生物降解塑公司战略匹配与选择分析_范文.docx

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1、泓域/生物降解塑公司战略匹配与选择分析生物降解塑公司战略匹配与选择分析xx有限责任公司目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 项目概况4三、 超额利润资源基础模型7四、 超额利润的产业组织模型9五、 国际化战略的三个主要收益11六、 国际化战略的挑战15七、 国际化战略的历程19八、 大战略矩阵分析法21九、 产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP矩阵分析法)22十、 其他因素的影响23十一、 企业内外不同利益主体的影响25十二、 战略的建立与选择过程26十三、 战略制订框架27十四、 发展规划28十五、 组织机构及人力资源配置31劳动定员一览表32一、 公

2、司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:万xx3、注册资本:1300万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-4-197、营业期限:2012-4-19至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2972.232377.782229.17负债总额1444.521155.621083.39股东权益合计1527.711222.171145.78公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度201

3、8年度营业收入6145.634916.504609.22营业利润1425.991140.791069.49利润总额1175.39940.31881.54净利润881.54687.60634.71归属于母公司所有者的净利润881.54687.60634.71二、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限责任公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:万xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服

4、务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行

5、社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目

6、建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约18.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资6559.07万元,其中:建设投资5145.93万元,占项目总投资的78.46%;建设期利息59.72万元,占项目总投资的0.91%;流动资金1353.42万元,占项目总投资的20.63%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资6559.07万元,根据资金筹措方案,xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)412

7、1.69万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额2437.38万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):13300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):11002.56万元。3、项目达产年净利润(NP):1679.14万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.96%。5、全部投资回收期(Pt):5.86年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):4936.57万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。三、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任

8、何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织

9、职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这

10、种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使

11、命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。四、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设。(1

12、)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,

13、并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买

14、产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。五、 国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益,这些收益将促进公司获得战略竞

15、争力。1、扩大市场规模公司可以通过国际化战略的实施,在本国以外的市场上建立强有力的市场地位,扩大潜在市场规模,有时这种规模是相对可观的。如上所述,获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。最近,日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed,该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是,该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力,而就在此时,世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗。实际上,该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的销售量增加4倍。与星巴克一样,家乐福和Takeda都是依靠国际化战略来扩

16、大它们在中国市场规模。像星巴克、家乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道,有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响,是极具挑战性的工作。然而,这些公司还是欣然接受了这一挑战,因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处。而其他公司接受这一挑战,主要是因为本国市场的成长机会非常有限,例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来,这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长。事实上,这些公司的成长绝大部分来自国际市场,但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商,它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销售

17、。可口可乐的产品多元化虽然比不上百事公司,但是其地域多元化却毫不逊色。可口可乐是全球最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及其他相关产品的生产商,销售的产品遍布全球200多个国家和地区。该公司销售收入中只有约32%来自北美地区,这也证明国际化战略对该公司获得竞争的成功起了相当大的作用,也就是说,它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要竞争对手百事公司的。国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在影响。一般来讲,国际市场规模越大,潜在回报越高,公司投资的风险越小。另外,公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也非常重要,因为科学知识以及知识利用所需的人力资源,可以促使公司更有效地销售产

18、品和服务,从而为顾客创造价值。2、规模经济和学习氛围通过增加参与竞争的市场数量,公司可以享受到规模经济的好处,尤其是在生产运营方面。更广泛地说,公司可以将不同国家的产品生产、销售、分销以及售后服务进行标准化,从而强化公司持续降低成本的能力,同时还有可能增加顾客的价值。例如,竞争对手空中客车公司和波音公司拥有大量的生产设备,并且还将一部分活动外包给全球各地的公司,原因就在于,这两家公司希望将规模经济作为为顾客创造价值的源泉。除了航空制造业,规模在众多行业中都起着关键的作用,汽车制造业就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益。在未来几年,在全球市场参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的快速成长

