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1、最新资料推荐第(Di)一章 企业(Ye)战略与经营决策第(Di)一节 企业战略概述小节本节知识要点第一节企业战略概述一、企业战略的特征与战略管理的方法二、企业战略的制定三、企业战略的实施四、企业战略的控制一、企业战略的特征与战略管理方法（一） 企业战略的特征与层次企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未
2、来，需要考虑长远的利用；如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。（3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。2、企业战略的层次（1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题，是企业最高层次的战略，是最高行动纲领。（2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。（3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售
3、后服务部门。2008年(Nian)真题【多选(Xuan)题】：企业战略分若干(Gan)层次，具体由（ABD）组成。A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业发展战略D.企业职能战略E.企业产品战略参考答案：ABD解析：企业战略三个层次：总体战略、业务战略和职能战略2009年真题【单选题】：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。A、企业业务战略B、企业职能战略C、企业竞争战略D、企业总体战略参考答案：D解析：本题为应用型的题目，根据题意，企业从食品行业进军家电行业，是整个企业的行为，属于总体战略。2011年真题【单选题】：某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿
4、童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于( )。A企业总体战略B企业业务战略C企业营销战略D企业职能战略参考答案：B解析：考场企业战略的层次，总体层次，业务层次和职能(Neng)层次。本题为应用型的题目，根据题意，儿童市场应该属于企业的业务层次，所以选择业务战略。2012真(Zhen)题【单选题】：企业战略分为三个层(Ceng)次，具体由企业总体战略、企业业务战略和（）组成。A企业竞争战略B企业事业部战略C企业发展战略D企业职能战略答案：D解析：企业战略三个层次：总体战略、业务战略和职能战略（二） 企业战略管理内涵1、定义：指企业战略的分析与制定，
5、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。2、基本任务：实现特定阶段的战略目标3、最高任务：实现企业的使命二、企业战略的制定（一）确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。“我是谁？”企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分，核心信仰包括核心价值观和核心使命。例如：华为公司企业愿景：丰富人们的沟通和生活2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。“企业的任务是什么？”企业使命的定位包括三个方面：（1）企业生存目的的定位；（2）企业经营哲学的定位；（3）企业形象的定位例如：华为公司企
6、业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字（相对数或是绝对数）来表示。一般可以分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面。例如：某某公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。2011年真题【单选题】：企业愿景主要包括( )。A核心信仰和未来前景B核心信仰和企业哲学C企业哲学和(He)企业定位D未来前景(Jing)和企业定位参(Can)考答案：A解析：考察企业愿景的组成部分。2013年模拟题【多选题】：企业使命的定位包括(
7、)。A企业生存目的的定位B企业经营哲学的定位C企业形象的定位D企业文化的定位E企业战略的定位参考答案：ABC解析：考察企业使命定位的组成部分。（二）准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。（三）评价和选择战略方案决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。应遵循的基本原则有：择优原则，民主协调原则和综合平衡原则。三、企业战略的实施（一）实施步骤1、战略变化分析。（考点：首要步骤）2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励。企业战略实施的考核通常利用关键绩效
8、指标、平衡计分卡法。（二）实施模式1、指挥型：战略制定者要向企业高层领导者提交战略的方案，企业高层领导者经研究决定后作出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，强制下层管理人员执行。2、转化型：从指挥型转变过来，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。该模式的缺点是：如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，该模式适合与环境确定性较大的企业。3、合作型：决策范围扩大到高层管理中，调动了高层管理者的积极性和创造性。该模式的不足之处：战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。该模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。4、文化(Hu
9、a)型：决策范围扩大到企业的较低层(Ceng)次，力图使整个企(Qi)业人员都支持企业的目标和战略。该模式的局限性：企业的员工必须要有较高的素质，企业采用种模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。5、增长型：战略从基层单位自下而上地产生。它的关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略，使企业的能力得以发挥，并使企业得到增长。因此，采用这种模式对管理者的要求很高，它要能正确评价下层的各种建议，淘汰不适当的方案。这些模式中任何一种都不可能适合所有企业。运用这些模式的条件主要取决于企业多种经营的程度，发展变化的速度和目前的文化状态。2008年真题【单选题】：企业高
10、层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为（A）模式。A.指挥型B.转化型C.文化型D.增长型答案：A解析：指挥型模式的特点是强制实施2009年真题【单选题】：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施(D)模式。A、指挥型B、转化型C、合作型D、增长型答案：D解析：增长型模式的特点是自下而上2012年真题【单选题】企业战略从基层单位自下而上产生，并加以推进和实施，这种战略实施模式为（C）模式。A指挥型B转化型C增长型D合作型答案：C解析：增长型模(Mo)式的特点是自下而上四、企业(Ye)战略的控制（一）战略控制的(De)原则：“一
11、保三适”1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式（二）战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采
