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1、最新资料推荐企业集团内部财务控制与监督的研究第1章引言上世纪八十年代初，我国出现了企业集团的雏形，随着改革开放的进一步深化，尤其是加入WTO之后，市场竞争日益激烈，为了提高市场竞争力，与国外跨国公司抗衡，国内企业通过改制、重组、合并等方式，组建了越来越多的企业集团，并迅速发展壮大，但相应的内部管理机制和制度并未建立起来，监督体系尚不完善。导致了集团企业出现了一些问题，如：资金使用效率低下、成员企业各自为政、财务控制协同效益差、规模效益和集约效益不能实现等，这些问题或多或少地反映了财务管理上存在的问题。因此，近年来，企业集团内部财务控制与监督成为人们关注和研究的焦点。本文在对企业集团和集团财务控
2、制与监督的涵义阐明的基础上，分析了目前企业集团的财务现状和成因，并提出了建立财务内部控制与监督应遵循的原则，最后在实证的基础上提出了加强内部控制与监督应采取的措施。2第2章企业集团内部财务控制与监督的概述2.1企业集团的涵义及特点2.1.1企业集团的涵义企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一个以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的规模巨大、多元化经营的利益联合体。企业集团一般有三种基本类型1：一是产业型企业集团：产业链上下游衔接或同类产品、同类行业利用资源的整合优势或企业之间关联交易较为密切并存在整体纽带关系组建的企业集团；二是资本型企业集团：企业之间
3、存在投资与被投资之间关系，形成母子公司的控股关系，一个母公司对多个子公司进行投资并控股或母公司对另外企业兼并收购为子公司而形成的企业集团；三是管理型企业集团：集团的各企业间并不存在控股与被控股关系，也不存在母公司与子公司之间关系，而是由同一自然人出资或同一自然人投资主体分别向多个企业出资，进行收购多数股本或出资组建新企业。2.1.2企业集团的特点集团企业的特点是2：企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层次的、相对稳定的企业组织联合体；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成
4、员企业既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨行业、跨地区、甚至跨国度的多元化经营的企业联合体。1张延波，企业集团财务管理，浙江人民出版社，2002年，第32页-第33页。2张雷：“企业集团财务管理体制及管理机制探讨”，当代财经，2004年第4期。32.2企业集团财务特征由于企业集团是以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的利益联合体，这使得企业集团的财务具有以下特征：2.2.1财务主体多元化财务主体3是指拥有独立的财务资源和财务权限，并以此为基础进行独立的财务活动、实行独立的财务核算、享有独立的财务利益
5、、承担相应财务责任的单位或组织。由于集团的母公司、子公司均是独立的法人，有着独立的自主经营权和理财自主权。因此，企业集团的财务主体不是一个，而是多个。在以产权关系为纽带的企业集团里，母公司必然会借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，从而在集团内部形成了母公司、子公司、孙公司等多层级的控制结构体系，也就使企业集团的财务管理主体表现为多元化。2.2.2以产权管理为核心集团公司通过直接投资形成被投资企业的法人资本，通过资本控制关系实际控制成员企业的大部分或全部资产，并通过这一过程控制企业集团的全部财务资源，对于成员企业来讲，母公司是投资者，享有投资人所拥有的全部权力，包括资产收益权、重大经
6、营决策权和财务决策权等，形成产权资本的管理。2.3企业集团财务管理主要内容企业集团财务管理和单一企业财务管理一样，都要研究筹资管理、投资管理、收益管理、计划与控制等内容。但由于企业集团财务主体多元化和财务管理的多层次化，使得企业集团的财务管理有其特殊性,主要包括以下几方面：3张双才于增彪刘强：企业集团财务控制系统研究，中国财经出版2006年，第11页。42.3.1筹资管理企业集团的筹资管理一方面要关注企业内部融资，将所属企业的闲散资金集中起来，由集团公司统一管理、统一调配，调剂成员单位内部的资金余缺，提高资金的使用效率。另一方面更要关注成员企业对外部的融资，合理分配融资权限，保持合理的财务风险
7、水平，控制筹资风险。2.3.2投资管理主要关注于资本配置权限在不同的行为主体间的分配和制衡，同时应做好投资方向的引导、投资规模的控制和投资项目的审定等。2.3.3.计划与控制集团公司管理的核心是如何保障各层级、各组织成员紧密结合起来，积极而又主动地为实现集团公司整体目标而运作。避免因管得过死，而是子公司丧失积极性和主动性；同时又要避免因放得过开而使子公司陷入分散和背离母公司的状态。2.3.4收益管理收益管理是指围绕利润实现和利润分配，建立合理的分配管理机制，以调动成员企业的积极性，提高整个集团的经济效益，集团企业可采用价格转移和利润分成等办法。5第3章企业集团内部财务控制与监督的现状分析3.1
