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1、精选优质文档-倾情为你奉上敬呈：XX医院 通用电气医疗（中国）集团向XX医院提供精益管理咨询服务的提案通用电气医疗（中国）集团向XX医院提供精益管理咨询服务的提案提案内容： 精益管理介绍1 精益理论2组织文化3通用电气与精益 通用电气医疗(中国)集团与XX医院精益合作的基础1 服务内容2 服务价值3 通用电气医疗集团咨询部提议向XX医院提供的服务 未来长期合作方案及目标 精益管理能为医院带来什么 附录1：2006第一次精益改善活动XX医院领导及员工感言 附录2：引用参考文献精益管理介绍：1 精益理论精益管理（Lean Management）源于日本丰田汽车公司的丰田生产体系（Toyota Pr
2、oduction System）。在过去的几十年中，精益管理的理念和方法已经被广泛地应用于生产制造行业。但实际上，精益管理绝对不只是一种制造业使用的方法或者单纯用于降低成本的工具，而是一种适用于各类组织的管理理念。现在，越来越多的医疗行业管理人员已经认识到采取精益管理（Lean Management）的工具和方法能够帮助医疗机构改进流程、降低成本和增加患者、医护及其他工作人员的满意度。精益管理注重的是对流程的不断改进。而所有类型的组织（不管是制造业公司还是医疗机构）的运营都由一系列流程组成。每个流程中都有很多步骤，而一个理想的流程的每一个步骤都应该能够在客户需要的时候创造出他们所要求的价值。在
3、一个完美的流程中，每一个步骤都是有价值的（能够为客户创造价值）、有能力的（每次都能够产生好的结果）、可有效实现的（每次都能够达到希望的质量和效果）、足够的（不会造成等待）、灵活的（满足客户不同的要求）以及持续流动的。不能够满足上述任何一条标准都可能造成某种浪费。在医疗行业中，每个服务流程都是由一系列的活动或者步骤组成，必须按照一定的顺序、在正确的时间内完成这些活动/步骤才能够为病人创造价值。与其他行业相比，由于医生、医院以及通常注重服务中的临床环节，而对医院行政管理部门的挑战是如何有效提供整体有效的为病人服务的全部流程。精益管理的核心是产品/服务的生产者/提供者从客户的角度定义价值，然后通过把
4、非增值性步骤/活动与增值性步骤/活动区分开来，最终消除浪费而达到每个步骤都能够为流程创造价值的目的。为了在消除浪费的同时将流程价值最大化，医疗机构的管理者需要对流程进行评估和改善。这一过程包括：1）准确定义客户/病人所要求的价值；2）分析流程中的每个步骤；3）去除非增值性步骤和4）最终根据客户/病人的需要使得价值在流程中流动起来。2组织文化精益管理不仅仅是对流程技术上的改进，并且为组织形成良性高效的企业文化提供了广大的平台。在精益文化中注重以客户为中心，以个人责任感和企业信任度为基础，以团队合作为媒介，利用精益理论改善企业内环境，提高效率，减少成本。在各个行业（包括医疗行业），精益组织文化与传
5、统的组织文化在行为表现中有着显著的不同：传统组织文化Vs 精益组织文化传统组织文化精益组织文化相对独立的功能部门跨部门团队管理人员作决定管理人员传授方法/创造条件满足现状寻求最佳方法、消除浪费出现问题处罚个人分析根本原因奖励个人行为奖励团队分享把供应商当作敌人把供应商当作伙伴信息独享信息分享通过提高产量以降低成本通过减少浪费降低成本关注内部关注客户专家主导流程主导3通用电气与精益通用电气集团早在1989年就在飞机引擎制造业中开始使用精益管理。到90年代末精益管理系统在通用电气的所有行业生产体系中被普遍应用。从2004年开始，在全球总裁Jeff Emmlet 的领导和推动下,精益逐渐变成了通用电
