,部门间的协作工作自行和谐；2、各部门将月度工作方案表、 月度考核表、 部门关联考核表提交给分管领导审核,确认指标、工作标准和治理标准；名师归纳总结 3、各部门向人事办公室递交部门月度考核表初稿,人事办公室从考核第 2 页,共 19 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 治理的专业角度提出修改看法；4、上一个考核期的月底, 人事办公室将汇
6、总的各部门月度考核表递交* 家居绩效考核委员会审议,提出绩效考核委员会的审议看法；5、人事办公室依据绩效考核委员会的审议看法,修改各部门月度考核表,并依据考核人分类别作考核台帐；6、在本考核期的每月26 日,人事办公室将考核表下发给各部门负责人,考核记录表下发给各分管领导和关联部门；7、本考核期终止后的3 个工作日内,各考核人依据相关部门的上月工作情形,填写完成考核记录表；8、每月 3 日下午 4 时前,各分管经理完成部门考核表和部门负责人考核表,并将这两个考核表上交人事办公室,人事办公室汇总运算各部门的考核分和各部门的实际月度工资总额；9、本考核期终止后的一周内, 人力资源将考核结果反馈给各
7、部门和分 管领导；10、各分管领导依据考核结果, 支配绩效沟通, 指出被考核部门存在的 问题并予以相应的指导,人事办公室负责绩效沟通的组织和监督；考核内容 第九条 考核内容的确定应贯彻重点掌握和全面监控的原就,详细考核内容依据部 门工作方案和部门职能确定, 并分为重点项目、 常规项目、特别奖惩项目； 其中,重点项目的考核指标应反映本部门战略实施的重点工作,包括对原定的战略目标分解以及经营层提出的新工作思路,原先没有考虑到, 但在实际工作中暴露出来 的问题与薄弱环节, 为实现其他部门战略性工作的协作工作,上月未完成的工作；日常性的部门职能归入常规项目,依据工作中显现问题的情形扣分；特别 奖惩项目
8、的详细指标及加减分标准,依据实际情形确认；第十条 考核指标 列入考核表中的各项工作的考核指标由该项工作的考核人与被考核人依据企业岗位的工作标准和治理标准在考核中明确；法,对于定性考核指标设计应符合以下原就：对于定量考核项目应注明运算方1、该指标的内容及要求要明确而详细,指出时间要求和质量要求；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、该指标可以准时地进行衡量并得到准确结果；3、该指标是可能通过努力实现的；4、该指标是与工作绩效有关的；第十一条 工作标准是指工作内容所达到的合格标准,一般依据各项工作相应的业务制度,计划要
9、求或详细情形而定；第十二条 治理标准是指对应结果的处理标准,需要事先明确；定量治理标准用数值或比率表示,即依据其实际业绩与目标要求值之间的差额或比值来确定该项考核得分；定性治理标准,为了降低考核成本,一般采纳事实评定, 用时间程度或反馈情形衡量；主要考核其是否按要求,无差错地在规定时间内完成全部工作任务；第十三条 指标权重 考核期内的各项工作的优先次序用权重表示,权重说明白该项工作在该部 门或该岗位当月绩效工作中所占的比重,所占比重越大,说明该项任务越重,为了突出重点,单项指标权重不能低于 第十四条 考核核实部门或考核人5%,一般不高于 40%；按关联考核和直接上级考核的原就确定,各部门考核原
10、就上以分管领导、服务对象和关联部门作为主要考核人或核实人；第十五条 考核表的制定与修改；部门考核表由各部门先自行拟订,并提出对其他部门的工作协作要求；提 交分管领导审核后,汇总到人事办公室,由人事办公室进行专业审核,再由绩效 考核委员会综合和谐确定； （与办公会对部门方案的争论同步进行）最终由人事 办公室汇总并下发到各部门；如由于不行猜测的环境因素变化,的确需要对已确定的考核表中的工作内 容或量化的目标要求和考核标准进行适当修改,就可以由考核部门（人）与被考 核部门（人）,在双方协商的基础上在考核期未过一半前做适当调整,修改后的 考核表经人事办公室审核报绩效考核委员会审批后执行并备案；第十六条
11、 关联考核部门的确定 考核部门需对与其相关的确定了的被考核部门进行考核；考核部门和被考名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 核部门的对应关系表见关联部门考核对应表；第十七条考核方式第三章岗位月度考核岗位月度考核采纳月度考核表方式；各岗位的考核表依据所在部门考核表的内容分解, 由该岗位的直接上级或上级协同被考核人一起拟订,岗位相同的员工采纳基本统一的考核表；第十八条 考核内容部门负责人的月度考核内容分为部门业绩（70%）和个人工作（ 30%）两部门,部门业绩得分以部门考核分数为主,部门负责人个人考核工作包括部门计划治理、