8、我国企业集团内部财务的现状分析我国的企业集团是在改革开放以后逐步产生和发展起来的，上世纪80年代初，国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与他们在经济上有内在联系的企业联合，从而形成横向经济联合体，这就是我国企业集团的初始形态。随着我国市场经济的初步建立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道上，尤其是加入WTO后，为了加强国际竞争能力，国内涌现了越来越多企业集团，规模也越来越大。然而，在企业集团的数量和控制的资产急剧膨胀的同时，企业集团内部财务、业务、投资、人员等方面也出现了不规范行为，母子公司关系不顺，产生内耗，严重制约了我国企业集团的发展。3.1.1预算制度不健全预算
9、管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一，但有的企业集团尚未建立预算管理制度，或虽建立了预算管理制度，由于对预算不重视，使预算没有成为企业集团生产经营活动的“法定”依据，随意变更预算，使预算形同虚设，成为摆设，财务监督考核弱化。或有的由于预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，导致预算失去了应有的意义，使其无法执行。3.1.2资金使用效率低下一些企业集团的资金实行分散管理，就是实行集中管理，也与下属多级法人资金分散占用的矛盾突出，资金使用效率低下。有的集团内部一些企业的资金大量闲置、沉淀，另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，结果出现了银行贷款居高不下，
10、财务费用有增无减。63.1.3企业集团财务控制制度行为短期化企业集团财务控制制度行为短期化，有的甚至朝令夕改，导致下属公司无所适从，对集团公司失去信心，母公司也因此丧失了威信。同时，企业领导者内部控制的随意性往往也限制内部财务控制作用的发挥，严重的甚至会影响整个企业集团的发展。如郑州亚细亚自成立以来就没有一套完整的内部控制制度，总经理就是制度，大事小事都是总经理一人说了算，集团成立9年没有进行过一次全面彻底的外部审计，在内审中曾发现过几笔几百万资金被转移出去的事，后来也都不了了之，它的关门倒闭都与领导者不重视内部控制尤其是财务内部控制有关。3.1.4财务控制缺乏事前和事中控制许多集团公司在决策
11、形成之后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算，只有到年终决算时才知道预算的完成情况，无法做到事前和事中控制4。3.1.5.财务控制协同效益差，没有形成规模效益大多数集团企业实施多元化战略，将多元化看作是分散风险、提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品各不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了集团企业的规模效益。3.1.6企业集团存在多重目标，导致财务
12、控制弱化目前，我国国有企业在企业集团中所占的比重较大，国有企业的目标并非仅仅是股东财富最大化，有的还兼有其他一些职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等，还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的，从控制和控制权4李明辉：“试论企业集团的内部控制”山东财政学院学报2002年第5期。7收益的角度分析，国有企业集团的各级层领导人一般不喜欢做强，而是做大5。因为在企业集团各层级领导当中，尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制权，这就为各层级领导的“在职消费”提供了可能，在职消费将公司的生产性资源转为非生产性资源。同时，各层级领导人有着通过扩大集团企业规模来提高自身地位和收入的动机，因此，也就有
13、着过度投资的冲动，给企业集团带来了财务风险和经营风险，削弱了财务控制的力度。3.1.7财务信息失真、滞后许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业财务状况和经营成果，财务信息容易失真，集团公司或所有者很难及时了解和掌握各子公司的真实的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。从对上述问题的分析中可以看出，我国企业集团目前的财务控制体系仍处于初级的摸索阶段，难以适应目前企业集团发展壮大的需要。因此，目前我国的企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控和漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达成整个企业集团经营目标的一致性。3.
