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1、1寿险意义与功用(1)诸多绩效管理时髦n绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略n绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环n平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美n战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法n建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学n用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解n360度评估，多角度评估员工绩效表现n考核指标要做到SMART，尽可能量化n强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制n绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责n绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展nIB
2、M、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的n时髦之后的现实困惑n用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用n用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现n都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了n无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金n从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施n直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出n困惑之后的全面反思(知行反差)n是我们的企业没有明确的战略？n是高层的指导参与不够？n是我们的人力资源部不够专业？n是我们的直线经理还不是合格的管理者？n还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？n还是我们“本末
3、倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”n还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）反思之后的实践认识n管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的n适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件n绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担n管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的n绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用n绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），
4、而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿传统绩效评价与绩效管理的区别传统绩效评价与绩效管理的区别 判断式判断式判断式判断式 评价表评价表评价表评价表 寻找问题寻找问题寻找问题寻找问题 裁判员裁判员裁判员裁判员 单向（得单向（得单向（得单向（得失）失）失）失）结果结果结果结果 威胁性威胁性威胁性威胁性 事后事后事后事后传统绩效传统绩效传统绩效传统绩效评价侧重点评价侧重点评价侧重点评价侧重点 计划式计划式计划式计划式目标确认目标确认目标确认目标确认 过程过程过程过程循环循环循环循环 问题解决问题解决问题解决问题解决 教练员教练员教练员教练员 沟通（双赢）沟通（双赢）沟通（双赢）
5、沟通（双赢）结果与行为结果与行为结果与行为结果与行为 推动性推动性推动性推动性 事前事前事前事前事后事后事后事后绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理侧重点侧重点侧重点侧重点绩效评价的阻力来源于绩效评价的阻力来源于阻力阻力主管主管员工员工评价标准评价标准主管的偏见使主管的偏见使员工成为牺牲员工成为牺牲品。品。判断失误和偏见判断失误和偏见影响员工积极性；影响员工积极性；评价结果的多用评价结果的多用途；途；评价结果暴光率评价结果暴光率越高，主管的压力越高，主管的压力越大。越大。绩效评价很难评价创绩效评价很难评价创意的价值；意的价值；绩效评价很难评估团绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；队工作中的个人价