12、取一定的措施。（三）战略控制的方法1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如下：（1）财(Cai)务层面：与获利能力有关，主要(Yao)有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。（2）顾客(Ke)层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。（3）内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸
13、引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。（4）学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。2011年真题【多选题】：平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括( )等内容。A财务层面B顾客层面C生产层面D内部经营流程层面E学习与成长层面参考答案：ABDE解析：考察平衡积分卡的内容，包括四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。以具体的财务指标值净资产收益率为战略的最高业绩目
14、标。2009年真题【单选题】：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)。A、质量控制B、进度控制C、财务控制D、工艺控制答案：C解析：杜邦分析法主要是进行的财务控制。2012年真题【单选题】：利润计划罗盘是罗伯特.西蒙斯提出的以后总基于企业战略的业绩绩效模式，其构成为利润轮盘、现金轮盘和（）。A资产轮盘B负债轮盘C销售(Shou)利润率轮盘D净(Jing)资产收益率轮盘答(Da)案：D解析：利润计划轮盘包括利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘2013年模拟题【单选题】：在利润计划轮盘中，是以具体的财务指标值（）作为战略的最高业绩目标A、净资产收益率B、资产负债
15、率C、存货周转率D、总资产收益率参考答案：A解析：以净资产收益率作为战略的最高业绩目标第二节 企业战略分析小节本节知识要点第二节企业战略分析一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析三、企业综合分析一、企业外部环境分析（一）宏观环境分析：PEST分析法P：政治环境：利比亚国家战争中的中国企业损失比较大E：经济环境：2008年的经济危机S：社会文化环境：我国出口到伊斯兰教国家的产品（伊斯兰教协会标志）T：科技环境：3G手机、索尼公司的walkman随身听、（二）行业环境分析方法1、行业生命周期周期特点应对策略形成期较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点营销上注重广告宣传成长期行业产品完善
16、，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长市场营销和生产管理成为关键职能成熟期市场趋于饱和，销售额难以增长，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出成本控制和市场营销的有效性成为关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争也很残酷，进入“夕阳行业”放弃战略或清算战略考(Kao)点：四个阶段（多选题）、每个阶段的特点（单选题）、每个阶段采取的战略（单选题）记忆(Yi)窍门：大“几(Ji)”字图2008年真题【单选题】：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（B）。A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期解析：题目中的
17、关键词是迅速扩张和迅速增长，可以判断是成长期2012年真题【单选题】：某行业的市场趋于饱和，内部竞争异常激烈，许多小企业逐步被淘汰，行业由分散走向集中，按照行业生命周期理论，该行业处于（C）。A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期解析：成熟期的特点，市场趋于饱和，竞争激烈，小企业遭到淘汰。2013年模拟题【单选题】：PEST分析法中P和T代表（D）。A.政治环(Huan)境和经济环境B.政(Zheng)治环境和社会环境C.经(Jing)济环境和社会环境D.政治环境和科技环境解析：PEST分析法中P代表政治环境，E代表经济环境，S代表社会环境，T代表科技环境2、行业竞争结构分析：五力模型（1）
18、新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。（2）替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。（3）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。（4）购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。（5）行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。记忆窍门：
19、记图，上下一对，左右一对，中间一个2006年真题【多选题】：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑（ABDE）。A.潜在进入者的威胁B.替代品的威胁C.市场价格水平D.供方讨价还价能力E.买方讨价还价能力解析：考察五力竞争模型的含义2012年真题(Ti)【单选题】根据迈克.波特提出(Chu)的“五(Wu)力模型”，在行业中普遍存在五种竞争力量，分别是行业内现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力和（A）。A.供应者的谈判能力B.生产者的谈判能力C.销售者的谈判能力D.使用者的谈判能力解析：五力竞争模型包括企业间的竞争、新进入者、替代品、购
20、买者的谈判力和供应商的谈判力3、 战略群体分析分析方法：聚类分析和分类分析群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团企业外部环境分析方法小结表企业外部环境分析方法宏观环境分析法PEST分析法行业环境分析法行业生命周期法行业竞争结构法五力模型二、企业内部环境分析（一）企业核心竞争力分析1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性（二）价值链分析1、价值链定义：企业每项
21、生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。2、价值链要素：辅助活动-基础职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析2009年真(Zhen)题【单选题】：企业价值链由主体活动和辅助(Zhu)活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是(C)。A、技术(Shu)开发B、采购C、成品储运D、人力资源管理解析：价值链的主体活动包括供、产、储、销、后。（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、
22、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。（1）幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低，业务增长率高）（2）明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略。（3）瘦(Shou)狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战(Zhan)略为清算、转(Zhuan)向、放弃战略。（4）金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。记忆窍门：横轴-市场占有率（现金流入）纵轴-业务增长率（现金支出）2009年真题【单选题】：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。