14、2企业集团实施财务控制与监督的必要性企业集团是由跨地域、跨行业、多层级法人组成的庞大的企业联合体，集团所拥有的资源分布于各子公司，而且各子公司内部又建立了相对独立的资源运动，为了保障企业集团整体有效的运营，发挥整体资源优势，企业集团必须建立完善的内部财务控制与监督制度，并实现以下目标：3.2.1实现集团公司理财目标企业理财目标是实现企业财富最大化。就企业集团来讲，母公司和成员企业都有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因而各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向，而这种自身局部利益的最大5郑亚光，饶翠华：“国有企业财务监督体系的构建”财会月刊2004年第3期。8化
15、可能会有损于集团整体的利益。因此，通过财务控制与监督可以使每个成员企业在确定各自的理财目标时，能考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系，为实现企业集团的整体目标而努力。3.2.2保证集团战略决策顺利实施企业集团整体资源与市场优势来自于成员企业彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性6。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成统一的战略目标。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。3.2.3保证财务信息质量集团母公司和子公司之间存在着信息不对称的问题。一般而言
16、，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势。母公司的目标是使整个企业集团股东财富最大化，而子公司的目标可能是自己的财富最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因自身的利益而采取其舞弊行为，扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务管理和控制制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的透明度，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略决策，并帮助子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。3.2.4保证业绩考核的科学性和正确性对子公司进行业绩考核是集团公司财务管理的
17、一个方面，考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此，建立完善的财务控制和监督体制是保证集团公司建立公正、公平、科学合理的考核体系的前提。6赵德武：“企业集团财务管理的三大关键点”财会学习2006年第一期93.2.5防范集团公司的财务风险在企业集团的财务管理实践中，我们经常见到由集团母公司对子公司的贷款进行担保，或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷。在资金的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，因此，建立实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。可见，企业集团的财务监控在其经济发展过程中占有举足轻重的地位，是集团财务
18、管理不可缺少的组成部分，也是确保集团公司整体利益实现的必要手段，对整个企业集团的发展有着重要的意义。10第4章企业集团实施财务控制与监督的主要措施4.1财务内部控制和监督体系建立的原则建立企业集团内部财务控制与监督体系应遵循以下原则：4.1.1整体性原则整体性原则是指企业集团的财务内部控制与监督制度应从整个集团角度出发，必须充分考虑企业集团的每一个组织层面，同时涉及到与企业经济活动有关的方方面面的控制。避免仅从财务单方面或集团本身出发考虑问题，不考虑其他方面或子公司的实际情况，从而造成财务内部控制与监督制度的可操作性差或“名存实亡”，根本无法操作。因此，在建立企业集团内部财务控制与监督制度时应
19、把握全局，注重企业的整体实施效果。4.1.2针对性原则针对性原则7是指要根据集团总公司及所属各子公司的实际情况，针对财务会计工作中的薄弱环节，针对容易出现错误的细节，制定企业集团切实有效的财务内部控制与监督制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的整体财务管理水平。4.1.3一贯性原则一贯性原则是指企业集团的财务内部控制与监督制度必须具有连续性和一贯性，不能朝令夕改，随意变动，否则，无法贯彻执行，各子公司失去了信心，集团公司也因此会失去了威信。因此，我们要高度重视这一原则，要力求制度尽可能完善、连续，保证财务内部控制与监督制度的权威性。7李明慧：“论企业集团的内部控制”山东财政学院学报2