6、值；绩效评价的标准往往绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素忽略了不可抗力的因素。员工发展员工发展员工发展员工发展工作改进工作改进工作改进工作改进职务升迁职务升迁职务升迁职务升迁职业规划职业规划职业规划职业规划调整薪资调整薪资调整薪资调整薪资沟通协调沟通协调沟通协调沟通协调绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理“明知山有虎，偏向虎山行”绩效管理功能目标层次模型目标层次模型目标层次模型目标层次模型公司（组织）的工作目标公司（组织）的工作目标部门目标（职责范围）部门目标（职责范围）目标责任书目标责任书评价标准的设定评价标准的设定确定评价的方法确定评价的方法检查检查/控制控制月月 季季年终绩效评价年终绩效
7、评价奖金的发奖金的发放依据放依据绩效评价沟通绩效评价沟通上级及人事部门审核上级及人事部门审核绩效分析绩效分析提供奖励提供奖励培训需要培训需要员工发展员工发展员工需求员工需求工作描述书工作描述书工作描述书工作描述书（工作的职责）（工作的职责）（工作的职责）（工作的职责）CASE 1n某公司在为生产线工人制定考核标准时花了很多精力，人力资源部制定了工作态度、工作量、工作质、工作技能、出勤率、团队合作等20多项考核要项；针对每个要项，又分为60多个子要素；而且对每个要素还进行了具体的描述；以便于标准的统一；对于每个描述又赋予不同的权重。n在具体实施的过程中，主管们普遍感到标准明确、易于操作，每次与员
8、工的沟通也由于有具体的分数作，为依据而变得简单、容易。但是，令人费解的是，考核非但没有对工作产生积极影响，反而令产量、质量有些下滑！更为严重的是，这种考核方式使得员工在评价成绩上难以拉开差距,大家的结果都差不多，从而导致员工在分数上斤斤计较，你87分是“良好”，我86.5分为什么就是“一般”，久而久之，大家开始更加不关注考核了,“你考你的，我做我的；这方面不行，另一方面找补”。CASE 2n为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣甲君担任分公司经理。n甲君担任重庆分公司经理后，深感责任的重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名弟兄，摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把最困难的任务
9、留给自己，经常向下属传授经验。但事与愿违，一年下来，销售绩效还是一个“0”n这种状况还远远没有结束，直到第六任分公司经理乙君上任，销售绩效才打破“0”的记录。n对于甲君和其他五位分公司经理，我们应该如何考核？CASE 3n为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入了运作。n作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效的沟通等，用周
10、君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。n应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到200年1月份，就是续前n不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。n怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去”要傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项目本身会不会有问题?“上。n问题就出在这里！经过大
11、家反复、认真地思考，项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”n整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法接受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。n恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评？”什么是绩效？n“绩效”=“完成了工作任务”n“绩效”=“结果”或“产出”n“绩效”=“行为”n“绩效”=“结果”+“过程（行为）”n“绩效”=“做了什么（实际收益）”+“能够做什么（预期收益）”绩效几种主要定义适应的情况绩效含义绩效含义适应对象适应对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段完成了任务体力劳动者、事务性或理性
12、工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长企业、强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对重要的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程普通使用各类人员做了什么+能做什么知识工作者+如何发展绩效管理体系n绩效目标体系n绩效管理过程n绩效管理制度设计n绩效组织责任体系管管理理过过程程体体系系绩效反馈绩效反馈绩效评估绩效评估绩效执行绩效执行绩效计划绩效计划组组织织责责任任体体系系企业高层企业高层员员 工工HR经经理理目标框架目标框架总体战略总体战略平衡计分卡平衡计分卡使命与愿景使命与愿景绩绩效效目目标标体体系系绩绩效效指指标标体体系系