19、来刺激销售、增加利润。到2015年年底,福特公司希望自己在北美洲以外的市场的年销售量能达到800万辆。福特正实施全球化公司层国际化战略来实现这一目标。可以证明该公司正实施的这一战略的一个事实是,福特现在只运营单一的全球业务,开发可以在全球进行生产和销售的汽车和卡车。到2015年,公司希望其向全球销售的75%的车辆来自5个不同的制造平台。公司还希望凭借这5个平台来发展规模经济、降低成本。这5个平台只允许公司生产少数几种类型的产品。福特希望能将中国市场上销售的产品类型由5种增加到15种,将印度市场的产品类型由5种增加到8种。另外,通过不同国家的部门以及网络伙伴之间资源和知识的共享,公司也可以在国际

20、市场上挖掘其核心竞争力。通过这种资源和知识共享模式,公司可以学会如何制造协同效应,从而进一步帮助公司以更低的成本生产高质量的产品。国际航空发动机联盟的许多成员就是这样做的,如劳斯莱斯、日本航空发动机公司。最近,依靠成员的联合能力和核心竞争力,国际航空发动机联盟开发了创新产品Purepower齿轮传动涡扇发动机平台。其中一款发动机就用在了空中客车公司的A320飞机上,联盟将这一行为看作对其创新的积极反应。公司在各种国际化市场上的运作为其创造了许多新的学习机会,尤其是为研发活动提供了学习机会。而研发能力的提高又可以进一步加强创新,这对于公司获得短期和长期成功都是非常关键的。然而,研究显示,想要从国

21、际研发投资中获利,公司必须具有过硬的研发系统来吸收有效的研发活动产生的各种知识。3、地域优势把工厂设到海外市场有时可以帮助公司减少成本。当工厂所处的位置更容易获取低廉劳动、能源和其他资源时,公司则更容易获得这一优势。其他的地域优势还包括获得重要的供应商和客户。一旦占据了有利的地理位置,公司就必须通过有效地管理来获得最大化的地域优势。公司的成本,尤其是生产和分销过程中产生的成本,以及国外顾客的需求特征,都会对地域优势的程度产生影响。另外,文化也会影响地域优势。如果公司实施国际化战略的过程中,涉及的不同国家的文化比较容易融合,那么公司在进行国际业务交易时遇到的困难就会更少。最后,物理距离也会影响公

22、司的地域选择,以及在所选择的区域管理工厂的方式。六、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移,企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年代末期,一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击,比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前,仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业(如干洗和汽车汽修)、小规模制造行业(如手工艺品和家庭维修),以及非贸易品制造行业(如鲜牛奶、冰淇淋和家具)。如果一项产品是可贸易的,国际差异不大,规模经济效应明显,那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果

23、贸易受到运输或贸易壁垒的限制,产品的国际差异很大,或者生产的规模经济效应不明显,那么国际化就有可能通过直接投资得到发展,克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者。在全球产业中,贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响,我们来看一看1970年和1992年的英国汽车市场,这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加剧。在美国,市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78,而到了1992年则下降到0.65,英国的对应数字分别为0.66和0.52。第二个变化是不同国家的市场上,主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商,比如西特、海盗船和美国汽车

24、,都被全球性大厂商所吞并。在其他产业也可以看到类似的趋势,有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于20世纪的初期。在20世纪最初10年间,英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代,福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚,但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇,但它同时也意味着竞争的加剧。对部分产业而言(如汽车和钢铁),国际化对赢利的冲击显而易见,但对大多数行业来说,由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加,国际竞争的加剧所导致的不利影响得到

25、了部分抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的,而产业则是向国内市场供货的供应商集合,那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明,进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同,使得一国的生产商更容易进入另一国市场,为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说,那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争由于国际化降低了

26、卖方集中度,使得相互竞争的企业更加多样化,所以产业内部的竞争程度有所提高,企业间竞争有所加剧。1)卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争,美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年,通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%,市场占有率超过2%的汽车厂商只有5家。到了1996年,三大汽车公司的份额下降为65%,日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现,国际化在降低国内市场集中度的同时,提高了国际市场的集中度,因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出,要么合并,而别无其他选择。2)竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢?进入壁垒和集

27、中度的降低只能对这种现象做出部分解释,另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高,这使得企业间的竞争更加激烈,而协调和合作的难度则大大提高。20世纪60年代,在许多供过于求的产业里,企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势,这实际上表明,国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。当海外企业也进入国内市场后,由于成本、目标,和战略各不相同的企业缺乏共同利益,这种协调模式就失去了基础,并且遭到了彻底破坏。不过,这并不是说,协调,甚至是合谋,在全球范围内就没有可能性,但实际发生的国际合谋实例,大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效