20、002年第5期114.1.4适应性原则适应性原则是指财务内部控制与监督制度应根据企业集团发展变化的实际情况及时进行补充和修改。适应性可分为两方面，一方面是对外部的适应性；另一方面是对企业内部的适应性。外部的适应性是指企业的财务内控与监督制度要适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业集团本身的现状、战略目标和未来的发展规划。因此，企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务内部控制和监督制度。4.1.5适用性原则实用性原则是指企业财务内部控制与监督制度应便于集团内部各部门、各子公司实际运用，也就是企业财务内控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定财务内
21、控制度的一个关键点，企业财务内控制度的操作性可简单概括为“内容规范、易于理解、便于操作、灵活调整”。4.2企业集团实施财务控制与监督的主要手段和方法根据企业集团管理要求和国内外成功企业集团的经验，企业集团要实现内部财务的有效控制与监督，应着重从以下几方面入手：4.2.1规范治理结构4.2.1.1治理结构的涵义治理结构8是指规范公司股东大会、董事会、监事会、经理层、员工和其他利益相关者之间责、权、利关系的制度安排,形成相互之间的制衡关系,以保证公司制度的有效运行。主要包括产权制度、决策制度、监督制度、激励制度、组织结构等内容。4.2.1.2规范治理结构的对策现有企业集团多以国有企业和国有独资公司
22、为母公司，上市公司（集团公司是上市公司的主体）资本结构中国有股“一股独大”，这种单一的国家资本产权8何维达，公司治理结构的理论与案例经济科学出版社，1999年，第5页。12结构产生了政府主导的单边法人治理结构，其行为会更多地带有浓厚的行政色彩，行政控制取代产权控制，导致集团内部财务监控乏力。因此，必须采取如下措施，规范集团企业治理结构：4.2.1.2.1实现股权多元化目前，我国的企业集团多以国有企业集团为主，引入多元股东，特别是非国有股东，有利于所有者职能到位，形成规范的公司治理结构；有多元股东的制衡，易于实现政企分开，为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件，实现企业的真正目标股东财富最
23、大化。4.2.1.2.2合理确定企业集团的产权经营层次在目前我国企业集团内部管理制度还很不完善的情况下，把企业集团的产权经营层次控制在集团公司和子公司两级，至多不超过母子孙公司三级9；同时，应尽快研究制定一整套有效的企业集团产权投资经营管理制度。总之，规范治理结构是企业集团实施财务控制与监督的基本保障。4.2.2合理设计财务组织结构4.2.2.1财务组织设计的目标及原则组织设计的目的在于合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率。对于企业集团而言，协调集团内各成员企业的利益关系，统一个成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势和协同效应，是企业集团财务组织设计的目标。但在设计这一目标时，
24、要把握以下原则：4.2.2.1.1集权和分权适度原则集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性。但分权过度也容易出现失控现象。因此，我们要在保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权的基础上（如：重大的投融资决策权），实行适度的分权。4.2.2.1.2权、责、利均衡原则给予子公司的权限大但承担的责任小，就容易产生乱用权力的现象；反之，则不利于调动子公司的积极性，因此，权责应是对称的、均衡的。同样，责任和利益之间也应是对称的、均衡的。4.2.2.2企业集团财务组织的一般模式企业集团较为理想的财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级、分9郑宏亮：“公司治理结构与国有企业改革”经济研究，1
25、998年第10期。13层、分口控制系统10。从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司子公司孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部分公司或事业部车间”的分层控制关系。这种分层程度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异；从横向看，在每一控制层级中有按其职责设置不同的职能部门进行归口管理和控制。4.2.3财务集中管理随着电子商务的发展,，财务集中管理模式普遍被国内外的企业集团所接受。财务集中管理指的是利用互联网等网络技术平台，通过集团制定统一的会计科目、统一的核算政策和统一的业务流程等实现统一的财务核算、统一的会计报告、资金的集中管理、全面的预算管理，更好的满足集团战略规划、
26、决策分析和绩效考核等管理需要。目前，世界500强的公司，实现财务集中控制的已达80%，如美国的IBM、微软、通用等公司，日本的索尼、松下等公司。4.2.3.1实施财务集中管理准备工作要实施财务集中管理必须做好以下准备工作：4.2.3.1.1构建统一的信息网络系统在传统的企业管理中，各部门信息系统是孤立的，信息很难被实时动态获取、存储、加工和传递，要想实现这一目标，就要运用信息化管理手段，建立统一的信息网络系统，营造财务集中管理所需的IT环境，即将网络、数据库和管理软件有机集成起来（如ERP系统）。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重
