骨科手术机器人公司法治理与战略决策报告_参考.docx
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1、泓域/骨科手术机器人公司法治理与战略决策报告骨科手术机器人公司法治理与战略决策报告目录一、 决策制定过程的影响因素3二、 决策行为的影响因素8三、 关系契约的普遍存在11四、 战略决策研究的发展18五、 数据的收集与处理24六、 研究变量的因子分析26七、 声誉与决策质量31八、 社会资本的概念与维度35九、 决策者过度自信38十、 领导岗位需求41十一、 产业环境分析44十二、 全球手术机器人市场快速成长,国内仍处于起步阶段45十三、 必要性分析46十四、 项目简介46十五、 法人治理结构50SWOT分析62(一)优势分析(S)621、自主研发优势62公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整
2、合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。62一、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的,一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中,一般先决定组织的目标,然后为了实现目标才形成战略,而且战略被不断地发展。另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点,适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素,这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束,那么目标的模糊性可能具有适应性价值
3、。组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化,对一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是一个动态的过程,而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略选择和外部环境的问题上,这也意味着管理者和外部环境的因素是战略决策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响,认为一个组织进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的,在此过程中要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决策制定结构影响组织决策制定的效率,但早
4、期的行为决策理论没有提出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究,战略选择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略决策的制定和组织业绩。外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用,该观点认为外部环境极大地约束了管理者的决策制定,资源依赖观点也认为组织设计和战略选择受环境复杂性的影响。2、决策制定的分析模型Allison(1972)关于决策制定的分析提出了三种概念模型:理性参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四个方面:实际存在的目标,解决战略问题的选择权产生,可能结果的分析,以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性参与者实际上描述了战略决策
5、制定的一个简单模型,在该模型中决策者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织程序是一个更为现实的决策制定模型,认为决策制定是组织行为的结果,而不是管理者的选择结果,因为管理者的决策制定实际上受到企业规范的决策程序的约束,在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标的约束作用。官僚政治模型认为,决策制定过程是一个竞争性博弈,决策就是讨价还价的结果。一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。Pfeffer(1987)将组织决策制定模型分为四类:理性选择模型、官僚模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取的重要性,而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则
6、和程序为基础的,该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型放宽在决策制定中的目标设定的自由度,而政治模型允许在组织中存在不同的目标和兴趣,每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结果。3、决策制定的过程公平Mintzberg(1979)将战略决策过程分为三个阶段,包括确认、发展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价,决策过程的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以通过决策包容性来进行评价,决策的包容性是指一个组织的决策程序对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。过程公平理论关注决策制定过程的公平对参
7、与决策以及受决策影响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是,被公平地对待是人们所关注的核心,同时也是影响他们如何对决策进行反应的重要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响,而不是决策本身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控制之间的差别,并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关,我们关注两个方面:对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响。对成员投入的关注,是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度;影响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。这种区分是很重要的,因为时间的压力以及竞争性的内外
