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1、泓域/聚氨酯配套及深加工产品公司人力资源风险管理分析聚氨酯配套及深加工产品公司人力资源风险管理分析xx（集团）有限公司目录一、 项目概况3二、 流程风险的识别和评估5三、 企业业务流程管理8四、 战略风险的含义及分类10五、 战略风险的识别16六、 信息系统风险及其管理30七、 技术创新风险及其管理31八、 人力资源风险管理的主要内容33九、 人力资源风险管理过程38十、 公司简介43公司合并资产负债表主要数据44公司合并利润表主要数据45十一、 发展规划45十二、 组织架构分析52劳动定员一览表52十三、 项目风险分析54十四、 项目风险对策56一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名
2、称：xx（集团）有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：陈xx（二）主办单位基本情况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便
3、大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址
4、位于xxx，占地面积约39.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21213.80万元，其中：建设投资17366.43万元，占项目总投资的81.86%；建设期利息202.60万元，占项目总投资的0.96%；流动资金3644.77万元，占项目总投资的17.18%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资21213.80万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）12944.51万元。（六）申请银行借款方案
5、根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8269.29万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：41100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：32480.69万元。3、项目达产年净利润（NP）：6307.04万元。4、财务内部收益率（FIRR）：24.09%。5、全部投资回收期（Pt）：5.21年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15194.19万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风
6、险分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和内部威胁分析法。（一）风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。（二）流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及
7、管理信息的流向。流程图有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。（三）风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它
8、是采用风险矩阵分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价。基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平评价等内容组成。（四）内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4个关键步骤。（1）识别流程风险源。（2）确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制
9、活动。需要关注的是，虽然一种控制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险。（3）设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可能产生负面影响。（4）评估流程风险。该工作可分为以下3步。评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。评价指标和风险分析相结合。识别高风险领域。三、 企业业务流程管理自20世纪90年代初，企业业务流程管理概念由美国的两位管理学专家首次正式提出后，迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理按照其变革的程度可分为3个层次：业务
10、流程的建立、业务流程的优化和业务流程的重组。这3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。（一）业务流程的建立在企业建立初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候的企业通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有系统性的制度流程等问题。企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。此
11、时，流程风险处于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等，企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业，例如，“爱多VCD”就是此类问题的典型案例。（二）业务流程的优化随着规模的扩大，企业的组织机构日渐庞大，职责分工越来越细。此时，企业官僚化程度也在随着增加，流程风险的主要表现是效率低下。这个时候的企业，通常会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，虽制定有系统性的制度流程，但没有达到精细化的程度，且制度流程执行不到位。为应对此种情况，企业通常可采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，
12、然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程的整体表现，从而减少部门间责任推诿等问题。（三）业务流程的重组这个时候往往是公司的战略转型期，企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，因而需要对流程进行根本性的变革。为了尽可能地减少重组过程中，以及重组后业务流程管理的风险，企业需要全面评估业务流程，并根据战略需要对流程进行重新设计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。四、 战略风险的含义及分类（一）战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战略风险
13、的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews（1971）在其决策理论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。MichaelH.Lubatki（1990）等金融学者认为，战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风
14、险主要分为系统风险和非系统风险。JanEmblemsvag（2002）等组织行为学学者认为，战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn（1980）认为，战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素；SidneyBarton（1990）将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons（1998）认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企
15、业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限性，注
16、定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、
17、资源及信息管理等方面的因素。由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为：影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势，即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险，只
18、有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时，才称得上是战略风险。战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不可消除性等。（1）损失的不确定性是一切风险所具有的性质。（2）战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变化，企业的战略风险也很有可能发生变化。（3）战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大企业来说可能仅仅是一般的风险。（4）战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者个人
19、因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。（5）战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除风险。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更是一个比较新的课题
20、。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。（二）企业战略风险的分类企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出
21、的战略风险的4个来源。他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质产品或服务方面竞争对手的活动、法令
22、和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略环境是企业赖以生
23、存的土壤，包括政治经济环境、法律制度环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定加大，都将增加企业战略目标实现的风险。五、 战略风险的识别企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在
24、这一过程中，每个阶段的战略任务不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险的整体。（一）企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。（1）企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业，从而给企业经营带来巨大风险。（2）企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。（3）企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。（4）企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自己经营中存在的问题来拟定
25、的，不具有一般性和普遍性，而中国目前许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。（二）制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构，必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示
26、一项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的
27、风险领域：这些目标与公司战略结合不紧密；这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域；这些目标不精确；在达到这些目标时，缺乏相应的管理经验；与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。（三）企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息，从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会
28、产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年两年间，美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。（四）企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择