27、要的是它能够按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为财务集中管理的实现提供了界面。将这三者有机集成起来，才能为企业集团财务集中管理的实施提供信息的载体。4.2.3.1.2会计流程和业务流程一体化传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支活动进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此会计信息忽略了大量重要的管理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，因此，打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并借助网络10张双
28、才，于增彪，刘强：企业集团财务控制系统研究，中国财政经济出版社，2006年，第64页。14平台，实现财务与业务一体化。将财务管理人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即从“5W”角度，即What（发生何事，涉及哪些资源）、When（何时发生）、Who（涉及何人，充当何种角色）、Where（事件发生的地点）、Why（事件的相关风险如何）来全面获取业务事件的相关信息，并经过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成财务信息，这样保证了财务信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持，实现财务监督管理的实时性。4.2.3.1.3
29、重新设计组织结构为适应IT环境的搭建，为实现会计流程与业务流程一体化，企业集团的组织结构也要做出相应改变。为保证财务、业务协同化的实现，财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。总之，财务集中管理是借助网络和IT技术达到信息的集成与资源的整合，在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的管理11。在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。因此，财务集中管理的准备工作IT环境的构
30、建、会计流程重组与组织结构的重新设计要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设上，要使得企业的网络是人性化的可运行的。4.2.3.2实施财务集中管理的作用4.2.3.2.1提高资金使用效率、强化资本经营意识企业集团通过实施财务集中管理后把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，分配给集团内需要资金的公司，调剂集团内资金余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本运营，促进集团内部企业加强资金管理，实现资金流动的均衡性和有
31、效性。4.2.3.2.2加强内部监控企业集团一般成员企业众多，组织层次复杂，管理链条长，实施财务集中管理可以使集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，完全置于集团的监控之11王浩明，张翼：集团企业资金管理，清华大学出版社，2006年，第39页。15下，确保其经营行为规范、安全和高效。4.2.3.2.3降低财务费用企业集团的财务集中管理使得集团内部可以相互融通资金、盘活资金、提高资金使用率，减少对银行资金的需求量，从而降低因对外借款而支付的利息，同时降低了公司高负债经营的风险。4.2.3.2.4提高信用等级企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名
32、义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。4.2.3.2.5实时提供真实可靠的信息实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使集团公司及时准确地了解各子公司的财务状况，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。4.2.4资金集中管理财务集中管理是集团企业财务内部控制与监督的有效方法之一，而财务集中管理的核心就是资金的集中管理。4.2.4.1资金集中管理内涵资金集中管理也称