13、部门部门KPI岗位岗位KPI企业绩效企业绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效企业企业KPI绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计公司目标与KPI分公司/事业目标与KPI部门目标与KPI岗位目标与KPI沟通沟通沟通沟通战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化(教练教练教练教练)绩效评价的程序绩效评价的程序确立绩效评价指标体系确立绩效评价指标体系决定考核者与被考核者决定考核者与被考核者安排对考绩者的培训安排对考绩者的培训绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关人员意见并进行评定人员意见并进行评定最终评价结果最终评价结果
14、评价结果反馈给被评价者；评价结果反馈给被评价者；“同意者同意者”签名签名答复答复“不同意者不同意者”不可控因素的评估不可控因素的评估绩效评价委员会绩效评价委员会的再次评价的再次评价不同意不同意企业目标企业目标计划任务前提计划任务前提关键目标领域关键目标领域相应的组织结构相应的组织结构上级领导人的目标上级领导人的目标上级向下属推荐的目标上级向下属推荐的目标下属人员目标的初步说明下属人员目标的初步说明可以利用可以利用的资源的资源下属人员的目标下属人员的目标相互一致相互一致设定绩效目标的基本模型公司目标分公司/事业目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩绩效标准确定的指南绩效标准确定的指
15、南n根据根据工作目标工作目标工作目标工作目标，制定绩效考核标准，制定绩效考核标准n针对针对团体而非个人团体而非个人团体而非个人团体而非个人制定绩效考核标准制定绩效考核标准生产劳动者，包括以体力劳动为主、以脑力劳动为主、脑体劳动相当的劳动者。科技劳动者，包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。管理劳动者，包括从事领导和管理工作人员。n针对针对不同层次不同层次不同层次不同层次的特点制定绩效考核标准的特点制定绩效考核标准包括高层次人员评价；中层次人员评价；基层次人员评价。n针对针对不同年龄不同年龄不同年龄不同年龄的特点制定考核标准的特点制定考核标准n当工作策略变更时，重新检查绩效标准当工作策
16、略变更时，重新检查绩效标准 请参与游戏？请参与游戏？请请8位同志参加，分成两个小组，每小组位同志参加，分成两个小组，每小组4人，其他同志观察。人，其他同志观察。第一小组，留下。第一小组，留下。第二小组，离开一会儿。第二小组，离开一会儿。从中得到什么启示？从中得到什么启示？n员工任务必须具体员工任务必须具体n任务必须是可衡量的任务必须是可衡量的n任任务务一一定定适适当当，太太难难员员工工的的士士气气会会受受到到挫挫伤，太易，员工的潜力得不到发挥伤，太易，员工的潜力得不到发挥n任务完成有时间限制任务完成有时间限制目标理论目标理论(Goal Setting Theory)(Goal Setting
17、Theory)美国马里兰大学心理学教授洛克美国马里兰大学心理学教授洛克(E.A.Locke)(E.A.Locke)提出的。他认为目提出的。他认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要标的成就需要 ，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。适的目标是激发动机的重要过程。n目标的设置可从三维度出发；目标的设置可从三维度出发；n目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；n目标的难度
18、，也即实现目标的难易程度；目标的难度，也即实现目标的难易程度；n目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度度。绩效标准的特点绩效标准的特点SMARTn标准是具体的（Specific）n标准必须是可衡量的（Measurable）n标准是为员工所能达到的（Attainable）n标准是与员工工作相关的（Relevant）n标准有时间限制（Time-based）如何让员工参与制定考核标准？第一种途径：主管先考虑所有因素，暂拟订标准与部属讨论后，再达成一致。第二种途径：部属们先暂定标准送予主管，并取得同意，主管应先告知部署，其所定标准不一定为
19、定案。第三种途径：主管、部属分别拟订，再相互比较讨论，以作结论。哪一种途径最有效？哪一种途径最有效？绩效评价的因素绩效评价的因素n个人素质个人素质：责任感、工作态度、稳定性、合作性、沟通能力、学习能力、自律性、创新能力。n工作绩效工作绩效：工作目标完成的百分比、工作贡献的质量水平、工作贡献的量化幅度、工作的创新成果、工作的改善量化成果、工作的努力度、工作的困难度、内外的公认度。n专业能力专业能力：专业知识技能、专业能力水平、改善与创新能力、分析与解决问题能力、专业学习能力与应用程度、理论及研究能力。n不受控制因素造成的绩效影响部分（政策、管理、任务、环境等）。KPI（key Performan
