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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源治理二级复习笔记第一章企业人力资源规划 13/16 （4）选判类：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本 形式；影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、治理体制、企业规模和环境变化六个方面；常见的组织结构形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司；组织机构制定和实施企业人力资源规划,是实现进展战略目标的重要工作；部门结构模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构；美国企业治理史学家钱德勒提出：组织结构要听从战略；企业组织外
2、部环境包括：1 政治和法律环境2 经济环境 3 科技环境 4 社会文化环境5 自然环境；岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求；岗位分析包括两方面的内容：1 岗位描述（针对岗位） ：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2 岗位要求（针对员工） ：通过岗位描述,进一步说明担负某一 岗位工作的员工所必需具备的资格条件；组织结构（内容）打算组织机构（形式）,组织机构是组织结构的外在表现；正式组织是指两以上的人有意识地加以和谐的升力的系统；非正式组织是指两个或以上个人的无 意识地体系化了的多种心理因素的系统；岗位分析的中心任务是：人尽其才,人事相宜；工作说明书、岗位
3、规范等人事文件建立在科学的 岗位工作设计的基础之上；岗位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满意员工的个人发 展的要求；岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和酬劳结合起来,以满意员工和组织的需要；人力资源规划是指为实施企业的进展战略,完成企业的生产经营目标,依据企业内外环境和条件 的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进行猜测,制定相应的政策和措施,从而使企 业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源合理配置,有效勉励员工的过程；狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需猜测,并使之平稳的过程,实质上是企业各类人员需 求的补充规划；广义指企业全部各类各
4、种人力资源方案的总称；规划期限：长期规划（五年以上）、短期方案（一年及以内的方案）、中期方案（介于两者之间）人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员（包括数量、质 量、层次和结构） ,实现人力资源的正确配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地勉励员 工,保持智力资本竞争的优势；人力资源规划是企业规划中起打算性作用的规划,又被称为人力资源治理活动的纽带；企业人力资源规划从内容上看,可以区分为：战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划和员 工开发规划等四类规划；组织人事规划包括：组织结构高速变革方案；劳动组织高速进展方案；劳动定员定额方案；劳动分工一般把不同的工
5、艺阶段和不同的工种分开,把基本工作和帮助工作分开；岗位分析是对企业种类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应 具备的资格条件所进行的系统分析和争论,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件；劳动定员是在肯定时期内和肯定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或 者说是企业用人的数量与质量的界限；搞好劳动定员工作,核心是优质先进合理的定员水平,即各类人员定员数量的高低宽紧程度；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 劳动定额是在肯定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产肯定量的合格产品或
6、完成肯定量的工 作预先规定的活劳动消耗量的标准；劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额（或者工时定额）和产量定额,二者成反比关系；劳动定额仍可以是看管定额和服务定额；看管定额指同时可看管的机器设备的数量；服务定额指 服务人员在肯定时间内供应某种服务所规定的限额；在班组定额产量不是很大时,一般采纳工时定额（一种所用时间）；在班组定额产量大零件又小时,一般采纳产量定额（肯定时间内产出多少）；热处理,电镀、织布等一般用看管定额；劳动定员的基础是劳动定额,在很多情形下,定员是以劳动定额去除工作量求得的；劳动定额的种类：1 现行定额； 2 方案定额； 3 不变定额； 4 设计定额；（估算的）劳动定员定