33、司库制度12，是国际上普遍采用的一种大型企业集团资金管理模式，其含义是将整个企业集团的资金全部集中到集团公司，由集团公司统一调度、统一管理和统一运用，其目的就是实现资金流动的均衡性和有效性。早在20世纪80年代，西门子、通用电气、松下等跨国集团就通过资金管理中心对集团内部的资金实行集中管理和控制。经过一段时间的探索，许多跨国集团都建立了适合自身特点的资金集中管理方式。如爱立信集团资金管理中心就建立了一个基于网络支持的支付系统，将其与内部结算系统紧密结合起来，有效发挥了内部银行的作用。我国的中远集团面对瞬息万变的国际市场竞争，在集团处于日常工作量大、操作复杂、资金管理分散、财务风险大的情况下，为
34、了减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金的周转效率，节约资金成本，加强集团内12陈月明：集团企业财务问题研究，东北财经大学出版社，2007年，第133页。16部财务控制，探索了财务管理的改革之路资金集中管理。中远集团于1994年组建了中远资金结算中心，在集团范围内实行资金的集中管理，集团公司对各子分公司的资金实施统一结算，提高了集团资金使用的整体效益。随着中远集团业务的迅速发展，中远集团又成立了财务公司，财务公司的成立从组织和职能上为中远集团的资金集中管理提供了保证。在实施资金集中管理之后，中远集团可以集中于咫尺之内，监控于天涯之外，实时监控各成员单位的资金流动情况以及资金沉淀情况，为集团内
35、成员单位提供高效、快捷的服务，提高了资金使用效益，加强了集团内部财务监控，有效化解了财务风险，显示了集团整体实力，提高了集团的整体竞争力。4.2.4.2资金集中管理的原则企业集团实施财务集中管理应遵循以下原则：4.2.4.2.1共享原则共享原则是指企业集团在资金集中过程中要发挥集团资金的规模优势，实现资源的共享与分配，实现资金在集团内部成员之间的调剂和融通。4.2.4.2.2经济利益原则经济利益原则是指通过资金集中管理产生比资金分散管理更大的经济利益，使成员企业分享更多的经济收益。这样，才会吸引更多的成员企业加入资金集中管理，取代以行政手段强制其参加。4.2.4.2.3避险原则避险原则是指集团
36、实施资金集中管理进行投资时，要将投资项目进行组合，分散投资风险；在资金周转和资金配置过程中要避免现金流出量大于现金流入量，导致到期不能偿还债务的财务风险。4.2.4.3资金集中管理的传统模式传统的资金集中管理模式主要是以集团财务部为主体的内部模式，内部资金集中管理方式主要有三种：4.2.4.3.1统收统支方式统收统支方式13是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，所属各成员企业均不在外部银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权均掌握在集团公司手中。其优点是便于集团公司掌握整个企业集团资金的收支平衡，提高资金的周转率，减少资金的沉淀。但其缺点是不利于调动下属企业开源13王道菊，姚
37、同山：“集团资金管理渐成趋势”，北方经济，2007年3月17节流的积极性。4.2.4.3.2拨付备用金方式拨付备用金方式是指集团公司根据各子分公司的实际情况拨付给其一定数额的备用金，用于经营周转，各分子公司发生现金支出后持有关凭证到集团公司报销以补足备用金。与统收统支方式相比，其特点是集团所属各分子公司有了一定的现金经营权，在集团规定的范围和标准内可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但各子分公司仍不设独立的财务部门，同样难以调动他们开源节流的积极性。4.2.4.3.3设立结算中心方式结算中心又叫内部银行14，是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理而建立起来的一种内部资金管理机构，通常
38、是隶属于集团公司财务部或与其平行的职能部门。其主要职能是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨，它具有“统一结算、统一拨付资金、统一对外筹资”的特点。各成员单位拥有现金的经营权和决策权，提高现金的周转效率,节约资金成本，各分子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途安排使用，即享有现金经营权和决策权。但结算中心只是集团内部的管理机构，缺乏对外融资、投资、中介等功能。拨付备用金和统收统支只适合于在企业集团组建初期同城或相距不远的非独立核算的分支机构使用，而结算中心只是集团内部的管理机构，不是金融机构，没有筹融资功能，当资金头寸不足时，不能同外部金融市场建立有效联系，无法寻求外部融资。于是，
39、适应企业集团发展的需要，结算中心逐步从集团公司分离出来，成为拥有多种金融手段、独立核算、具有法人资格的财务公司。4.2.4.4财务公司模式4.2.4.4.1财务公司的内涵及业务范畴财务公司15是经中国人民银行总行批准，由集团紧密层成员企业出资认股以及吸收部分金融机构参股而组建的、专司集团内部存贷款、往来结算以及相互资金调剂、融通资金的非银行金融机构，它具有独立的法人资格，通常采用母公司控股方式。它的经营范围包括外汇、联合贷款、证券投资、包销债券、保险代理、不动产抵押、财务与投资咨询等业务。14孙静芹：集团公司资金集中管理研究，中国经济出版社，2004年，第34页。15张延波：企业集团财务战略与