20、ce Indicator）关键绩效指标n是衡量企业战略实施效果的关键指标n建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动n通过KPI，可以落实公司战略目标和业务流程重点，传递公司的价值个导向，有效激励员工，促进公司与员工绩效改进与提升岗位工作重点与KPI 序号应负责任衡量标准（PI）123公司战略目标部门一KPI部门二KPI部门三KPI部门一各个岗位KPI与关键行为部门二各个岗位KPI与关键行为部门三各个岗位KPI与关键行为岗位职责与工作重点部门业务流程重点与计划目标公司业务重点根据组织结构分解公司销售增长人均创利成本控制市场占有率与人均利润货款回收销售额增长销售费用降低放弃的工程服务费用合同错
21、误率降低新品烟牌销售额老品牌毛利额人均产品毛利因产品质量发生的费用原料的复用率市场部研发部先业务流程，后根据组织结构分解KPI确定原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控制性该岗位人员有较大控制力的指标关联性指标之间应具有一定关联性公司业务重点与策略目标公司业务重点与策略目标各一级部门各一级部门序号公司公司业务业务重点重点策略目标策略目标研究开发部财务部市场1市场拓展N管理公司级KPI部门业务重点与策略目标部门业务重点与策略目标各岗位各岗位序号部门部门业务业务重点重点策略目标策略目标岗位1岗位5岗位71N部门业务重点
22、与KPI建立竞争择优的用人机制组织制定年度人才使用计划引进急需人才督导基层合理配置人力资源公司定员定编的动态管理建立健全职位评价体系负责组织公司职位分析、职位设计工作，建立和完善职位描述书负责公司内部组织机构和管理职责的设定和调整内部人力资源诊断分析内部客户满意度调查制定人力资源战略人力资源战略实施被领导采纳情况基本资料与数据的收集绩效评价的频率绩效评价的频率考核频率考核频率特点特点每月评价每月评价n评价指标简单而直接，评价对当月工作目标具有作用的评价指标简单而直接，评价对当月工作目标具有作用的部分，也应该指出存在的、需要改善的问题部分，也应该指出存在的、需要改善的问题n其结果作为持续改善的依
23、据，表现杰出者给予及时的表其结果作为持续改善的依据，表现杰出者给予及时的表扬、奖励扬、奖励每季评价每季评价n评价指标比较全面而深入，不但评价当前季度的工作目评价指标比较全面而深入，不但评价当前季度的工作目标，指出工作的不足，而且还可考虑下季度的工作规划、标，指出工作的不足，而且还可考虑下季度的工作规划、目标及承诺目标及承诺n其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务变其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务变更的基础。更的基础。每年评价每年评价n把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结，把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结，评价总结还应对付下一年度绩效目标的有效型做出
24、合理评价总结还应对付下一年度绩效目标的有效型做出合理的评估的评估绩效评价的要点绩效评价的要点考核种类考核种类考核因数考核因数考核方法考核方法考核频率考核频率考核对象考核对象考核目的考核目的奖金考核奖金考核成绩成绩/工作工作/态度态度员工员工考核表考核表12（或（或4、1）次）次/年年全体员工全体员工分配奖金分配奖金提薪考核提薪考核能力能力/资历资历/成绩成绩/工工作态度作态度员工考核员工考核1次次/年年全体员工全体员工决定提薪决定提薪金额金额晋升考核晋升考核能力能力/资历资历/成绩成绩/工工作态度作态度/适适应性应性/人品人品晋升推荐晋升推荐书书/面试答面试答辩辩/综合考综合考察察/阅档阅档1
25、次次/年年符合基本符合基本条件者条件者确定晋升确定晋升与否与否不同级别的员工考核因素的比重（参考）不同级别的员工考核因素的比重（参考）考核种类考核种类级别级别评价因素评价因素普通员工普通员工初级管理初级管理中级管理中级管理高级管理高级管理提升考核提升考核成绩成绩工作态度工作态度能力能力20%50%30%25%40%35%25%35%40%25%30%45%奖金考核奖金考核成绩成绩工作态度工作态度40%60%50%50%60%40%70%30%绩效评价的总流程绩效评价的总流程 n企业对员工绩效的期望价值（高层领导负责）企业对员工绩效的期望价值（高层领导负责）n绩效评价的指标确定（人力资源部门负责
26、）绩效评价的指标确定（人力资源部门负责）n绩效评价系统的建立（绩效评价系统的建立（HRD）n评价的方法的制定（评价的方法的制定（HRD）n评价结果的误差的鉴定与处理（评价结果的误差的鉴定与处理（HRD）n评价人的选定（评价人的选定（HRD）n培训评价人与受评价人（培训评价人与受评价人（HRD）n实施绩效评价体系（各部门经理）实施绩效评价体系（各部门经理）n受评价人满意程度调查（受评价人满意程度调查（HRD）n接受申诉与处理（接受申诉与处理（HRD）n修正修正/改善评价体系的建议（改善评价体系的建议（HRD）n咨询并总结员工意见与建议（咨询并总结员工意见与建议（HRD）实行立体绩效评价体系（36