7、额标准的分类：1 按其使用范畴可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准 2 按 其综合程度,分为单项标准和综合标准；定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准；单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准；企业内部人力资源供应猜测方法：人力资源信息库法；治理人员接替图表法；马尔可夫模型；影响企业外部劳动力供应的因素：1 人口政策及人口现状；2 劳动力市场发育程度；3 社会就业意识和择业心理偏好；企业外部人力资源供应的主要渠道有：大中专院校应届毕业生,复员转业军人,技职校毕业生,失业人员,其他组织在职人员,流淌人员；其中不简洁猜测的是城镇失业和流淌人员
8、；企业人力资源供求关系有三种：1 人力资源供求平稳；2 人力资源供不应求（设备闲置,固定资 产利用率低） ；三企业人力资源供大于求（人浮于事,工作效率低）；制定人力资源治理制度基本要求：1 从实际动身； 2 依据需要制定； 3 建立在法律和社会道德规范基础上； 4 系统和配套； 5 合情合理； 6 先进性；制度化治理是由德国马克斯；韦伯提出的；制度化治理的实质在于以科学确定的制度规范为组织 协作行为的基本约束机制；依靠外在于个人的、科学合理的理发权威实行治理（不依靠个人的）；制度化治理的优越性：1 个人与权力相分别 2 是理性精神合理化的表达 3 适合现代大型企业组织 治理的需要；在进行社会保
9、险费与其他项目的预算时,要防止人为加大宽打窄用,在核算时肯定要对比上一年 度预算与使用情形；人力资源治理费用预算是企业在一个生产经营周期内人力资源全部治理活动预期的费用支出计 划；人力资源治理费用预算与执行的原就是“ 分头预算,总体掌握,个案执行”；人力资源治理（使用）费用包括三大基本项目：及其他相关的资金项目；3 其它项目；简答及技能类：不同类型的组织机构的特点：1 工资项目； 2 涉及到员工权益的社会保险费以1直线制；它是最简洁的集权式组织结构,又称“ 军队式” 结构,是以工作和任务为中心的；优点：结构简洁,指挥系统清晰、统一；责权关系明确,横向联系少,内部和谐简洁,信息沟通快速,解决问题
10、准时,治理效率比较高；缺点：缺乏专业化分工,经营依靠于少数人,要求领导人是全才,不利于领导集中精力争论企业重大问题；直线制适用于规模较小或业务简洁、稳固的企业；2直线职能制；领导下设职能部门,实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式,它是以工作和任务为中心的；特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导,直线治理人员在职权范畴内对直接下属有指挥权,并承担全部责任；2、职能治理部门是经理的参谋,没有直接指挥权,它与业务部门只是指导,而非领导关系； 优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式；既能统一指挥,又发挥职能部门的参谋作用,补偿领导人员的不足；缺点：随着企业规模的进一步扩
11、名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 大,部门会增多,各部门之间的横向联系更加复杂和困难,占用领导的时间更多；进展趋势是组织结构会更多地倾向于分权；3事业部制；也称分权制结构,它是以成果为中心的；它遵循“ 集中决策,分散经营” 的原就；各事业部独立核算、自负盈亏,自设职能部门；总公司负责争论和制定重大方针、政策,把握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面,通过利润指标对事业部实施掌握；优点：1 权力下放,领导可以集中精力去制定战略；2 事业部主管自主处理日常工作,加强事业部治理者的责任感,提高企业适应才能；3 事
12、业部高度专业化,各事业部组合形成大型联合企业；4 事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况挂钩；缺点：1 造成组织机构重叠,治理人员膨胀现象；2 事业部独立性强,忽视企业整体利益；事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业；4矩阵制；由职能部门和临时项目小组组成,以工作和任务为中心；最大特点：双道命令系统；优点： 1 将横向联系和纵向联系结合起来,利于职能部门之间的协作和协作；2 能在不增加机构和人员编制下,将不同部门的专业人员集中起来；3 使一些临时的、跨部门的工作执行更快；4 为企业综合治理与专业的结合供应了恰当的形式；缺点：组织关系比较复杂；5子公司和分