28、地利用它们的议价能力。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁,以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。七、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说,现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场,而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看,现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中,国际化经营所面临的环境日趋复杂,对企业经营管理水平的要求也不断提高,国际化

29、经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程,大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年,德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂,此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等,它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时,企业国际化经营活动主要以进口贸易为主,跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限,此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的

30、迅猛发展,国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔,各国企业,都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于,国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式,其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里,发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司,它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动,成为国际化经营的主力。另外,一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起,如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油

31、公司等,成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为20世纪80年代到目前的时期,尤其是20世纪90年代以来,随着经济信息化和全球竞争的空前加剧,现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段,跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构,形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下,90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化,现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国,其总部在美国,但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今天,随着经济全球化和

32、信息技术的发展,在全球市场竞争已经不再是大公司的专利,本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。八、 大战略矩阵分析法大战略矩阵是另一个战略匹配的重要工具,它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值,把整个矩阵分为四个象限,各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限,从而选择适合企业发展的战略。多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。九、 产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP矩阵分析法)美国战略管理学者查尔斯,霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上,提出了产品一市场演化矩阵法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标,分为强、中、弱三个阶段,以产品一

33、市场演变阶段作为纵坐标,分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分15个区域,企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位,其中画圈的大小代表行业的相对规模,圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合,但查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出,企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中,其经营单位多集中在产品市场演变的前几个阶段,在竞争中也处于比较优势的竞争地位,其市场前景也比较好,但很可能会遇到资金短

34、缺的困难。赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段,虽然其资金比较充裕,但不具备长远发展的潜力,需要寻找新的增长点。平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段,既有大量的现金流入的经营单位,本来也有较好的发展能力。另外,还有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域,供决策者参考。十、 其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。(1)有些战略必须在某个时限前做出,由于受信息和能力的影响,这种选择往往是很急促的。(2)战略出台的时间问题。实践证明,一个本来很好的战略,如果出台的时间不当,也不会出现很好的效果

35、。(3)战略产生效果的时间是不同的,企业越着眼于长远的前景,战略选择的超前时间越长,如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题,他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后,KTV涨价已不容置疑,一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。如果推出时间过早,习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应,推出时间过晚,公司便丧失了发展的机会。由此可见,战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时,还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问,消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染,以及其他以社会因素为基础的问题

36、,都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如,由非政府组织SAI(社会责任国际)制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准,虽然对企业来说并没有强制性的约束力,但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重,并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个方面的内容:童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等,在国内,很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。十一、 企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的组织,其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益主体的相关利益。从企业外部来讲,政府

37、和其他社会团体希望其承担更多的社会责任,顾客希望能够得到物美价廉的产业和服务。从企业内部而言,股东们希望采取扩张性的战略来获得更优惠的分红;高层管理者希望采取保守型的战略来使企业稳步发展,他们追求的是最大的合理效用,希望付出一份劳动便得到一份报酬;中层管理人员往往受到其个人事业以及其所在单位的目标和使命的影响,通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会;职能人员追求的是改善劳动条件、提高工资待遇、增加福利,所以他们的选择总是更适合于自身的目标,上报那些可能被上司接受的方案而扣下不易通过的方案。事实上,不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择,最后选定的战略

38、是一个各利益主体权利权衡的结果。在高度集权的企业里,一个权力很大的高层管理者往往会利用手中的权力来促使其倾向的战略方案的实施,有时很多关键的决定都是由一把手力排众议而做出来的;而在分权程度较高的企业中,战略的选择通常都会广泛参考各方面的意见。此外,围绕战略决策的关键问题将会存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式与非正式团体,这些团体在战略的选择上往往倾向于首先关心小团体目标,其次甚至再次才考虑企业的整体目标。这样,原有的战略方案经过讨还价,形成一个新的方案,在企业内部形成了一个新的力量均衡点。到最后,各种内外压力都集中在企业战略管理者身上,从而影响他们对战略的选择。自从联想收购了IBM公司的