12、部门内员工绩效治理以及其它由部门负责人个人承担的工作任务；第十九条 考核人各岗位的考核人为该岗位的直接上级,即部门分管领导考核部门负责人、部门负责人考核部门副职及其他列入考核的人员；其次十条 岗位考核程序1. 各部门在部门月度方案确定后,在其次个工作日（逢休息日顺延）由各级考核人共同商定被考核人的考核指标,工作标准,治理标准及权重,由各级考核人员负责制定岗位月度考核表；2.在考核当月3 日前,各级考核人将当期考核表下放到给被考核人,并做好上一考核期的绩效辅导与本期的绩效目标沟通；3.考核当月终止后的3 个工作日内,考核人依据被考核人的工作完成情形填写考核表；4、每月 5 日下午 4 时前,各考
13、核人依据已经确定的部门考核得分完成员工月度考核表 （关联部门考核表由各子公司、* 家居公司职能部门负责人完成） ,并将这两个考核表上交人事办公室,人事办公室汇总运算员工的考核分；4. 在完成考核后的一周内,人事办公室向被考核人反馈考核结果；5. 考核人依据考核结果支配绩效沟通,指出其存在的问题并予以相应的指导,人事办公室负责绩效沟通的监督工作, 运算岗位考核分和相应考核工资；其次十一条 员工考核等级比例限制员工的考核等级要进行强制正态分布,分布比例见下表：名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人员类别S A 等级比例限
14、制C D 考核人B 副总级人员不大不低于 10% 总经理于 30% 部门、子公司不大不低于 15% 总经理 / 副总负责人于 20% 经理部门一般人见备不低于 15% 相关负责人员注备注：（1）单位（部门）应参与考核人数5,就优秀限额比例 50；（2）510；就优秀限额比例 20；对于单位 （部门）所属人员考核结果超出限额比例的,人事办公室进行汇总 提交考核委员会裁定；其次十二条 双重考核人员考核结果的核算 1、双重考核人员指由 * 家居公司职能部门派出的在各子公司从事本部门相关 工作的专员 （主管）级以上人员, 这部门员工日常工作由子公司统一治理但在业 务上接受 * 家居职能部门的指导；2、
15、双重考核员工考核得分的运算：考核得分 =（子公司直接上级考核得分 导考核得分 40%）；其次十三条 申诉处理60%）+（* 家居公司职能部门分管领被考核人对于考核结果如有异议,可在获知反馈结果后两天内向人力资源 提出书面申诉, 否就视为同意, 人事办公室应在接到被考核人的书面申诉报告后 一周内着手调查并反馈处理看法；第四章年度考核 其次十四条 考核方式 员工年度考核分为业绩考核、综合表现考核两部分,专员（主管）级员工名师归纳总结 业绩考核占60%,综合表现考核占40%,部门副职、子公司副职以上员工业绩第 6 页,共 19 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - -
16、 - 考核占 40%,综合表现占 60%,年度考核结果集中反映在年度考核汇总表中；其次十五条 考核内容员工年终综合考核以工作业绩,工作态度、责任心和职责履行情形为考核内容,工作绩效以员工各月度岗位考核平均得分作为年度业绩得分,部门经理的部门年度 KPI 作为年度业绩得分；工作态度、责任心和职责履行情形等以 360度考核表进行考核；其次十六条 考核方式年终综合考核采纳上级、平级,下级、自评相结合的360 打分法,依据被考核对象的岗位不同,年终 360 度综合表现考核的考核人分为以下几类：1、经理层成员由总经理、副总、各职能部门负责人和子公司负责人三部分 人员构成；2、各子公司负责人和职能部门负责
17、人：由分管领导,各子公司负责人和职 能部门负责人、本部门下属员工三部分人员组成；3、子公司负责人和职能部门负责人以以下入考核的员工：子公司负责人和 相关部 职能部门负责人、 子公司负责人和职能部门负责人以以下入考核的员工、门员工三部分人员组成；其次十七条 综合考核程序 1、每年 12 月 25 日前,人力资源设计,确定员工综合考核整体方案,包括 各类综合考核表及考核对象的抽样方案；2、12 月 26 日 12 月 31 日,各部门依据人事办公室供应的员工年终综合 考核方案,组织各部门实施员工年终综合考核；3、下年度 1 月 1 日 10 日,各部门组织统计,撰写员工综合考核得分及 反馈看法；4