13、公司；子公司是独立的法人企业；分公司是母公司的分支机构或附属机构,分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会；假如发生资不抵债的情形,母公司必需以其财产对分公司的债务负责；影响和制约组织结构的因素（判定好坏用,技能）：1信息沟通；有 6 项具体要求： 1 明确工作内容和性质、职权和职责关系；2 沟通渠道要短捷、高效； 3 信息必需按既定路线和层次进行有序慈爱,不论是上传仍是下传,都应经过信息联系的每一个层次,不能随便超过；4 要在信息联系中心设置称职的治理人员；5 保持信息联系的连贯性,要求组织设计把重点放在职位上,即要因事择人,而非因人设岗；6 重视非正式组织在信息沟通中的作用,它可以
14、供应正式组织所不能供应的信息,所以要敬重非正式组织及其沟通方式；2技术特点；主要包括技术复杂程度和稳固性两个内容；技术复杂程度打算着组织的分工和作 业的专业化程度,打算着部门规模的大小及其构成,治理层多少,治理幅度大小、治理人员比例、技 术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异；从技术的稳固性看,对于较小变革、比较稳固的技术,宜采纳机械式组织结构形状,组织内部的关系以垂直的上下级等级 关系为主； 对于多变、 不稳固的技术来说,具有较强简而言之性的有机式的组织结构形状就最为有效；3经营战略；组织结构必需听从于经营战略,随经营战略的变化而调整；组织起步阶段,其战略重点是
15、扩大规模,因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段,就需要设立如干职能部门,以解决地区分散而产生的和谐、标准化和专业化等问题；进入纵向进展阶段,需要进一步扩大组织功 能,提高组织效率,而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构转为 分权制结构；4治理体制；在肯定条件下,治理体制的制约力是可忽视的,以行政手段为主的治理体制,强 调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率 低下等弊端,治理成本高而市场适应才能差；随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独立 的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权,其组织设计将面对
16、市场,以提高效率为目标；5企业规模；企业规模小,治理工作量小,为治理服务的组织结构也相应简洁；企业规模大,治理工作量大,需要设置的治理机构多,各机构间的关系也相对复杂,可以说,组织结构的规模和复 杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的；6环境变化；企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管 理人员较多的经营和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应才能；假如企业面临的环境是稳固的,设置比较稳固的组织结构,对生产经营的影响不太显著,就可以把治理权较多地集中在企业领导手里,实行程序化、规模化治理；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 34 页精选学习资料
17、- - - - - - - - - 如何选择部门结构：应依据企业的特点和实际情形进行,一般考虑以下因素：1企业规模的大小：规模较小,宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大,宜选择以成果为 中心设计的部门结构,规模特大就可考虑采纳以关系为中心设计的部门结构；2各部门工作的性质：部门工作以利润为中心,可采纳事业部制；部门工作以成本为中心或以 责任为中心,就相宜用直线制或直线职能制；3外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境稳固,对企业的影响的因素比较简洁,宜采纳职 能制结构；反之,就可考虑采纳事业部制；4企业的技术状况：其复杂程度高低会影响治理层次的数目、治理人员的掌握幅度、直接工人 与间接工人的比
18、例、治理人员占全体员工的比例、集权的程度等；对规模较小的企业影响较大,产些 企业采纳直线制仍是直线职能制在很大程度上受技术状况影响；5企业成员的素养状况：成员素养高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更 情愿接受以成果为中心设计的部门结构（事业部制）；大型企业其整体性和结构模式和局布性的结构模式可是以不同的,不应把组织结构的模式对立起来；服务和后勤部门设计时应留意的三个问题：1服务和后勤部门的设计必需和整个组织的工作效率结合起来,通过这些部门的设立,使整个 组织的工作效率得到提高；2尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地；3留意服务部门的社会化趋势,成本更低的情形下,可以外包