8、部需求会阻止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要的手段就是发言权:通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的信息。如果团队成员具有发言权,即使一个决策是他们所反对的,他们也会感到其利益还是被保护的,并且会认为过程是公平的。对决策具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明,他们在团队中是被尊重的,那么这种程序被认为是公平的。尽管如此,个体仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注,即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度,是发言权影响公平
9、感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的,但是又被忽视了,那么发言权就没有意义了;个体也感觉不到他们对决策的间接控制,以及他们在组织中的地位和被尊重。关注对人们而言尤其重要,因为它使成员确信他们的观点是被尊重的,并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明,当团队成员的投入不能影响领导者的时候,可能会对在决策过程中他们的观点被考虑了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在对一个团队研究的背景下证实了这种观点,他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且理解他们的观点,尤其是当领导者独自制定决策的时候。过程公平理论认为,公平的过程具有两个功能:一个功能是保护团队成员的利益。从长期的角度看,公
10、平的过程将会使团队成员接受他们的职责。相应的,公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度有关,比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一个功能是加强团队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一个信号:他们是团队或组织中有价值的和被尊重的,公平的过程可以促进团队成员之间的协调和信任。因此,公平的过程与团队成员对团队、团队的领导者以及组织的积极态度有关,比如团队协调性、对领导者的信任和组织承诺。战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任,同时,这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的重要前提。利用过程公平理论作为研究框架,Kim&Maubo-rgne发现,
11、管理者对过程公平的感知,以及他们对战略决策的情感性反应与他们在执行战略决策时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于它更进一步证明了情感与合作的执行行为之间的理论关系,还在于它证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的结论,所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价,而不是财务业绩。要评价决策过程,通常有三个主要方面:第,可以通过决策的质量来评价,考察决策对解决特殊问题或实现组织目标的贡献;第二,可以通过考察已经选择的决策的执行情况来评价;第三,要将时间要素考虑进来,好的决策程序能够处理决策计划和决策实施阶段
12、的所有时间压力。二、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面:认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力,能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力,能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力,人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力,同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中,理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon(1976)在批
13、判理性人假设时指出,人在制定决策时的认知能力是有限的,因为人获取和处理信息的能力是有限的,人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题,企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念,他们并非是全知全能的,其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此,现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束,决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现,决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息,所以必须把决策置于人
14、与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中,其能动性和智慧可以得到充分的展现,而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里,有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的,而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为,与其把决策看成一种行动,不如把它看作一种程序,一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤:找到需要决定的条件和环境;发现、发展和分析可能的行动过程;从那些可选择行动中选择一个最合适的方案;评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制,其相关论述
15、认为,人类理性是在一定的限度之内起作用的,即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束,即可用资源的稀缺性”,这种约束“可能就是(生物学定义的)生物自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型,它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点,人们是没有能力作出理性决策的,社会因素对决策行为有深远的影响,社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足,但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的,两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能