40、财务政策，经济管理出版社，2003年，第52页。184.2.4.4.2财务公司的职能财务公司是资金集中管理模式发展的趋势，其通常具有以下职能：首先，通过财务公司在集团内部的转账结算可以加速资金周转；为企业集团内部各单位提供担保、资信调查、信息及投资咨询等全方位的服务。如2003年宝钢集团财务公司为宝钢股份6.41亿元的长期外汇借款提供了担保。其次，财务公司运用同业拆借、发行债券及新股、外汇业务及有价证券等手段，为集团开辟广阔的融资渠道，发挥其信贷中心的功能，及时弥补资金缺口。2003年中石化在其财务公司平均贷款余额高达412亿元，约占其短期和长期借款总额的40%。此外，财务公司将集团暂时闲置的
41、资金投向高效的产业和行业，或用于集团本身的项目，提高资金的使用效率。目前，财务公司已成为我国大型企业集团资金管理模式的首选。如中石化、中粮集团、海尔集团、上海宝钢等都成立了财务公司。从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各成员单位的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各成员单位进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者不再直接干预子公司的现金使用和取得。财务公司与内部结算中心相比，增加了更多的银行
42、功能如发行债券和股票及同业拆借等，它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；它是经营部分银行业务的非银行金融机构，也行使银行的部分职能；承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金。根据本人多年的实际工作经验和调查研究，并阅读参考了大量的文献，认为财务公司是目前我国大型企业集团发展到一定水平后实施资金集中管理的发展趋势和适宜的选择。但资金的集中管理不能千篇一律，我们应在不同的经济环境和体制下，结合集团本身不同的管理方式和经营状况，选择适合自身情况和发展的资金集中管理模式，使资金管理达到均衡和高效。194.2.5全面预算管理全面预算
43、管理16是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。2002年4月财政部印发的关于企业实行预算管理的指导意见中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。由此可见，预算管理是一种全方位、全过程、全员的现代企业管理模式，是企业所有经济活动的价值体现，是一种有效的内部控制手段。它也是国际通用的强化企业集
44、团内部科学管理的一种方法。4.2.5.1企业集团全面预算管理的特征全面预算管理是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下特征：4.2.5.1.1“公司治理结构”下的预算管理一般股东大会和董事会拥有预算决策的控制权，而赋予公司管理层预算决策的管理权。因此，全面预算管理是股东大会、董事会和经理层“共同治理下”的预算管理。4.2.5.1.2全面参与的预算管理企业集团所属单位都是预算管理的具体实施者，只有他们的全面参与，才能真正将各种责、权、利的指标落实到企业集团的各个层级，从而将预算管理真正落到实处。赋予所属企业参与预算管理的权力，一方面是为了保证预算制定
45、的准确性和可操作性；另一方面是为了在整个集团内部形成对预算的重视和认同，使他们积极参与预算。4.2.5.1.3“全过程监控”的预算管理对于“全过程”可以从以下两方面理解：一方面预算管理贯穿于从原材料采购到产成品销售，涉及整个价值链的全部业务流程的始终。集团企业预算管理是对集团本身和所属企业的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和预算，并对其执行过程和结果进行控制与评价的一16王仕成，佟岩，李勇：全面预算管理，人民大学出版社，2004年1月，第2页。20系列管理活动，集经营预算、财务预算和资本预算为一身。另一方面预算管理涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价和考核等环节的全面管理过程。在
46、预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业集团加强了对所属企业的财务监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。4.2.5.2预算管理的模式预算管理模式是与企业集团管理模式密不可分的。按照迈克尔古尔德（Michael Goold,1994）的理论，以总公司和所属公司之间的管控体制，将企业集团划分为三种模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。与此相适应，企业集团预算管理模式可分为集中型、分散型和折中型预算管理模式。4.2.5.2.1集中型预算管理模式在战略规划型管理体制下，各子公司独立性较弱，管理权集中在母公司手中。这种集权型的管理体制主要适用于产品品种比较单一，生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定的中小型的企业集团。在这种集权型管理体制下，企业集团往往采用集中型