19、的尽量外包；已有的后勤和服务 部门可向社会开放；组织结构调查的内容包括：1工作岗位说明书；2组织体系图：用图形来描述企业各治理部门或某一部门的职责权限及相互关系,一般用金字 塔的形式；3治理业务流程图；包括业务程序,业务岗位之间的相互关系,信息传递的形式、手续、路线 等,岗位责任制；要把死资料同活情形相结合,即与员工的感受和表现相结合；进行组织结构分析,包括：1组织结构现状分析：A）随着内外环境的变化,导致企业经营战略和目标的转变,需要增加、加强、取消或合并哪些职能；B）哪些是打算企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心 位置； C）分析各种职能的性质及类别；即产生成果的职能,支援性职
20、能和附属性业务；通过分析,要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上；A）决策影响的时间,仅影响当前一个较短时间,就可下放给较下层的层次或 2组织决策分析：某个部门； B）决策对各职能的影响面,如仅涉及某一职能,由最低层次决策；如影响多项职能,应由全面照料各方面的较高层次来决策；C）决策者所需具备的才能,作决策的层次要同决策者所需的学问面、体会、信息资料和分析问题的才能等相适应；复杂的战略性决策,需放在较高的层次；D）决策的性质；常规性、重复性决策,可交给较低层次去打算,例外性（重大大事）、非程序性决策由 较高层次来打算；3组织关系分析；要分析应由哪个单位和个人发生联系,别人如何协作和服务,需
21、要别的单位 供应什么协作和服务；企业战略的形式及与组织结构的关系：1增大数量战略：行业进展阶段,适用简洁的结构或形式；2扩大地区战略：企业将产品扩展到其他地区,应建立职能部门结构；3纵向整合战略：行业增长后期,竞争猛烈时,采纳事业部制；4多种经营战略：行业进入成熟期,采纳矩阵结构或经营单位结构；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 岗位分析的主要内容有：1岗位名称的分析；2岗位任务的分析：任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动,当有足够的相关任务时,一个岗位便产生了；3岗位职责的分析：包括1 对资金设备原材料的保管；
22、2 与他人分工协作安全生产；3 完成工作的数量和质量；4 爱护企业信誉、市场开发等；4岗位关系的分析；5岗位劳动强度和劳动环境的分析；6岗位对员工学问、技能、体会、体格、体力等必备条件的分析；岗位工作设计的改进应当满意：1 企业劳动分工与协作的要求；2 企业不断提高生产效率的需要；3 劳动者在安全健康的条件下人事生产劳动中生理和心理上的需要；岗位工作设计的改进：1扩大工作范畴,丰富工作内容,合理支配工作任务；1 工作扩大化,包括横向扩大工作：由一人负责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：将治理人员的部分职能转由生产者承担,工 作范畴垂直扩大；2 工作丰富化；应考虑五个因素：多样化、任务
23、的整体性、任务的意义、自主权、反馈；2工作满负荷；低负荷影响成本下降,造成人力、物力、财力的铺张；超负荷,高效率不会长 久,影响员工的心理健康,给设备带来不必要的损害；3劳动环境的优化；物质因素：工作地的组织、照明与颜色、设备外表和操纵器的配置；自然 因素：空气、温湿度、噪声绿化等；岗位设置的基本原就： “ 因事设岗” 是岗位设置的基本原就；具体仍应留意考虑以下几个方面：1岗位设置的数目符合最低数量的原就；2全部岗位有效协作,保证组织的总目标、总任务的实现；3每个岗位发挥积极效应,与其他相关岗位之间的相互关系是否和谐；4全部岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原就；企业劳动组织的内容：劳动
24、分工与人员配备：1 依据技术内容分工；2 依据工作量分工；3 依据一个人单独担当工作的可能性分工；这可以明确每个人的责任,排除无人负责的现象；劳动组织的形式：1 作业（工作）组,这是劳动协作的最基本形式,由同一工种组成；2 生产小组,这是最一般的形式,按生产过程划分；3 工段、车间和产部的组织；劳动力的构成： 其总趋势是在劳动力构成中,脑力劳动比重将上升,体力劳动的比重将下降；娴熟工和帮助工的比重将上升,非娴熟工和服务人员比重将下降；工作时间和轮班制的组织：工作时间不包括学习、休息、用餐和来回的时间；夜班效率低8；工作地的组织；操作合理化：正确处理劳动者与生产工具之间的关系；劳动定员的作用：合
25、理的劳动定员是企业用人的科学标准；是劳动工资方案的基础；是企业内部劳动力调配 的主要依据；有利于企业加强治理；有利于提高员工队伍素养；劳动定员的原就：1定员必需以保证明现企业生产经营目标为依据；2定员必需以经精简、高效、节约为目标；3各类人员的比例关系要和谐；4要做到人尽其才,人事相宜；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5要制造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境；劳动定额的作用具体表现三方面：1 组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2 是编制方案与组织生产的重要依据；3是正确组织劳动与合理定员的基础；
