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1、最新资料推荐集团财务管理(Li)模式选择的适用性分析 1 集团财务(Wu)管理的约束机制 集团(Tuan)公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员权属公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。 对各类资产进行监督管理，控制资金流向。 （1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员权属公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。 （2） 集团成员权属公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员权属公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签
2、署意见后，再由成员权属公司报当地财政机关）。 （3） 成员权属公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下(Xia)，报集团总部批准。 （4） 成员权属公司一般不得对外提供经济担保(Bao)，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。 适时地对成员权属公司的(De)成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。 集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员权属公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发
3、展后劲。 （1） 各成员权属公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须(Xu)事先报集团总部批准。 （2） 集团总部要审批成员权属公司(Si)的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。 （3） 加强资本金管理，成员权属(Shu)公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 建立财务方案制度，设计财务指标考核体系。 （1） 各成员权属公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务方案进行验证。 （2） 各
4、成员权属公司要随报表编写财务方案说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务方案进行某些调整。 （3） 按照财务评价指(Zhi)标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。 （4） 集团公司要对成员权属公司建立以资本金利润率为核心内(Nei)容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。 建立财务(Wu)总监制度。 集团公司可以考虑向成员权属公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行
5、指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有： （1） 参与重大经营决策，制定管理制度。 （2） 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。 （3） 拟订(Ding)年度财务预算、决算方案，审核财务方案。 （4） 组织开展财(Cai)务会计管理活动。 （5） 拟订利润分(Fen)配方案。 （6） 审核投资项目的可行性方案。另外，财务总监要对成员权属公司的经济运行结果承担相应的责任。 编制集团公司的合并会计报表。 为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员权属公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。 加强财务会计队
6、伍的建设。 （1） 集团公司财务部(Bu)门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。 （2） 搞好在职财会人(Ren)员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。 （3） 加强财会人员的执(Zhi)业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。 （4） 针对集团公司的特点，建立对成员权属公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。 2 集团管理模式分析 集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核
7、心，以流程和制度(Du)为基础的动态系统。3 集团财务管理模式选择(Ze)适用性分析 集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员权属公司的积极性，即：既要发挥集团的战略(Lue)决策和协调业务的作用，又要调动各权属公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时、适度地运用集权与分权的方法，一切以更好地完成集团的战略目标任务，取得股东价值最大化为准则。 在集权方面：集团主要是在资本运营和财务监控上进行管理，如：投融资管理、预算控制与绩效考核、资金计划、集团收益分配以及内部(Bu)审计监察。 在分权方面：集团各成员权属公司主要对具体性的(De)
8、、战术性的问题进行管理，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。 这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好战略规划，把握集团的总体发展方向。 由上述(Shu)分析可知：集团财务管理模式应偏重于集权方面。应采取集中式的集团财务管理模式。 综上所说，通过集团财务管理的应用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改变，使更多的财务管理人员，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉湎于(Yu)繁琐的事务性的处理工作。实现从“事务(Wu)型”工作，到“管理型”工作的逐步转变。内容总结（1）集团财务管理模式选择的适用性分析 1 集团财务管理的约束机制 集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员权属公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制（2）适时地对成员权属公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失（3）在分权方面：集团各成员权属公司主要对具体性的、战术性的问题进行管理，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等最新精品资料整理推荐，更新于二二年十二月二十四日2020年12月24日星期四21:07:00