6、气的长期战略思想。通用电气不仅仅把精益用于生产线，并推广到企业内部管理的各个流程，与六希格玛并肩成为企业文化的基础。在2006年，通用电气的内部架构为推广精益发生变化，已增设了精益大师（Lean Champion）和价值流管理经理（Value Stream Manager）等高级管理职位，其地位与六希格玛的黑带大师和黑带相提并论。通用电气医疗集团的咨询部第一个把精益成功应用到医疗服务行业中，从2004年下半年开始，精益管理咨询业务当年为咨询部完成一百万美金的业绩，2005年收益四百五十万美金，到目前为止已成功地进行了近百个医院的流程优化及设计。从2006年伊始，精益管理咨询服务开始在欧亚地区全
7、球范围内推广，引领医疗管理的世界先进潮流。通用电气医疗(中国)集团与XX医院精益合作的基础通用电气医疗集团与XX医院一直有广泛的合作基础。这种合作不仅仅停留在设备支持层面，而更多的是企业文化的交流。因此，通用电气医疗咨询部把在中国的第一个精益改善项目选在XX医院实施。从2005年底第一次接触， 到2006年初开始立项，设定为XX医院药局的药库及门诊药房改善项目，为将来新建药库作准备，直至春节后项目实施的完满完成，通用电气医疗集团与XX医院合作无间。医院领导层认为精益管理不仅仅为医院导入一套可实施的新的管理理论，并增强了积极热情的团队文化。而参与项目的医院的一线员工也对实施精益热情高涨。（请参见
8、附录中的领导及员工分享。）项目的成功也得到了通用集团整个中国区的认可。2006年3月底，XX医院作为第一个在整个通用集团中国区实施精益的客户在通用电气大中国区战略合作伙伴CEO峰会上分享经验并得到其他行业的广泛认可。未来长期合作方案及目标1 服务内容在此良好的合作基础上，通用电气医疗集团咨询部愿意根据客户的意愿为XX医院提供长期的精益管理咨询服务，并最终建立医院的精益文化。服务项目包括流程评估及改善，新流程设计建议，和领导力培训。流程评估及改善适用于医院现有的流程，包括门诊、急诊、住院等外部客户流程与供配、财务等内部业务流程。医院可根据自身需要在需要来选择范围，从一点的改善活动开始，逐渐推广应
9、用到整个流程。流程设计精益评估适用于医院将要兴建设施的流程，使用精益理论，对设计方案提出可行性建议，减少设计中可能造成的各种浪费，使其易于管理，提高服务质量和效率。领导力培训是把通用电气的经典领导力培训引入医院，包括项目管理，沟通技巧，群策群力TM, 加速变革 等等。以XX医院的药局为例，在第一次点式改善之后，接下来可进行咨询服务的项目包括新药库内部设计，门诊药房的持续改善，药学信息电子流程与人员流程的配合，这里面既包括了流程评估及改善，也包括了新流程设计的评估，而项目管理和群策群力TM等领导力培训会穿插其中，辅助项目的实施并协助医院加强管理人才的培养。下面是以XX医院药局为例,通用电气集团医
10、疗咨询部能够提供的一系列服务。范围大流程改善活动精益设计群策群力项目目标药局电子化流程 (9子项目)14应用精益和群策群力,使药局电子系统功能完善,实用性强,方便药局人员操作.旧药库改善新药库设计113全方位精益库房设计,使新库房运用现代化管理来降低库存,增加盘点准确率,增加效率并降低断药风险门诊药房/药房超市3(已完成1)6 (已完成2)持续改善使门诊药房的绩效提高,增加客户满意度在其它流程中，精益管理可使用的范围包括：门诊：门诊挂号，分诊，取药等手术室：中央供配流程，备术操作，术中送检流程等住院：入/出院流程，病床使用率等检验：放射科绩效，病人报告流程，送检流程，检验操作台5S 与可视化管