26、人力资源供应猜测的两种方法：1人力资源信息库：1 技能清单适合于一般员；包括：A主要说明员工的工作岗位、体会、年龄等； B 介绍员工技术才能、责任学历等；C对员工工作表现、提升预备条件等的评判；D对员工最近一次的客观评判,特殊是对工作表现的评判；2 治理才能清单适合治理人员 包括： A治理幅度范畴 B 治理的总预算 C下属的职责 D治理对象的类型 E 受到的治理培训 F 当前的治理业绩2 治理人员接替模型；运算见书 P29 企业人力资源需求猜测的说明变量一般包括以下几种：1企业的业务量或产量,由此可推算出人力需要量；2预期的流淌率；3提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；4生
27、产技术水平或治理方式的变化对人力需求的影响；5企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束；人力资源需求猜测五种方法：1集体猜测法（也称德尔菲猜测技术）：匿名,要求不精确；2回来分析法：最简洁的是趋势分析；3劳动定额法：NW/q（1+R）即：人力资源需求量企业方案期任务量 / 企业定额标准 （1+方案期劳动生产率的变动系数）看书 P32；4转换比率法：公式：方案期末需要的员工数量 =（目前的业务量 +方案期业务的增长量）/ 目前人均业务量 （1+生产率的增长率） 看书 P33；5运算机模拟法；应用解决企业人力资源供不应求的方法有 6 种：1相对富余又符合条件的人调往空缺职位2培训或晋升,补充高技术人
28、员短缺,内部无法满意时拟定外部聘请方案3实行应急措施,延长工时适当加酬劳4提高劳动生率,机器代替人5聘用非全日制临时工6聘用全日制临时工应用解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有 7 种：1永久辞退某些技术差、态度差的员工；2合并精简机构；3提前退休；4提高人员素养制定轮训方案,使一部分人在接受培训；5勉励自谋职业,开办第三产业；6削减工作时间随之降低工资水平；7多人分担一人或少数人完成的工作,降低工资水平；人力资源治理制度按层次和约束力的不同,分为以下五类：1企业基本制度；它是企业的“ 宪法”织方式,打算企业性质的基本制度；,是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组2治理制度；是对
29、企业治理各基本方面规定活动框架,调剂集体协作行为的制度；3技术规范；它是涉及某些技术标准、技术规程的规定；4业务规范；它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复显现、又能摸索出科学处理方法的 事物所制定的作业处理规定；5个人行为规范；它是全部对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次最低、约束范畴最宽,但也是最具基础性的制度规范；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 制度化治理的主要特点：1在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并把这些权力和责任作为规范而制 度化；2依据各机构、各层次不同职位权
30、力的大小,确定其在企业的位置,从而形成一个有序的指挥 链或等级系统,并以制度形式巩固下来；3以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素养、才能等要求,依据通过正式考试或者 训练和训练而获得的技术资格来选择组织中全部的成员；4在实行制度治理的企业中,全部权与治理权相分别,治理人员不是所治理企业的全部者,只 是依据法律制度赐予的权力临时处于拥有权力的位置；5治理人员在实施治理时有三个特点：一是依据因事设人的原就,每个治理人员只负责特定的 工作；二是每个治理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是治理人员所拥有的权力要受到严格的 限制,要听从有关章程和制度的规定；这些规定不受个人感情的影响,普遍适用
31、于全部情形和全部的 人；6治理者的职务是治理者的职业,他有固定的酬劳,具有按资格、才能晋升的机会,他会忠于 职守,而不是忠于某个人；工资项目的预算包括：1分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准；2分析当年同比的物价指数；一般物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度；只有在 特殊情形下物价指数才会小于最低工资标准增长幅度；二者取其增长幅度高的作为调整工资的标准；3分析当地政府有关部门发布的工资指导线,而采纳何种工资调整策略,完全由企业高层领导 决策；其次章聘请与配置 13/15 （3）选判类：人员聘请是指为了组织进展需要,依据人力资源规划和工作分析的要求,从应聘者中选出相宜人 员（并非