18、、下年度 1 月 11 日 15 日,人事办公室组织各部门向员工反馈员工综 合考核结果和看法；5、1 月 16 日,各部门将员工年终综合考核结果汇总表上报人事办公室备案；其次十八条 申诉处理员工对年终综合考核结果有异议,可在1 月 18 日前向人事办公室提出书面申诉,人事办公室应在接到书面申诉报告后一周内着手调查并反馈处理看法；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第四章 考核结果运用其次十九条 月度考核结果运用1、考核工资安排公式：个人月度考核工资 =部门考核分数 * 部门考核对应系数+个人考核分数 *个人考核对应系
19、数2、员工月度考核工资的发放依据部门、员工月度考核系数对应如下表所示：考核分类优秀良好合格基本合格不合格考核得分9x10 8x9 7x8 6x7 x6 挂钩系数1.1 1.0 0.9 0.7 0 3、员工岗位技能工资档极调整依据；4、员工年终综合考核的重要组成部分第三十条 年度考核结果运用1、员工年终综合考核得分是核发年终绩效奖金的主要依据；2、员工升降职位的主要依据,升职员工原就上在考评结果前列的员工中产生,当年年终业绩考核结果达不到规定分值的予以降职；3、特别奉献奖和其它荣誉称号评定的重要依据（详见奖惩治理制度）4、在合同期内各年度业绩考核优良的员工在合同期满后拥有优先续订劳动合同权,考核
20、不合格的就不续签合同；第三十一条 考核结果的日常运用除上述运用方式外,考核结果运用于1、员工指导,依据考核结果进行绩效沟通,指导员工保持优势,改进不足；2、员工培训,依据考核结果,分析潜在的培训需求；3、人才培育：依据考核结果选拔后备干部,有针对性地进行培育；第五章考核治理第三十二条 被考核人的义务被考核人应仔细履行其职责,对于因被考核人自身缘由而导致某项考核内容无法填写考核看法的, 人事办公室在汇总运算该项工作考核分时,按考核结果为其运算； 对考核中的显现的运算错误, 被考核人应在得到反馈结果一周内向人名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 19 页精选学习资料 - - -
21、- - - - - - 事办公室提出书面申诉；第三十三条 考核人或部门的义务 考核人或考核部门对被考核人或被考核部门应依据考核表中的要求和企业 的规定仔细履行其考核职责, 如考核人或考核部门拒绝履行其职责或滥用考核权力,被考核人或部门可以向人事办公室提出书面申诉报告,查核实结果,给考核人相应的扣分 第三十四条 考核申诉人事办公室可依据调1、申诉条件,在月度或年度考核过程中,员工如认为受到不公正对待或对考核结果感到不满, 有权在考核期间或得知考核结果 公室申诉,逾期视为默认考核结果,不予受理；2、申诉形式5 个工作日内直接向人事办员工向人力资源申诉时,需要以书面或电子文档形式提交申诉申请；3、申
22、诉处理人事办公室在接到申诉后一周内,必需对申诉人确认, 并对其申诉报告进行审核,分析考核是否显现差错,及差错缘由,向申诉人反馈处理看法,假如申请 人同意处理看法, 人事办公室负责公示处理看法和最终考核结果；假如申诉人不 同意处理看法, 该申诉大事交由 * 家居薪酬考评委员会仲裁, 由人事办公室负 责最终公布仲裁看法；第三十五条绩效辅导员工有权要求上级对其进行绩效反馈,得每个考核期末必需进行考核结果公示,不到反馈的可以向人事办公室、绩效考核委员会投诉, 各部门每月必需进行一次正式的绩效辅导面谈,并形成书面记录备查；第六章 嘉奖与惩罚 第三十六条对经理层的惩罚1、企划部的月度方案确定下发后,分管经
23、理要督促所分管的子公司和职能部门依据方案完成果效考核表的制作,并与分管的子公司、 职能部门负责人一起签字确认,在 30 日前报人事办公室备案,如未按时交回备案表罚分管经理 1000 元,每拖延一天在此基数上再加 表交回；200 元罚款,直至备案名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、每月 5 日下午 4：00 之前完成并上交上月的绩效考核结果,未能按时交回罚分管经理1000 元,每拖延一天在此基数上再加200 元罚款,直至考核表交回；3、考核不仔细的,考核结果和方案完成情形严峻不相符的,罚分管经理 500 元；4、显