11、理等后勤：药品/耗材供配流程，财务报销流程，会议通知流程等精益管理本身不涉及临床操作，但对临床操作之间的环节关联处进行流程改善而使服务更有效率。具体的服务内容和时间应根据医院的现有需要，精益服务的适用性， 以及通用电气的咨询人力资源情况来定。2 服务价值：通用电气集团医疗咨询部对服务项目有统一的定价。下面是一个报价表：服务项目服务内容报价其它客户支付费用点式改善项目5天项目评估及培训4天改善1天后续评估$50，000咨询顾问差旅费用整体流程改造一系列的流程评估，改善，再造设计项目， 可开展最多10个以内点式改善项目$300，000 左右咨询顾问差旅费用流程设计精益评估全套设计的精益评估$50,
12、000 咨询顾问差旅费用现有流程评估1天 $5,000 咨询顾问差旅费用群策群力主持1天$5,000 咨询顾问差旅费用内部培训1天, 最多30人参加$10,000 咨询顾问差旅费用 以上面能为药局提供的全面解决方案为例，其价值为$365,000左右，咨询顾问差旅费用需客户额外负担。具体的服务价格需要依据提供的咨询内容及项目范围大小来定。3 通用电气医疗集团咨询部提议向XX医院提供的服务：a.精益流程改造b.领导力与组织文化建设a 精益流程改造根据医院前期的反馈，我们建议对XX医院的以下几个流程进行改造：药局流程手术室流程放射科报告流程入出院服务流程支持中心服务流程医院也可根据需要提出其它不在以
13、上所列的流程改造，通用电气会对项目进行评估来决定精益获六希格玛的方法是否适合用于其它项目。（精益和六希格玛流程管理并不是对任何项目都适用，须评估后决定。）所有的大流程项目包括一定数量的精益改善项目，群策群力，流程设计精益评估，和知识的过渡。（详细列表见下页。）每一精益改善项目在现场历时7-8天，包括0.5天出次会议，2天现有流程问题评估，2天培训，2-3天改善项目，1天后续项目支持。通用电气一方由2名咨询顾问主持，医院参与人数不超过20人。一般准备时间与现场时间比为1.5:1。改善的目标根据对现有流程评估后的结论与医院的实际需要而定，通常应有量化的改进结果或形成可执行标准。每一个群策群力会议为
14、时0.5-1天，由通用电气1-2名咨询顾问做主持人，带领相关人员进行。一次群策群力会议讨论一个议题，可有一组或两组同时进行，为保证会议质量，每组不超过10名医院人员参与。群策群力的结果必须有执行计划请领导审批。流程设计精益评估是由通用电气资深精益大师(Lean Champion) 运用全套精益管理的理念，对医院的全新流程设计进行建议，以求减少浪费，降低成本，从而达到最精简优化的设计方案。一般一个流程的评估视其大小而定，需要5-15个工作日，其中包括精益大师的1次现场指导。通用电气并不会对设计负责，但帮助医院对设计进行流程把关并提可行性建议。知识的过渡是指在一个大流程改造的结尾，相关流程的领导层
15、可以充分理解项目中所有的管理理论，并能自如地使用一部分通用电气常使用的管理工具，运用到其相关科室中去。以下所列项目是根据医院的一些需要提出建议，具体实施时间可根据医院的项目需要和咨询顾问的时间安排来协商进行。建议在同一时间段内重点抓一到二个流程，这样在短时间内容易收到整体成效。在它们已被相对全面的优化和改善，精益理念深植人心，管理知识和技巧得到过渡后，再开展新的一至二个流程改造。一般一个大流程的改造和实施在医院人员的积极配合下（指要求的相关人员都准时全程积极参与，并以改变流程进行最大目标进行时间投入），会需要3-6个月左右。药局流程改造涉及内容改善活动精益设计群策群力项目目标价值电子化流程 (