23、A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区解析：代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是幼童区。2011年真题【单选题】：在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是( )。A业务增长率比较低，市场占有率比较高B业务增长率比较低，市场占有率比较低C业务增长率比较高，市场占有率比较低D业务增长率比较高，市场占有率比较高参考答案：C解析：考察波士顿矩阵的幼童的业务特点，这道题可以用排除法。明星业务：双高；瘦狗业务：双低；金牛业务：市场占有率高。2013年模拟题【单选题】：在波士顿矩阵分析工具中，企业采取保持战略的所针对的区域是(D)。A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区解析：企业对金牛业务采用保持战略企
24、业内部环境分析方法小结表企业内部环境分析方法企业核心竞争力法价值链法波士顿矩阵法三、企业综合分析（SWOT分析法）定(Ding)义：SWOT分析方法(Fa)是一种企业综(Zong)合分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。综合分析法SWOT法内部因素S代表strength(优势)W代表weakness(弱势)外部因素O代表opportunity(机会)T代表threat(
25、威胁)2011年真题【单选题】：SWOT分析法中的S和T是指( )。A机会和劣势B优势和机会C优势和威胁D劣势和威胁参考答案：C解析：考察SWOT法的含义，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T威胁。2013年模拟题【单选题】：( )分析法是企业综合环境分析的方法。APESTBJITCSWOTD价值链法参考答案：C解析：考察SWOT法是企业综合环境分析的方法（一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势（二）构造SWOT矩阵将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直
26、接的、大量的、迫切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。（三）战略方案与选择发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对策。优势劣势机会SO使用优势，利用机会WO利用机会，克服劣势威胁ST使用优势，避免威胁WT使劣势最小化避免威胁2011年真题【多(Duo)选题】：下列分析方法中，适用于企业内部环(Huan)境分析的有( )。A.PEST分(Fen)析法B波特五力模型C价值链分析法D核心竞争力分析法E波士顿矩阵分析法参考答案：CDE解析：A属于企业外部环境分析方法；B属于行业竞争分析方法第三节 企业战略类型与选择小节
27、本节知识要点第三节企业战略类型与选择一、基本竞争战略二、企业成长战略三、企业稳定战略一、基本竞争战略（一）成本领先战略：格兰仕微波炉1、适用范围：（1）大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价，形成较高的市场份额（3）先进生产设备：提高生产率，成本降低（4）严格控制一切费用开支：降低成本2、实施途径：（1）规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低（2）技术优势：新技术能(Neng)提高生产率，降低生产成本（3）资源整合：增加活动或(Huo)资源的共享性来获得协同效应（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在(Zai)地是经营地
28、点的选择优势（5）与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益（6）跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。2009年真题【多选题】：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE)A、发挥规模效应B、增加产品品种C、选择具有优势的经营地点D、强化市场营销力度E、获取技术优势参考答案：ACE，选项BD属于差异化战略。（二）差异化战略：苹果公司的iphoneipadipod1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务中创造出独特性（2）很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望（3）很强的市
29、场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：（1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值（3）产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通(Tong)过产品创新吸引顾客（4）产品特性：产品中如果(Guo)包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客(Ke)产生很强的吸引力（6）提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略：我国手机在印度市场
30、的“三卡三待，四卡四待”手机1、适用范围：（1）有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客（2）没有竞争对手在此目标市场（3）经营实力较弱：不足以追求广泛的市场（4）目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力2、实施途径：（1）产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点（2）细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上（3）市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营（4）发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发适用范围实施途径成本领先战略（1）大批量生产（2）较高市场占有率（3）先进生产设备
31、（4）严格控制一切费用开支（1）规模效应（2）技术优势（3）资源整合（4）经营地点选择优势（5）与价值链的联系（6）跨业务相互联系差异化战略（1）较强研发能力（2）很高的知名度和美誉度（3）很强的市场营销能力（1）产品质量不同实现差异化（2）提高产品可靠性（3）产品创新（4）产品特性（5）产品名称不同（6）提供不同服务集中战略（1）有特殊需求的顾客（2）没有竞争对手在此目标市场（3）经营实力较弱（4）目标市场具有较强的吸引力（1）产品系列（2）细分市场选择重点客户（3）市场细分选择重点区域（4）发挥优势集中经营二、企业成长战(Zhan)略（一(Yi)）密集性成长战略定义：指(Zhi)企业在原有
32、业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。（1）实施条件：企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势（2）实施途径：增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次(Ci)数，增加每次的使用量的方式实现增加