39、个人电脑部门后,如何更好地对全球客户服务进行整合,便成为联想的当务之急。经过仔细的权衡后,联想高层终于决定外聘有着较多经验的职业经理人主管此项重要业务而不是从联想内部进行提拔,也正是因为此,其主要竞争对手戴尔的4位高管相继跳槽到联想并担任重要职务。十二、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略,以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解,而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备

40、选方案,并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序,最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨,而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损,然而面对日趋激烈的市场竞争,仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略,提高内部经营的效率,从而从根本上打造自身的竞争优势。十三、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段,概括了制订战略所需要输入的信息,这其中的方法包括EFE矩阵

41、、IFE矩阵和竞争态势矩阵;第二阶段被称为匹配阶段,通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案,第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵;第三阶段为决策阶段,所用的方法为定量战略计划矩阵,QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价,通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍,所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。十四、 发展规划(一)公司发展规划1、战略目标与发展规划公司致力于为多产业

42、的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。2、措施及实施效果公司立足于本行业,以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求,为国内外生产商率先提供多种产品,为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献,同时通过与产业链优质客户紧密合作,为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合,建立创新引领、合作共赢的模式,再造行业新格局。3、未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念,充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力,为成为百亿级产业领军企业而

43、努力奋斗。在近期的三至五年,公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售,在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年,以蓬勃发展的中国市场为核心,利用中国“一带一路”发展机遇,利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法,掌握国际领先的技术,使得公司真正成为国际领先的创新型企业。(二)保障措施1、加强协调和政策支持加强部门间协调配合,加大资源整合、兼并重组等政策支持,增加投入,鼓励和支持企业走出去,参与国际产业发展的投资合作。2、推进品牌建设鼓励企业将品牌建设作为经营管理的重要内容,加强品牌宣传与推介,加快推进品牌建设。

44、建立完善企业诚信评估指标体系,加强行业自律和品牌质量监督。3、开展宣传推广通过多种形式深入宣传发展产业现代化的经济社会环境效益,广泛宣传产业相关知识,提高社会认知度认可度,营造各方共同关注、支持产业现代化发展的良好氛围,促进产业现代化持续稳定健康发展。4、完善组织协调机制完善产业建设领导协调推进机制,强化信息化主管部门职责,建立跨部门、跨区域的协同工作机制,统筹推进区域产业建设。建立产业建设考核评价指标体系,将产业建设成效纳入相关部门绩效考核。建立区域产业专家咨询委员会决策咨询机制,充分发挥智库作用,为产业建设规划、重大项目建设等提供支撑。5、强化规划指导各地区要结合当地实际,制定产业发展专项

45、规划,明确发展方向和目标,合理布局。按照国家产业政策和行业准入条件,强化规划指导,加强协调配合,规范管理。加强产业市场监管,净化产业市场。6、加大招商引资力度、引进综合实力和创新能力强的企业抓住世界范围内第三轮产业转移的机遇,根据产业转移的速度加快、规模扩大,产业链条全球配置、产业转移层次提高,跨国公司在产业转移中的主导作用更加突出等特征,加强开放和引资工作。加大对外宣传力度,积极参加中国东西部合作与投资贸易洽谈会等国内重大经贸和会展活动,增进了解,扩大合作。以各种专题对接洽谈会、发展投资对接会、专题招商会等活动为载体,开展专题化的招商引资活动。组织企业开展广泛的洽谈对接,引进战略投资者,促成

46、更多的项目签约。创新招商机制,加强全省招商引资的协调工作,避免恶性竞争、无序竞争。学会“选资招商”、“精细招商”,建立利用中介机构代理招商的商业化运作模式,利用中介机构的特长及网络系统,开辟更广泛的招商渠道。十五、 组织机构及人力资源配置(一)人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xx有限责任公

47、司规划,达产年劳动定员101人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位66正常运营年份2技术指导岗位103管理工作岗位104质量检测岗位15合计101(二)员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深入熟悉设备结构,为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内,组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作,然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练,以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前,给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中,要在安装调试人员和设计人员的指导监督下,熟练掌握各工艺工序的操作,了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前,组织有关技术讲座,使公司技术人员了解生产工艺及技术装备,了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核,合格者方可上岗操作。

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