24、现其他常识性错误的,每有一惩罚 200 元；第三十七条 对子公司、职能部门负责人的惩罚 1、企划部的月度方案确定下发后,各子公司、职能部门负责人依据方案 完成全部绩效考核表的制作,并与分管经理、被考核人员一起签字确认,在 30 日前报人事办公室备案,如未按时交回备案表罚子公司负责人 500元、职能部门负责人200 元,每拖延一天在此基数上子公司负责人再加100 元、职能部门负责人再加 50 元罚款,直至备案表交回；2、每月 5 日下午 4：00 之前完成并上交上月的绩效考核结果,未能按时交回罚子公司负责人 500 元、职能部门负责人 200 元,每拖延一天在此基数上子公司负责人再加 100 元
25、、职能部门负责人再加 50 元罚款,直至考核表交回；3、考核不仔细的,考核结果和方案完成情形严峻不相符的,罚子公司负责人 500 元、职能部门负责人 200 元；4、显现其他常识性错误的,每有一惩罚子公司负责人 100 元、职能部门负责人 50 元；第三十八条 对其余考核人的惩罚1、企划部的月度方案确定下发后,绩效考核表的制作,并签字确认,在各考核人与被考核人要依据方案完成全部 30 日前报人事办公室备案,如未按时交回备案表罚考核人100 元,每拖延一天在此基数上再加30 元罚款,直至备案表交回；2、每月 5 日下午 4：00 之前完成并上交上月的绩效考核结果,未能按时交回罚考核人 100 元
26、,每拖延一天在此基数上再加30 元罚款,直至考核表交回；名师归纳总结 3、考核不仔细的,考核结果和方案完成情形严峻不相符的,罚考核人100 元；第 10 页,共 19 页4、显现其他常识性错误的,每有一惩罚考核人30 元；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第三十九条 附加惩罚条款1、各单位和部门在工作方案确定后,要在当月30 日之前完成四张考核表（部门考核表、部门负责人考核表、员工考核表、关联部门考核汇总表）的制做,并报人事办公室备案, 其中部门考核表和部门负责人考核表需分管经理签字确认后再报人事办公室备案, 对不能按时备案的单位和部门,的基础上再下浮
27、 1 分；绩效考核在确认评分结果2、对关联部门的考核,考核部门需对与其相关的确定了的被考核部门进行考核；上交的关联部门考核表每少考核 基础上下浮 0.5 分；1 个关联部门绩效考核在确认评分结果的第七章 附就 第四十条 本方案的拟订和修改由 * 家居公司人事办公室负责, 经* 家居绩 效考核委员会争论确定, 由总经理签署实施, 本制度由 * 家居公司人事办公室 负责说明；第四十一条 * 家居各子公司可依据本制度中的各项规定,结合子公司的实际情形,参照执行并视情形制定考核实施细就,外部环境；附：绩效考核表示例使考核工作能适应不断变化着的内名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共
28、19 页精选学习资料 - - - - - - - - - XX部一般员工年（月）度绩效评判表名师归纳总结 姓名职务评 价 人权重系数第 12 页,共 19 页事 业 部评判区间年月年月评判尺度及分数优秀（ 10 分）良好（ 8 分）评分本栏平均一般（ 6 分）较差（ 4 分）极差（ 2 分）1. 工作素养仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、结果的4 符合程度（精确性、反复率等）；工仅考虑完成工作数量；职责内工作、上级交办工作及自作2. 工作量主性工作完成的总量；业绩3. 工作速度仅考虑工作的速度,完成工作的快速性、时效性,有无铺张时间或拖拉现象；4. 工作达成度与年度目标或与期望值比较,
29、工作达成与目标或标准之差距,同时应考虑工作客观难度；5. 方案性工作事前方案程度,对工作 （内容、 时间、 数量、 程序）支配安排的合理性、有效性；工6. 应变力针对客观变化,实行措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依靠程度；作 能7. 改善创新问题意识强否,为有效工作,在改进工作方面的主动性及成效；力对担任职务相关学问的把握、运用,工作的娴熟程度；8. 职务技能是否具有学识、涵养,可塑程度；9. 进展潜力工作仔细细致及深化程度,考虑问题的全面性、 遗漏率；10. 周全缜密人际关系,团队精神及与他人（部门）工作协作情形；11. 合作性严格要求自己与否,遵守制度纪律情形；工12. 责任感