32、最好的和最合适的）予以录用的过程,是在人力资源治理活动的基础和关键环节之一；明白劳动力市场的方法之一是查阅现有资料,二是直接调查有关信息；聘请的内部环境：1 组织的战略规划和进展方案；2 组织的财务预算；3 组织文化和治理风格等；工作分析的基本方法：观看法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型大事法；工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短；一个岗位的主要职责一般不超过 68 项；关键胜任才能因素包括：认知才能、与工作风格有关的因素、人际交往才能；岗位胜任特点分析步骤：1 发觉胜任特点；2 界定胜任特点；3 评估胜任特点水平；关键大事法指通过对岗位典型的胜利和失败事例进行分析,得到导致胜
33、利或失败的缘由,这些原 因就是关键胜任特点；通常通过与任职者及其主管的访谈来获得；广义的人员聘请包括：聘请预备、 聘请实施和聘请评估三个阶段；狭义的聘请指聘请的实施阶段,包括招募、选择、录用三个步骤；常用的人员选拔方法有：初步选择、笔试、面试、情形模拟、心理测验等；聘请策略是指聘请方案的具体表达,是为实现聘请方案而实行的具体策略；它包括：时间策略、地点策略、聘请渠道和方法的选择、聘请宣扬战略的选择等；聘请时间策略：1 在人才供应高峰时聘请；3、4 和 6、7 月份是人才供应的高峰期2 方案好聘请的时间；全面懂得客户的需要是猎头公司胜利找到合适人才的前提；媒体广告的特点是：信息传播范畴广,速度快
34、,应聘人员数量大、层次丰富,组织的选择余地大；报纸广告比较适合于在某个特定地区的聘请；适合候选人数量较大的岗位,适合流失率较高的行业或职业；杂志适用于查找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情形,适合空缺岗位并非名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 迫切需要补充、 且地区分布较广的情形；广播电视适用于当组织快速扩大影响,需要聘请大量人员时,比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣扬与人员聘请同时进行的情形；假如某个报纸上聘请的岗位多是一些低级的岗位,而你需要聘请的是较高级的岗位,就不太适合你；与猎头公司合作的留意
35、事项：1 对猎头公司进行资质考察；2 商定双方的责任与义务；3 选择猎头公司最好的顾问为你服务；人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程,包括初步选择、笔试、面试、情景模拟、心理测验、体验、个人资料核实等内容；人员选拔是聘请过程中最关键的一步,也是技术性最强的一步；同一岗位最好的员工比最差员工的劳动生产率高 3 倍；行为描述面试（简称 BD面试）的两个假设前提：1 一个人过去的行为能预示其将来的行为；2 说和做是截然不同的两码事；过去实际行为更重要；人员选择时应留意的问题（选）：1 简历并不能代表本人 2 工作经受比学历重要 3 不要忽视求职者的个性特点 4 让应聘者更多地明白组
36、织 5 给应聘者更多的表现机会 6 留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊人员 （职业经受坎坷或才能超强者：面试的过程是一个双向沟通的过程；慎用）8 谨慎做出打算 9 考官要留意自身的形象；特殊群体人员指谋求职业困难或境况不利的人员,包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人 等；相关法规有劳动法、残疾人保证法、民族区域自治法、兵役法；聘请台、港、澳居民需符合的两个条件：1 用人单位特殊需要,且内地暂缺适当人选；2 在劳动 部门指导下进行公开聘请 3 周以上,仍招不到所需人员；1 用人单位特殊需要,国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；2 除 聘请外国人需具备的条件：经文化部批准外,不得聘用外
37、国人从事营业性文艺演出；员工离职的缘由分析：1 个人缘由内因2 组织内部缘由外因- 推力 3 组织外部缘由外因-拉力离职是指员工依据本人意愿,经用人单位同意,与所在单位解除劳动契约关系的行为；标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档、以及事例离职缘由等,其中离职面谈是最重要的一环；离职面谈通常由人力资源专业人员来进行；处理员工辞职申请的留意事项：1 快速做出反应；2 保密（为员工转变想法留有余地）；3 为员工解决困难把他争取回来；困难企业留人措施：1 既要加强勉励,又要勉励竞争；2 既要关怀爱惜,又要训练引导；3
38、 既要充分放手,又要有效制约；4 既要讲人情,又要有制度保证；简答及技能类：聘请的组织外部环境因素：1经济条件：影响庞大；2劳动力市场是影响聘请方案设计的一个主要因素；3法律法规； 4政府治理、社会文化和训练状况等因素；组织人力资源配置状况分析：包括五方面的内容：1人与事总量配置分析：在人员短缺时,第一应考虑在单位内部调剂,其次可考虑外部补充；2人与事结构配置分析：P46 页表,能看明白； 应用3人与事质量配置分析：其目的是个人才能水平与岗位要求相适应；人与事质量配置不符主要有两种情形： 1 人员素养低于岗位要求：进行职业培训,降职；2 人员素养高于岗位要求：晋升到更高的岗位；“ 人才高消费”
