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1、8D 課程教材Prepared by Perry LiuFeb.2002對對 策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現現 象象問問 題題原原 因因當我們觀察到或發現時確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常 ?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發生異常的原因 ?處置：問題發生立即採取的措施 公佈人員出勤狀
2、況分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生 加強員工向心力的方法8D： 8 DISCIPLINES ( 解決問題的8個步驟 ) 何謂 8D? D : Stands for Discipline 8D 是解決問題的一種工具，通常是針對客戶所抱怨的問題，透過team work的方式進行原因分析，並提出暫時及永久改善對策以解決問題 企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action 是課題達成型QC改善歷程 是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正, 並以更新的標準替代的過程 四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接 改善行動要有“有效性”驗証7
3、.標準化與效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施PDAC 是問題解決型QC改善歷程 注重在已發生問題的處理 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動 在PDCA循環注重在Do, 故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止3.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PDAC8D 流 程：不良描述不良描述緊急處置與暫時性的對策實施及確認緊急處置與暫時性的對策實施及確認成立改善小組成立改善小組D1D2D3原因分析及証實原因分析及証實D4D5長期改善對策長期
4、改善對策D6長期改善對策實施與有效性確認長期改善對策實施與有效性確認D7預防措施及標準化預防措施及標準化D8完成完成 以真實,可計算的數據詳細描述問題. WHAT(事,物):發生問題的事及物. WHERE(地): 事物發生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點). 事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面) WHEN(時): 第一次發生及隨後再出現的時間. WHO(誰): 發現部門或人員 How Big/ How Much: 問題發生的影響程度. 例:尺寸,數目, YIELD LOSS, PPM, LRR, 相關製程,設備, 產品產品 技術技術 服務服務 交期交期 認知認知說清
5、楚說清楚,講明白講明白!抱怨內容基本資訊抱怨內容基本資訊: :1. 1. 不良項目不良項目 :_ :_2. 2. 不良批數不良批數 : _ ; : _ ; 不良顆數不良顆數 :_ :_3. 3. 不良樣品不良樣品 : : 無無.; .; 有有, ,數量數量:_ , :_ , 寄回工廠預定日期寄回工廠預定日期: _: _4. 4. 不良現象照片不良現象照片 : : 無無 ; ; 有有5. 5. 不良發現時機不良發現時機 : : IQC , IQC ,檢驗條件檢驗條件_ 製程中發現製程中發現, ,製程名稱製程名稱:_, :_, 製程條件製程條件: _: _ 其他其他, ,請說明請說明_6. 6.
6、業務至客戶端確認業務至客戶端確認 : : 無無 ; ; 有有7. 7. 附件附件 : : 無無 ; ; 有有 客戶要求處理措施：客戶要求處理措施：折讓折讓 退貨退貨 換貨換貨 補貨補貨 求償求償是否需分析報告：否是否需分析報告：否 是是, ,要求回覆日期要求回覆日期: : 無無 有有, ,要求日期要求日期:_ :_ 強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題 要有成員的部門及職稱 所有成員共同承擔責任及後果, 但不要單兵作業, 也不要寫 PaperworkJ 最高指導員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有 監督, 支援及決策決定權力.J 指導員(LEADER)-負責協
7、調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.J 一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:PE, QA, ME, MFG等相關人員)三個臭皮匠三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮勝過一個諸葛亮 提供立即而有效的措施防堵問題再發 於24小時內提出 以 P-D-C-A 循環的方法, 確認暫時措施的有效性. 運用5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE, WHEN, HOW,HOW MANY) 常使用加大樣本抽樣,當站或檢驗站100%全檢 RECALL PRODUCT SHIPPED TO CUSTOMER
8、ALREADY (已出貨產品處置) STOCK PRODUCT CHECK(入庫產品處置) PRODUCTION LINE PRODUCT CHECK(現流品處置) RELATED EQUIPMENT / MATERIAL VERIFICATION(設備/材料確認) OPERATION PROCEDURE VERIFICATION (製程作業之確認) OTHERS (抽樣計劃,檢驗項目,規格) 凡走過必留下痕跡-相關作業記錄 工具 : 5WHY、 魚骨圖、關連圖、其它QC工具. Process Mapping-製程展開,地毯式搜索可能發生原因 儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.
9、豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it. 問1:為什麼機器停了? 答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足? 問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈? 問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損? 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸
10、耗損了 答5: 因為雜質跑到裡面去了把問題想像成一座冰山看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy表面!魚骨圖 問題的問題的 果果MATERIAL(因 1)因 2因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 4對策擬定的步驟有: 1. 說明思考解決的問題. 2.提出改善的構想:應用5W2H的方法 3.決定預計完成的時間,權責人員/部門. 4. 整理改善對策, 評估最佳方案. 5. 以上對策方案呈請主管核定後據以實施.創
11、意思考創意思考 / 腦力激盪腦力激盪 具體實施方案完成後, 即須按決定的方案,在限制的期限內完成去實施每項改善案. 在每一項的對策展開中, 還是要依P-D-C-A的旋轉, 確認每一對策的效果. 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 收集數據驗證改善措施的成效. (建議一至二個月期間的資料收集) 方法有: 1. 推移圖 2. 管制圖 3. LRR, PPM 指文件的更新或系統的改善 實際作業規範. 程序及相關製程來避免此問題及其他相關問再發生, 並將之納入品質作業作業系統及推 廣, 如: FMEA 或 SPEC 文件 改善系統或建構新系統 FMEA REVIEW CONTROL PLAN(QC工程表
12、) REVIEW SOP REVIEW SYSTEM REVIEW OTHERS這個問題會再發嗎這個問題會再發嗎?這個問題會再發嗎這個問題會再發嗎?這個問題會再發嗎這個問題會再發嗎? “誰誰”直接拿到我們的產品或服務直接拿到我們的產品或服務 -就是我們的客戶就是我們的客戶 顧客顧客 “如何如何” 使用你的產品使用你的產品? 抱怨的影響程度及後果抱怨的影響程度及後果? 無法估計無法估計,無人可以承當無人可以承當 及時性及時性 Ack - 3D -8D -Follow up or progress update 多頭進行多頭進行 直向直向-對上報告對上報告,對下宣導及調查對下宣導及調查 橫向橫向-
13、跨部門會議跨部門會議,定義權責定義權責,分派任務分派任務時間延誤將會成為客戶最大的抱怨時間延誤將會成為客戶最大的抱怨 勿單打獨鬥勿單打獨鬥悶著頭幹悶著頭幹改善成果改善成果= “0” -主管的協助與指導主管的協助與指導 處理過程避免一對一處理過程避免一對一 事倍工半事倍工半,各說各話各說各話,不客觀不客觀 -跨部門的合作跨部門的合作 不要只和問題博鬥不要只和問題博鬥,而是要研究而是要研究 “造成問造成問題的題的過程過程” 是處理的助力是處理的助力 改善的目的改善的目的合理化合理化 改善的目標改善的目標最佳化最佳化人生體驗人生體驗 . .從這個抱怨你學到了什麼從這個抱怨你學到了什麼? 工程能力工程能力 Reporting 溝通協調溝通協調 語言能力語言能力 應對進退應對進退,太極拳太極拳,忍氣吞聲忍氣吞聲,. Out of the Crisis 化危機為轉機化危機為轉機 謙遜的態度謙遜的態度 有效率有效率 不再發不再發不滿意的客戶不會抱怨不滿意的客戶不會抱怨