30、工作自觉性、积极性；对工作的投入程度,进取精神、作13. 工作态度勤奋程度、责任心等；态度14. 执行力对上级指示、决议、方案的执行程度及执行中对下级检查跟进程度；15. 品德言行是否做到廉洁、诚信,是否具有职业道德；评判得分 （ 14 项平均分）4 + （ 510 平均分）3 + （1115 项平均分）3 = 分出勤及奖惩 出勤：迟到、早退次0.5 + 旷工天2 + 事假天0.4 + 病假天 0.2= 分 惩罚：警告次1 + 小过次3 + 大过次9 = 分 嘉奖：夸奖次1 + 小功次3 + 大功次9 = 分- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 总分分 -
31、 分 - 分 + 分 = 分评判等级 A 90 分以上 B7089 分 C4069 分 D 40 分以下评判者看法1、 工作成果被考核者看法2、 不足之处3、 其他补充名师归纳总结 高二级治理者评判: 高一级治理者评判: 评判者治理者签字: 第 13 页,共 19 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 销售部门员工绩效评判表姓名1 细心地完成任务职务（称）评判区间1 次2 次调整打算分类评 价 内 容满分5 工作名师归纳总结 态度2 做事灵敏、效率高5 第 14 页,共 19 页基础3 具备商品学问,能应对顾客的需求5 4 不倦怠,且正确地向上级报告5
32、5 熟知职务内容,具备处理事务的才能5 才能6 把握职务上的要点5 业务7 严守报告、联络、协商的规章5 8 在既定的时间内完成工作5 9 能把握工作的前提,并有效的进行5 娴熟10 能随机应变10 程度11 有价值概念,且能制造新的价值5 责任12 善于与顾客沟通,且说服力强5 13 树立目标,并朝目标前进5 14 有信念,并能坚持10 感15 有开拓新业务的信心10 和谐16 猜测过失的可能性,并想出预防的计策5 17 做事冷静,绝不感情用事5 18 与他人和谐的同时,也朝自己的目标前进5 性19 在工作上乐于帮忙同事10 自我20 尽心尽力地听从与自己看法相左的打算10 21 有杰出的沟
33、通与说服才能,且不树敌10 22 有进取心、决断力10 23 积极地革新、改革5 启示24 即使是自己格外的事,也能企划或提出提案10 25 热衷于吸取新信息或学问10 26 依据长期规划制定目标或方案,并付诸实行10 评判分数合计170 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 治理人员绩效评判表姓名：部门：岗位：评判日期：评判因素对评判期间工作成果的评判要点评判尺度1工作态度A把工作放在第一位,努力工作；优良中可差14 12 10 8 6 B对新工作表现出积极态度；14 12 10 8 6 2；业务工作C忠于职守,坚守岗位；14 12 10 8 6 D对下
34、属的过失勇于承担责任；14 12 10 8 6 A正确懂得工作指示和方针,制定适当的工作方案；14 12 10 8 6 B依据下属的才能和个性合理安排工作；14 12 10 8 6 3治理监督C准时与有关部门进行必要的工作沟通；14 12 10 8 6 D在工作中始终保持团队精神,顺当推动工作；14 12 10 8 6 A在人事关系方面,部下没有不满或怨言；14 12 10 8 6 B善于放手让下属去工作,勉励他们乐于协作的精神；14 12 10 8 6 4指导和谐C非常留意生产现场的安全卫生和整理整顿工作；14 12 10 8 6 D妥当处理工作中的失败和暂时追加的工作任务；14 12 10
35、 8 6 A常常留意保持提高下属的工作积极性；14 12 10 8 6 B主动改善工作和提高效率；14 12 10 8 6 5工作成效C积极培训、辅导部下,提高他们的技能和素养；14 12 10 8 6 D留意实施目标治理,使工作和谐进行；14 12 10 8 6 A正确熟悉工作意义,努力取得最好成果；14 12 10 8 6 B工作方法正确,时间和费用支协作理有效；14 12 10 8 6 C工作业绩达到预期目标或方案要求；14 12 10 8 6 D工作总结和汇报精确真实；14 12 10 8 6 1通过以上各项的评分,该员工的综合得分是：分 2你认为该员工应处于的等级是：（挑选其一） A