16、9子项目)14应用精益和群策群力,使药局电子系统功能完善,实用性强,方便药局人员操作.$70,000 新药库设计113全方位精益库房设计,使新库房运用现代化管理来降低库存,增加库存周转率和盘点准确率,增加效率并降低断药风险$115,000 门诊药房/药房超市3(已完成1)6 (已完成2)持续改善使门诊药房的绩效提高,增加客户满意度和药品使用安全性$180,000 总价值$365,000 手术室流程涉及内容改善活动精益设计群策群力项目目标价值手术室利用率214通过提高对手术室的预约准确性，减少两术之间周转时间，增加准备和观察室等，以及提高接台能力来增加手术室的利用率。$170,000 术中病理送
17、检流程（12类最常见手术）24选择最常见或价值最高的一两类手术，进行在该术中送检的流程优化$120,000 运送病人流程11对医院运送病人流程进行优化，使运送病人的流程稳定，并缩短运送时间。$55,000 总价值$345,000 缩短放射科检验报告等候时间涉及内容改善活动精益设计群策群力项目目标价值X-ray 11在不涉及临床医疗行为的情况下,利用精益六希格玛思想减少放射科几种主要设备的出报告等待时间$55,000 CT (1台)11$55,000 MRI11$55,000 Ultrasound11$55,000 总价值$220,000 出入院服务流程涉及内容改善活动精益设计群策群力项目目标价
18、值入院结算流程11减少病人和工作人员在这一套程序中的重复走动距离和时间,并提高对帐的准确性,并建立以病人为中心的服务思想$55,000 出院结算流程11$55,000 出院病人带药流程23减少病人出院带药等待时间及提高服务质量$115,000 总价值$225,000 医院支持中心流程优化涉及内容改善活动精益设计群策群力项目目标价值送检流程22以精益六希格玛为基础,建立一套有效的送检,送单据,发通知报告流程,使信息和标本传递通畅,从而减少不必要走动和等待,提高支持中心的工作效率,并降低成本.$110,000 取送单据流程11$55,000 发通知报告流程11$55,000 总价值$220,000
19、 在药局的初期已完成的改善和群策群力TM项目中，通用电气给大家带来崭新的管理理念， 充分发挥了一线人员的主人翁精神和主观能动性。医院除了药局的领导和工作人员之外，院领导，医务处和其它科室也参与了活动。除了在药库中引进精益物流定点定位定容的理念，作出真正的样板，对将来新药库的设计有指导性意义之外，对门诊药房的改造也开始逐步实施。团队当时在一天内清理了门诊急诊药房，并在两周内拆除老旧的传送带，更换开放式药架进行可视化管理，新的门诊药房流程也在大家的群策群力下诞生，还为医院药品超市的选址进行了可行性建议。而不论是参与的领导，还是一线员工，都感触良多。具体请参见附录中的2006第一次精益改善活动XX医
20、院领导及员工感言部分。b 领导力与组织文化建设除了对XX医院的流程进行改造之外，通用电气医疗集团咨询部并会为医院提供一系列的领导力与组织文化建设培训。培训内容包括 群策群力TM, 精益六希格玛概论，项目管理，时间管理，有效沟通，医疗变革战略等。为保证培训质量，每次听课人数不超过30人，每年可提供一套全系列的培训。以下是培训的具体内容：内容长度适用人群价值群策群力TM1天中层干部或团队领导以上$10,000 精益六希格玛概论1天中层干部或团队领导以上$10,000 项目管理1天团队领导以上$10,000 时间管理2小时所有人群$2,000 有效沟通1.5天所有人群$15,000 医疗变革战略0.