27、0Feedback）n直接上级执行考绩n直属下级给上级考绩n同级同事 n外界考绩专家或顾问n被考评者本人 谁来进行绩效考核谁来进行绩效考核谁来进行绩效考核谁来进行绩效考核自我评估上级评估同级评估客户评估下级评估360反馈（360 Feedback）直接上级绩效评价的特点直接上级绩效评价的特点上级的评价易使下属感上级的评价易使下属感 受到威胁，心理负担重；受到威胁，心理负担重；上级的评价易成为说上级的评价易成为说 教教单向沟通；单向沟通；上级缺乏评价的训练和上级缺乏评价的训练和 技能；技能；上级可能存在偏见，不上级可能存在偏见，不 能保证评价的公平。能保证评价的公平。评价与加薪、奖评价与加薪、奖
28、 酬相结合；酬相结合；与下属更好地沟通，与下属更好地沟通，了解下属的想法，发了解下属的想法，发现下属的潜力。现下属的潜力。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+同事绩效评价的特点同事绩效评价的特点 同级评价往往顾及同事同级评价往往顾及同事 之间的之间的“交情交情”，易使评，易使评 价脱离实际；价脱离实际；在竞争机制下，同级评在竞争机制下，同级评 价易出现利益之争，以使价易出现利益之争，以使 评估脱离实际。评估脱离实际。观察、了解最深入、观察、了解最深入、最透彻；最熟悉被评最透彻；最熟悉被评 价者的业务、方法和价者的业务、方法和 成果；成果；如同级评价采取实如同级评价采取实事求是的态度，则同事求
29、是的态度，则同级评价反映的情况最级评价反映的情况最为可信。为可信。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+直接下级绩效评价的特点直接下级绩效评价的特点 下属为避免上级的报复，下属为避免上级的报复，易夸大上级的优点，隐匿易夸大上级的优点，隐匿 对上级的不满；对上级的不满；上级并不真正重视下属上级并不真正重视下属 的意见；的意见；下级对上级工作缺乏全下级对上级工作缺乏全 面的了解，易产生片面面的了解，易产生片面 的看法。的看法。帮助上级发展帮助上级发展 其领导与管理能其领导与管理能 力；力；达到权利制衡达到权利制衡 的目的；的目的；优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+自我绩效评价的特点自我绩效评价
30、的特点 倾向于高估自己的绩效；倾向于高估自己的绩效；只使用于协助员工自我只使用于协助员工自我 改善绩效，在其他方面改善绩效，在其他方面（加薪、晋升等）不足以（加薪、晋升等）不足以 作评价标准。作评价标准。对评估人与被评估人对评估人与被评估人 都不具有威胁性，不都不具有威胁性，不 会感到压力很大；会感到压力很大；能增强员工的意识；能增强员工的意识；结果较具有建设性，结果较具有建设性，工作绩效较可能改工作绩效较可能改 善。善。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+客户评价的特点客户评价的特点 难以操作，每个顾难以操作，每个顾 客的标准不同；客的标准不同；比较费时费力；比较费时费力；使公司重视企业在
31、公使公司重视企业在公 众心目中的形象，即众心目中的形象，即 通过每一个员工反映通过每一个员工反映 出来；出来；评估较为客观公正；评估较为客观公正；使公司的受评者强使公司的受评者强 化以消费者满意为导化以消费者满意为导 向的观念。向的观念。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+评价人与受评人的培训评价人与受评人的培训n绩效评价体系n绩效评价指南n绩效内容（专业与管理）与性质的识别和理解n绩效评价操作表格是使用研究学习n绩效评价的案例研究 曾尼斯和付雷都是正在参加首次培训研讨会的新任主曾尼斯和付雷都是正在参加首次培训研讨会的新任主管，他们还没有完成绩效评价材料的学习。在午餐时他们讨管，他们还没有完
32、成绩效评价材料的学习。在午餐时他们讨论了对绩效评价的看法。曾尼斯认为，好绩效评价必须是事论了对绩效评价的看法。曾尼斯认为，好绩效评价必须是事先已经让员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还先已经让员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展十更进绩效评价。才可以在工作进展十更进绩效评价。付雷认为这种做法很危险。他认为只要大致上告诉员工付雷认为这种做法很危险。他认为只要大致上告诉员工应该做到什么就可以了。认为如果让员工参与建立绩效目标应该做到什么就可以了。认为如果让员工参与
33、建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。的话，那时再告诉他们。CASE 谁更善于绩效评价谁更善于绩效评价？员工绩效改进的技巧员工绩效改进的技巧n 计划与目标（标准）讨论计划与目标（标准）讨论n 计划与目标（标准）的关键计划与目标（标准）的关键n 员工素质评估员工素质评估n 绩效改进的指导方法绩效改进的指导方法技能(Skills)激励(Motivation)环境(Environment)机会(Op
34、portunity)绩效(Performance)内 因外 因工作绩效模型工作绩效模型 P=F（S，M，E，O）绩效评价成功与否的评估绩效评价成功与否的评估ABBCCDD 绩效评价的误差分析n影响考绩误差的因素：考评者的主观判断（心理因素）与被考评者的关系 考绩标准与方法 组织条件评价者的心理因素晕轮效应晕轮效应晕轮效应晕轮效应（Halo errorHalo error）近因效应近因效应近因效应近因效应群体定见群体定见群体定见群体定见第一印象误差第一印象误差第一印象误差第一印象误差宽松（宽松（宽松（宽松（LeniencyLeniency）严格（严格（严格（严格（StrictnessStrict