36、 B C D A 240 分以上； B 240-200 分； C 200-160 分； D 160 分以下；3评判者看法评判者签字：日期：年月日 4被评判者看法被评判者签字：日期：年月日名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中高层经理绩效评判表（行为才能）1. 评 价 项 目权5 评判等级2 1 分数 （行为才能）重4 3 权重 评判等级A. 遵守公司规章制度 人事行政制度、财务制度 ；自律B. 保守公司隐秘；10% 性C. 准时性（重承诺,时间观念强,准时回应）；2. A. 与团队成员共享信息和体会；10% 团队
37、/B. 促进团队成员间的合作；协作C. 主动协作主管、同事及相关部门工作；精神D. 接受和支持团队打算；3. A. 工作细致、严谨、信守职责；10% 责任B. 勇于承担责任；4. A. 敬重客户（内外部客户） ；10% 客户B. 善待客户,为客户着想；服务C. 猜测、跟进客户需求；意识D. 追求产品品质,服务质量一流,一次到位；10% 5. A. 建立规范的工作制度和程序；领导B. 赐予下属准时和适当的认可、勉励；力C. 指导和培育下属,提高职业技能和忠诚度；D. 明确下属职责,保证组织效率；6. A. 见微知著 , 立刻实行行动 , 防患于未然；10% 分析 /B. 决策准时、坚决,抓住要害
38、；决策C. 留意规律推理和相关事实,留意数据, 考虑全面；才能D. 在自由度有限的情形下做出打算；10% 7. A. 利用现有资源,规划美好远景；组织 /B. 按轻重缓急排定工作次序；规划C. 工作目标和期限明确、可行；才能D. 能够将总公司的战略化为本部门的详细目标；E. 为下属拟定行动方案；8. A. 善于用人所长 , 有效安排工作 , 并赐予相应权益；10% 总 分 数掌握B. 对下属的工作进行跟进、回忆,确保目标达成；才能C. 善于给下属准时反馈和评判；9. A. 利用口头或书面形式主动沟通；10% 沟通B. 乐于倾听,有效反馈；才能C. 能有效化解冲突和埋怨；10. A. 对现有系统
39、提出质疑并不断改进；10% 创新力B. 制造新的治理方法和新的行动以完成工作目标；总 比 重100% 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 高层经理年度绩效评判表姓名职务评 价 人评年月权重事 业 部评判区间年月评判尺度及分数优秀（ 10 分）良好（ 8 分）本栏一般（ 6 分）较差（ 4 分）极差（ 2 分）分平均系数1. 目标达成度与年度目标或与期望值比较,工作达成与目标或标准之差4 距,同时应考虑工作客观难度；工仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、结果的符作2. 工作品质业合程度（精确性、反复率等）；绩3
40、. 工作速度仅考虑工作的速度,完成工作的快速性、时效性,有无浪费时间或拖拉现象；4. 费用掌握与目标或与期望值比较,实际费用掌握程度及费用开支的合理性、必要性；5. 方案性 工作事前方案程度,对工作（内容、时间、数量、程序）支配安排的合理性、有效性；6. 治理才能 把握下属的个性、才能,指导、辅导与勉励下属,统一组 织行动的才能及用人才能；工7. 和谐沟通与各方面关系和谐,化解冲突,说服他人,以及人际交往作8. 应变力的才能；能应对变化,实行措施或行动的主动性、有效性及工作中对力9. 改善创新上级的依靠程度；问题意识强否,为了更有效工作,改进工作的主动性及效果；10. 判定力 预见性及决策精确
41、性,对事物进展的关键因素、进展趋势 与机遇的把握程度；工11. 人才培育对人才的重视程度及对储备人才的培育情形；12. 周全缜密工作仔细细致及深化程度,考虑问题的全面性、遗漏率；13. 全局观念团队合作精神, 立足全局, 从整体动身考虑处理问题才能；14. 以身作就表率作用如何,严格要求自己与否,遵守制度纪律情形；作15. 工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度,进取精神、勤态16. 执行力奋程度、责任心、事业心等；度对公司的战略、决策、方案的执行程度,及执行中对下级检查跟进程度；17. 品德言行是否做到廉洁、诚信与正直,是否具有职业道德；3 = 分评判得分（1 4 项平均分）4 + （ 5 12 平均分）