39、 是指在单位聘请选拔和晋升时过分追求高学历,把文凭看成是高于一切的 东西,“ 量才适用” 才是人力资源治理和开发的根本所在；4人与工作负荷是否合理状况分析；每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应,如工作负荷过重就应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5人员使用成效分析：人与事的配置分析最终仍要看对在岗人员的使用情形；应用针对不同才能、绩效的情形,应实行不同的措施：依据P47 页的图表分析；1对于才能高、绩效好的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们
40、；2对于才能低、绩效好的员工,应勉励保持原有工作热忱,通过培训提高才能；3对于才能高、绩效差的员工,应找出影响绩效的因素,努力帮忙他们在以后的工作中提高绩 效；4对于才能低、绩效差的员工,应当关注他们是否仍有可能改善目前的状况,或通过培训或搞 好勉励,或者调整岗位,以使人与事匹配；聘请需求产生的几种情形：1组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等；2组织业务量的变化使得现有的人员无法满意需要；3现有人力资源配置情形不合理；4组织内外部因素；5企业牌处于不同进展阶段；聘请需求的确定：人力资源的使用和配置,会由于组织内外部环境的不断变化而处于常常性的变动之中；组织新成立时：人员聘请无
41、疑是组织成败的关键；此时人力需求旺盛,人力资源供应不足；组织稳固阶段：人产资源表面上可能会达到稳固,但组织局部仍旧存在职务调整的情形,组织处 于结构性失衡状态；组织衰败时期：人力资源总量过剩,需要不足,人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策；工作分析的基本流程：1预备阶段：具体步骤为：1 确定工作分析的目标和侧重点；2 制定总体实施方案；3 收集和分析有关的背景资料；2实施阶段： 1 与参与工作分析的有关人员进行沟通；2 制定具体的实施操作方案；3 实际收集和分析工作信息；3结果形成阶段：1 与有关人员共同审核和确认工作信息；2 形成职务说明书；3 形成任职条件说明4应用与反馈阶段：1 职务说明
42、书的使用培训；2 使用职务说明书的反馈与调整；工作分析的主要目的：1为空缺岗位聘请员工：工作分析的重点,一方面是该岗位的工作职责,另一方面是对任职者 的要求；2确定绩效考核的标准：工作分析的重点是衡量每一项工作任务的标准；3确定薪酬体系：重点是确定每一职位的相对价值；4培训与开发：工作分析的重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平上；其它目的见书 P51 工作分析方法的选择：1依据目标进行选择：用于聘请时选择留意任职者特点的方法；用于薪酬体系的建立时选用定 量的方法；2依据岗位特点进行选择；3依据实际条件进行选择：即花费的时间和财力；工作说明书的主要内容：并无固定模式,包括以下9 项：5 社
43、会环境； 6 工作1 工作标识； 2 工作综述； 3 工作活动和工作程序；4 工作条件与物理环境；权限； 7 工作的绩效标准；8 聘用条件； 9 工作规范；编写工作说明书应留意的事项：名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、以规律的次序来组织编写工作职责；依据各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进 行排列,将最重要的和花费时间较多的职责放在前面；2、使用通俗的语言,尽量防止使用过强技术性的术语；3、应当说明各项职责所显现的频率；表示各项职责显现的频率高低可以通过完成各项职责的时 间所占比重来表示；人员聘请的步骤
44、：1预备阶段： 1 聘请需求分析；2 明确聘请工作特点和要求；3 制定聘请方案和聘请策略2实施阶段：是整个聘请活动的核心,是最关键的一环,先后经受招募、选择、录用三个步骤；3评估阶段；聘请方案一般包括：1 人员需求清单；2 聘请信息发布的时间和渠道；3 聘请团人选； 4 聘请者的选择方案；5 聘请的截止日期； 6 新员工的上岗时间；7 聘请费用预算；8 聘请时间表； 9 聘请广告样稿聘请人员的选择技巧：1 企业主管应积极参与聘请活动；2 聘请人员的标准之一是热忱；3 聘请人员应当是一个公正的人；4 聘请人员的其他要求,品德高尚,文明、办事高效等；聘请地点策略：1 选择聘请范畴； 2 就近选择以节约成本；3 选择地点应当有所固定：一般选择聘请地点的规章是,在全国范畴内聘请组织的高级治理人才或专家教授；在跨地区的市场上聘请中级治理人员和专业技术 人员；在聘请单位所在地聘请一般工作人员和技术工人；聘请渠道选择步骤：1 分析单位的聘请要求；分析聘请人员特点；3 确定适合的聘请来源；4 选择适用的聘请方法；5选择对应的媒体发布信息；6 收集应聘者资料；猎头公司的工作程序：1分析客户需要