33、产(Chan)品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式增加现(Xian)有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。（1）实施条件：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩企业的主营业务是全球化惠及的行业（2）实施途径：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。
34、（1）实施条件：企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统（2）实(Shi)施途径：产品(Pin)革新产(Chan)品发明2013年模拟题【多选题】：下列属于新产品开发的实施途径有（）A.产品革新B.产品发明C.开辟新市场D开辟新渠道E进入新细分市场参考答案：AB解析：CDE属于开拓新市场的实施途径总结：（表一）原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发
35、战略总结：（表二）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的
36、、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩企业的主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的
37、方式增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明（二）多元化战(Zhan)略多(Duo)元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个(Ge)或两个以上行业中进行经营。最初是由安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。1、相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。（1）类型水平多元化：在同一专业范围进行多种经营例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经
38、营领域例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸同心多元化：以市场或技术为核心的多元化例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等（2）适用条件企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务企业可以将不同的相关业务合并在一起企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动2、非相关(Guan)多元化：又称(Cheng)无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的(De)新行业或新领域的战略。例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业适用条件：当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利
39、润下降企业没有能力进入相关行业企业具有进入新行业所需的资金和人才企业有机会收购一个良好投资机会的企业2012年真题【单选题】在造船业不景气的情况下，某造船厂除仍承接石油运输船的生产业务外，开始承接建筑工程和石油勘探设备的钢结构加工业务，这一做法表明该造船厂实施的是（）战略。A.水平多元化B.垂直多元化C.同心型多元化D.非相关多元化答案：C解析：同心多元化，都是服务的石油这个行业，以石油这个行业为核心。2013年模拟题【单选题】：某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是()发展战略。A.横向一体化B纵向一体化C相关多元化D不相关多元(Yuan)化参(Can)考答案：D
40、解析：家(Jia)电行业和医药行业是不相关的两个行业。2013年模拟题【单选题】：某著名钢铁集团公司，在2012年的时候进入了采矿行业，该集团公司采用的是()发展战略。A.横向一体化B前向一体化C相关多元化D不相关多元化参考答案：C解析：属于相关多元化中的垂直多元化（三）一体化战略：定义（理解）：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可以直接
41、向最终使用者提供最终产品。（1）前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店（2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业永久自行车收购一家轮胎企业2、横向一体化：定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位(Wei)，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行(Xing)业企业
42、进行联合的一(Yi)种战略（1）吸收合并即兼备：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记事项发生了改变，也应当依法办理登记手续。例如：国美兼并永乐、大中，原来的永乐公司和大中公司法人地位消失（2）新设合并：指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时放弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。例如：A+B=C，A和B两家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3
43、）收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消失。例如：吉利收购沃尔沃的100%的股权，但是沃尔沃的法人地位不消失。股权收购：参股、控股、全面收购资产收购：收购方不成为被收购企业的股东2013年模拟题【单选题】：某钢铁企业为降低原材料价格，将经营范围延伸至采矿业，该企业实施的战略属于()战略。A.后向一体化B前向一体化C横向一体化D水平一体化参考答案：A解析：采矿业为钢铁企业输入矿石，钢铁企业向输入端联合，属于后向一体化战略。注意：这个题目也属于相关多元化中的垂直多元化，在工商管理的专业领域中，纵向一体化（前、后
44、向一体化）又叫做多元化。做题时，主要看选项是考察一体化还是多元化。2013年模拟题【单选题】一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为叫做（A）A.收购B吸收合并C兼(Jian)并D新设合(He)并参考答(Da)案：A解析：考察收购的概念（四）战略联盟1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业和相互持股。（1）合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业（2）相互持股：各方为加强相互联系而持有
45、对方一定数量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司2、契约式联盟：通过契约交易而构成的战略联盟。（1）技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险例如：微软和诺基亚公司的联盟（2）产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国、越南的合作者（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。例如：特许经营，麦当劳，肯德基（4）产业协