21、5天院级领导$15,000 总价值$62,000 所有流程改造和培训总价值达1.437百万美金。通过以上服务，通用电气医疗集团不仅希望帮助XX医院建立良好的运营流程，而且可以共享它在企业文化建立上所取得的成就。通用电气一直以其强大的执行能力和变革能力著称，而员工的强烈责任感，主人翁精神和团队合作精神使其组织文化得以成就。精益管理能为医院带来什么？精益能为组织和企业带来的普遍好处,先用摘自Womack & Jones的精益思考的数据来说明90%库存的减少90%生产时间(在服务行业是等待)的减少50%同客户之间沟通问题的减少50%产品报废律的减少50%安全隐患和潜在医疗事故的减少 与其他管理方法/
22、项目相比，精益管理改善具有以下特点：1） 工具实用性强：学员所学工具（如5S、视觉管理、价值流图）都能够马上被用于流程改进。2） 项目周期短,执行力强：与一般流程管理项目不同，一个精益改善项目通常只需要3到5天就可以取得初步的效果。项目的执行力十分强大。3） 跨部门协作：精益管理强调改善的是整个客户服务流程，而不仅仅是各个功能科室内部的流程，因此项目改善要求多个相关部门的人员参与。这不但能够使医院管理人员真正从客户的角度定义、观察和评价流程，而且能够促进各个功能科室工作人员之间的了解,最终建立团队作业的组织文化。在实际运用中,精益也发挥强大的作用。例如在病床使用率中，假设某医院现有的从出院病床
23、空出到第二个病人住进来的空床时间为3小时，利用精益改善把其降低到1小时，此医院每日出院200人左右，那么这一改善将每日增加400病床小时。又例如在CT扫描中，假设现有一台CT的日增强扫描量是40病人，平均一个病人在CT室10分钟，利用精益改善使每次扫描减少2分钟，那么原有40病人能节省出80分钟，每日还可以再多扫10个病人，从而为医院最少增加100万人民币以上的年收入。医院通过进行精益改善活动， 可以达到以下目的：1） 促进员工参与客户服务流程改进（不仅仅在本专业部门）。2） 在服务的质量、成本和提供（客户满意度主要决定因素）三方面进行改善。3） 提高投资回报率。4） 促进流程/组织内部的交流
24、，培训医院管理人才。通用电气为医院提供的精益服务能帮助医院在短时间内提高效率，降低成本，应对各种政策的变化。而在长期的沟通合作中，通用电气强大的组织文化也会被医院所用，在南方自有的良好团队文化上更上一层楼，增加员工忠诚度，赋予员工主人翁当家作主精神，让每个人都有展现才华的平台，在工作中追求更好更高的境界。附录：2006第一次精益改善活动XX医院领导及员工感言院领导感言： 最令人兴奋的是看到了大家的理想和激情，团队精神和跨部门合作！这是我们的第一支“精益管理先锋队”！ 到一线去体验， 到一线去解决问题！ 习惯思维太可怕，要跳出框框！ 向管理要效益，从流程来改革，消除浪费 让我们从全局考虑问题！员
25、工感言：精益管理，受用一生 速度胜过完美，行动胜过语言 再小的事情都是做出来的，去做吧 很高兴通过一起做项目又结识了很多朋友！ 我想赶紧回去用5S把自己的办公室收拾一下 练习和会议要把握好时间 又学习又搞项目，很累但很开心 思想革命，行动先锋 很遗憾只是参加了听课，没赶上AWO;以后找机会应用吧！ 集体的力量是无穷的 学了很多新东西 群策群力，精益求精 没想到可以从超市学到供药的学问，可见管理方法是相通的 一次思想上的旅程：在自己日常工作和生活中都可以找到很多应用 这次学习和项目真正推进了我们的工作 一人学习，全家受益：我已经在用5S的方法在家打扫卫生！ 累并快乐着！ 管理出效益！ 新的管理工
26、具， 让我们重新审视自己工作方法！真正感到了群策群力的魅力！ 今后我们应当更多地走到一线去， 走到大家之中一起动手去做！ 领导、群众充分信任， 尽职尽责尽善尽美！ 如果我们一直这样坚持下去， 不断改善，我们医院一定会越来越好！ 集体智慧无穷，说干就干 跳出自己的范围， 用团队精神去解决问题 以后大家多联系！参考文献：Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation by Womack JP, Jones DTLearning to See by Rother M, Shook J, Womack JP, Jones DTLean Six Sigma for Service by George ML.专心-专注-专业