35、ness）趋中效应趋中效应趋中效应趋中效应类己效应类己效应类己效应类己效应偏见效应偏见效应偏见效应偏见效应对比效应对比效应对比效应对比效应绩效评价误差绩效评价误差绩效评价误差绩效评价误差*对考核结果的反馈对考核结果的反馈绩效面谈绩效面谈n 使面谈有效使面谈有效：正确对待矛盾 选择恰当的面谈场所 上级要学会倾听 论事不论人 找缺陷，诊断原因 保持双向沟通 落实行动计划n 不同的员工采取不同面谈技巧不同的员工采取不同面谈技巧面谈中典型情况处理技巧面谈中典型情况处理技巧 鼓励下级的上鼓励下级的上进心，为他制定进心，为他制定个人发展计划；个人发展计划；不要急于许愿不要急于许愿（提拔或给予特（提拔或给予
36、特殊的物质奖励）殊的物质奖励）应开诚布公跟他讨论是不应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足换岗位；让他意识到不足没有显著进步的下级没有显著进步的下级优秀的下级优秀的下级 必须具体分必须具体分析，找出真正析，找出真正的病因并采取的病因并采取相应措施；相应措施；切忌不问青切忌不问青红皂白，认定红皂白，认定是下级的错误。是下级的错误。绩绩效效差差的的下下级级 要耐心地倾听他的意见，尽要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；量不马上跟他争辩和反驳；仔细分析使他放火的原因，仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设与他共同分析，冷静地、建
37、设性地找出问题的办法来。性地找出问题的办法来。放火的下级放火的下级面谈中典型情况处理技巧面谈中典型情况处理技巧 对下级要特别尊对下级要特别尊重；肯定他们过去重；肯定他们过去的贡献；的贡献；要耐心而关切地要耐心而关切地为他们出主意。为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级 他们急于被提拔或奖励。他们急于被提拔或奖励。应耐心开导，说明政策是应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；们还有一定差距；不能泼冷水，与其讨论未不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；来进展的可能性与计划；不要让其产生错觉：达到不要让其产生错觉：达到某一目标就一定
38、马上能获某一目标就一定马上能获奖或晋升；奖或晋升；鼓励他们继续努力，待机鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。会到来，自会水到渠成。过过分分雄雄心心勃勃勃勃的的下下级级 对不爱开口的人应耐对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方性问题或征询意见的方式促使其作出反应式促使其作出反应沉默内向的下级沉默内向的下级 推动员工对目标达成一致；推动员工对目标达成一致；推动员工对目标达成一致；推动员工对目标达成一致；阐明员工应达到什么目标与如阐明员工应达到什么目标与如阐明员工应达到什么目标与如阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标；何达到目标；何达到目标；何达到目
39、标；将组织战略、任务和核心价值将组织战略、任务和核心价值将组织战略、任务和核心价值将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；观与员工的目标结合在一起；观与员工的目标结合在一起；观与员工的目标结合在一起；共同讨论建立富有挑战性又可共同讨论建立富有挑战性又可共同讨论建立富有挑战性又可共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；实现的目标；实现的目标；实现的目标；鼓励主管与员工之间公开交流。鼓励主管与员工之间公开交流。鼓励主管与员工之间公开交流。鼓励主管与员工之间公开交流。计划与目标讨论计划与目标讨论计划与目标讨论计划与目标讨论 每次共同树立一个目标；每次共同树立一个目标；每次共同树立一个目标；
40、每次共同树立一个目标；确信目标是明智（确信目标是明智（确信目标是明智（确信目标是明智（SMARTSMART）的；的；的；的；采纳员工意见；采纳员工意见；采纳员工意见；采纳员工意见；获得员工承诺；获得员工承诺；获得员工承诺；获得员工承诺；具有灵活性；具有灵活性；具有灵活性；具有灵活性；达成共识。达成共识。达成共识。达成共识。计划与目标讨论的关键计划与目标讨论的关键计划与目标讨论的关键计划与目标讨论的关键人力资源部门在考核中的角色人力资源部门在考核中的角色n考绩制度的设计、试验、推广、改进及完善；n考绩制度的意义、目的、方法及要求的宣传；n在本部门实施考绩制度“以身示范”；n培训考绩人员；n督促直线部门贯彻考绩制度；n收集反馈信息；n制定人力资源开发计划和管理决策。60此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