29、不同的战略会表现出不同的风险特性，下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别（1）成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。（2）由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞争对手，因而对原有企业形成威胁。（3）由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚或停产，形成企业风险。（4）实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将
30、面临亏损。（5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会对实施差异化战略的企业形成威胁。（6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业经营形成威胁。（7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险较大。（8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的产品需求量下降，企业受到严重冲击。（9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战略优势消失，形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别（1）企业实施多元化战略，使高层管理者
31、在各业务领域间的协调工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低，形成企业的风险。（2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。（3）企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足的资源支持而陷入困境，造成企业风险。（4）企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业风险。（5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内
32、在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别（1）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。（2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。（3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成企业经营的被动，使企业面临风险。4、企业集团的风险识别（1）我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。（2）集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心
33、想成为利润中心，利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部重组任务繁重，使企业集团面临风险。（3）受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面临风险。（4）企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。（5）企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别（1）企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链，是集中分
34、布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。（2）跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的风险分析。（3）根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。（4）我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。（5）我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制，都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别（1
35、）并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。（2）并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协同效应并没有发生，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企
36、业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较大风险。8、企业稳定型战略的风险识别（
37、1）企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。（2）从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡，为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别（1）企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，风险极大。（2）企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则有可能会把整个公司自身
38、拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择的时候，可能还会面临下面一些风险。（1）现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风险。（2）企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。（
39、3）企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机，这也会给企业带来极大风险。（4）有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，会给企业带来风险。（5）一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦，甚至会带来灾难性后果。（6）由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企
40、业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险。（7）如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准备来应对这种反击，会造成企业较大风险。（五）企业战略实施的风险识别战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下几个方面。（1）当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境地，而
41、一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。（2）当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，加速了企业的失败，企业风险很大。（3）当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，也会使企业遭到损失，企业风险也不小。（4）企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行，
42、但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。（5）企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风险。（6）企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面
43、临风险。（7）企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失。（8）企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：要建立与战略相匹配的组织机构；对关键价值链的资源投入；制定实施战略的政策程序，建立战略计划；提高价值链各环节的运作水平；建立信息系统；建立业绩管理及薪酬激励体系；建立与战略相吻合的企业文化；发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。（9）在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去，但实践中常会
44、遇到一些影响资源分配因素，如资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略的贯彻执行，给企业带来损失。（10）在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带来损失。（11）在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业
45、文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机。以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行评估。六、 信息系统风险及其管理随着信息技术的发展，企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理；使用电子邮件，文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通；利用互联网，进行网上宣传、网上调查等开拓市场；使用客户关系管理系统，收集客户资料，分析客户需求，制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应
46、用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中，自动化成分涉及信息系统本身的运行风险，人工成分涉及信息系统操作风险。（1）信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如，信息系统的不稳定，信息系统本身设计中的漏洞等。（2）信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度，人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与，必然带来不确定性。例如：在未得到授权的情况下访问数据，或处理了不正确的数据，或对数据进行了不恰当的修改等。
47、七、 技术创新风险及其管理技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。（1）技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势，是否已被市场所淘汰。（2）技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。（3）技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术，与国家产业政策方向是否一致，技术与国际、国家和行业标准是否相符合。（4）技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受，决定了其市场前景。2、技术创新风险的来源（1）技术领先地位的不确定性。
48、对大多数企业而言，均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代，科技发展迅速，这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位，其高收益将降低或失去，从而增加企业的风险。影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一，技术本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关，即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中，随着投入市场，可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业内部，则可能继续保持领先地位。此外，技术本身的先进程度也会影响到竞争对手的模仿能力，如果具有较大的先进性，则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二，外部环境的影响。如果竞争对手实力较强，则可能短期内取代本企业的技术优势，反之，则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三，企业自身保密工作的有效性。在技术开发，生产或销售过程中，如果十分重视技术保密工作，可以减少技术资产被窃取的危险，从而维护技术优势。（2）社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很大的