16、完全确定,但情绪可能对偏好和感知产生影响,间接影响认知、控制思考,从根本上改变决策者的理性,影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时,决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析,此时得到的决策结果处于模糊状态。三、 关系契约的普遍存在公司治理机制涉及的范畴非常广泛,所有与公司的利益相关者相关的领域都可能成为影响公司决策的治理机制。内部治理机制是大家最熟悉的,如股东大会、董事会或独立董事等;外部治理机制包括与客户相关的产品市场,与债权人相关的金融市场,与管理者相关的经理人市场,或者是影响企业宏观环境的政府或税收部门等。考虑到公司决策主要是由董事会和管理者制定,由管理者负责管理并实施的,所以本书主要
17、考察直接影响决策者(主要是管理者)的相关治理机制对决策质量的影响。影响管理者的决策行为的外部因素很多,所以与管理者相关的治理机制也很多,目前研究最广泛的就是董事会对公司高层管理者的任免、激励或惩罚机制。高层管理者由董事会任免和激励的制度安排,使两者之间存在显著的正式契约关系。考虑到委托代理问题,这一类契约又是不完全的。如何解读董事会与高层管理者间契约的特点,将对公司治理的机制选择和制度安排产生非常重要的影响。法学家麦克尼尔最早提出了“关系契约”的概念。他在新社会契约论中提出,契约必然具有关于未来合意的性质从社会学的角度来看,契约规划将来交换过程中当事人之间的各种关系。人们对未来的认识通常会促使
18、其为未来进行活动,制订计划。麦克尼尔强调,契约的社会关系实质,不再孤立地就要约、承诺、合意来认识契约。在现实生活中,任何一个交易都不可能只与交易双方当事人相关,它还涉及许多其他社会因素,如信赖、习惯、道德和法律等契约规范。他认为,传统契约的本质特征是“一个或一组承诺”,所谓承诺是“以某种特定的方式作为或者不作为的意思表示,通过这种表示,使受诺人相信已经作出了一项允诺”。古典契约理论忽视了契约交易背后的社会环境和社会关系,认为契约的基本根源和基础是社会,没有社会的存在,契约就永远不可能成为现实。麦克尼尔将契约分为三类:典型契约“新”典型契约和关系契约。具体来说,三者的根本差别在于典型契约是可以由
19、法庭强制执行的正式契约,“新”典型契约是可以由仲裁解释和更新的契约,而关系契约是可以由契约各方解释和更新的契约。一般而言,市场依赖于可由法庭强制执行的典型契约,但是,典型契约几,乎都是不完备的,它们往往不会详细说明未来可能发生的所有事件以及一旦特定的偶然事件发生应如何调整。而关系契约允许契约各方利用对各自境况的具体知识调整契约,来适应特定的偶然事件。Milgrom&Roberts(1992)对关系契约给出的描述是:“关系契约,它只特别关注在一个有关决策制定的关系和特殊机制中的总体目标。”Furubotn&Richter(1998)认为,关系契约不考虑契约未来的所有细节,而是关注契约各方的长期关
20、系规划。Baker,Gibbons&Murphy(2002)认为,关系契约是一个非正式协议虽然没有明确的条文,但对参与方的行为有非常大的影响。可以看出,关系契约和典型契约的主要区别是可观测性和可证实性。拥有完全信息的典型契约因为具有可观测性和可证实性,所以能够被强制执行;但当契约不能被观测或证实时,该契约就不可能被第三方强制执行,也就是关系型契约。麦克尼尔的关系契约理论实际上是将各种社会人际关系作为契约研究的切入点,突出契约中当事人及协议内容的内在社会关系。麦克尼尔的契约定义摆脱了“承诺”的限制,把大量的非承诺性关系纳入契约的范围,使契约与习惯、组织、社会性交换和人们对未来的期待交织在一起。契
21、约理论认为,企业实际上是一系列契约的集合,这一系列契约规范着企业各参与者之间的关系和行为选择。公司治理的核心就是如何设计合理的机制保证或促进各种契约的正常运行,最终实现企业总体价值的最大化。在企业所有的契约中,管理者和利益相关者之间的契约关系最为重要,尤其是管理者和股东之间的关系的正常运行。在公司治理的研究中,董事会和高层管理者之间关系更多地被认为是个人层面的正式的关系,而不是社会嵌入的,两者关系的低社会性对保持董事会的独立性是非常重要的。麦克尼尔的关系契约理论强调任何契约都嵌入在社会关系当中,没有社会交往为基础,不可能有契约的存在,对契约的分析不能离开社会环境对契约当事人的影响。因此,市场中
22、的企业往往会利用关系契约(如不受法庭审查的非正式协议)来解决典型契约中存在的难题,这也是很多时候企业的表现可能优于市场的主要原因。根据麦克尼尔对契约的分类,企业的股东和管理者之间的契约更多地表现为关系契约特征,即契约各方之间的权利和义务是以不受法庭审查的非正式协议来规范的,双方可以根据具体环境来适应偶然事件。那么董事会对管理层的监督和激励等内部治理机制就远远不能解决管理者和各类利益相关者之间可能遇到的偶然事件,当然也不可能完全解决股东和管理者之间由于各自环境的复杂性带来的矛盾和冲突。本书认为,要解决股东和管理者之间关系契约所带来的治理难题,必须拓宽维护关系运行,提高战略决策质量的思路。单一的董
23、事会对管理层的监督和激励机制属于“新”典型契约范畴,将董事会和管理者的关系看成是个人层面和正式的关系。在关系契约普遍存在的环境下,引入影响关系契约维系和运行的社会资本因素,如声誉、信任和共同愿景机制,是非常重要的。可以设计合理的机制,以保证或促进企业股东和管理者之间契约的正常运行。强化相关社会资本因素对管理者在战略决策过程中的行为选择的引导,将会促使管理者提高战略决策质量,最终实现企业财富创造的最大化。经济学中标准的声誉机制是由Kreps等人(1982)创建的Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为:声誉是一种认知,即在信息不对称条件下,一方参与人对于另一方参与人是某种类型(
24、偏好或者可行性行为)的概率的一种认知,且这种认知不断地被更新以包含两者间的重复博奔所传递的信息。声誉交易理论认为声誉是长期生存的无形资本,Kreps(1990)研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”。声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产,声誉是逐步建立和逐渐消失的,也需要投资和维持。声誉信息理论认为,声誉是反映行为人历史记录与特征(效用函数)的信息。声誉是一个人、一个组织、一个机构的浓缩的历史。声誉信息在各个利益相关者之间的交换和传播,形成声誉信息流、声誉信息系统以及声誉信息网络,成为信息的显示机制,有效限制了信息扭曲。好的名声是人们对某人昔日光荣的记忆,恶名则是人们对某人过去劣迹
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