《全面预算管理体系(powerpoint 95页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理体系(powerpoint 95页).pptx（95页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第四课时第一页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。全面预算全面预算v全面预算体系的设计全面预算体系的设计v全面预算的内容及其一般编制方法全面预算的内容及其一般编制方法v预算编制方法的改进预算编制方法的改进 v预算的执行与调整预算的执行与调整第二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第一节第一节 全面预算体系的设计全面预算体系的设计v一、全面预算的概念一、全面预算的概念 预算预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它使用）是使用货币单位表示的财务计划，它使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及
2、财务状况和经营成果等方面的资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。详细计划。全面预算全面预算（comprehensive budget）反映的是企业未来某）反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。预算控制预算控制利用预算对企业的未来行动和业绩实施的控制。利用预算对企业的未来行动和业绩实施的控制。企业的目标应是股东财富最大化，采用编制预算的办法来安企业的目标应是股东财富最大化，采用编制预算的办法来安排和控制企业未来的经济活动，实施全面预算管理，有利于排和控制企业未来的经济活动，实施全面预算管理，有利于企业目标的实
3、现。企业目标的实现。预算按其时间长短分为长期预算和短期预算。以下所讲预算按其时间长短分为长期预算和短期预算。以下所讲的预算主要指短期预算。的预算主要指短期预算。第三页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。如果把企业全部经济活动过程的正式计划，用数量如果把企业全部经济活动过程的正式计划，用数量和表格形式反映出来，就叫做和表格形式反映出来，就叫做“全面预算全面预算”。所以，。所以，全面预算实质上就是一套预计的财务报表和有关附全面预算实质上就是一套预计的财务报表和有关附表，反映企业未来一定期间预计的财务状况和经营表，反映企业未来一定期间预计的财务状况和经营成果。成果。v二、全面预算体系的设计二、全面预
4、算体系的设计以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预算，并在这些预算的基础上，支等各个方面进行预算，并在这些预算的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。务状况和经营成果。见下表见下表第四页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第五页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第二节第二节 全面预算的内容及一般编制方法全面预算的内容及一般编制方法 一、企业全面预算的内容，一般包括一、企业全面
5、预算的内容，一般包括业务预算、财务预业务预算、财务预算和专门决策预算算和专门决策预算三大类。各类预算的具体内容和编三大类。各类预算的具体内容和编制方法为：制方法为：二、业务预算二、业务预算(operating budget)是反映预算期内企业是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。可能形成现金收付的生产经营活动的预算。（一）销售预算（一）销售预算(sales budget)销售收入销售收入=销售量销售量销售单价销售单价案例：大新公司在计划年度（案例：大新公司在计划年度（2002年）产销一种产品，每季的商年）产销一种产品，每季的商品销售的品销售的70%在当季收到货款，在当季收到货
6、款，28%在下季收讫，其余在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏帐。该公司假定为无法收得的坏帐。该公司2002年的分季销售预算如表年的分季销售预算如表5-2-1所示：所示：第六页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第七页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。（二）生产预算（二）生产预算（production budget）预计生产量预计生产量=预计销售量预计销售量+预计期末存货量预计期初存货量预计期末存货量预计期初存货量案案例例：假假设设大大新新公公司司季季末末预预计计的的产产品品存存货货占占下下季季销销售售量量的的10%，年年末末设设计计的的产产品品盘盘存存数数为为100件件，各各季季预预计计
7、的的期期初初存存货货为为上上季季末末的的期末存货。则该公司期末存货。则该公司2002年度的生产预算如表年度的生产预算如表5-2-2所示：所示：第八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。（三）直接材料采购预算（三）直接材料采购预算（purchases budget of direct material）v预计直接材料采购量预计直接材料采购量=预计生产需用量预计期末材料存货预计生产需用量预计期末材料存货预计期初材料存货预计期初材料存货v预计生产需用量预计生产需用量=预计生产量预计生产量单位产品耗用量单位产品耗用量v直接材料预算额直接材料预算额=预计直接材料采购量预计直接材料采购量直接材料单价直接材
8、料单价v案例：假设大新公司单位产品的材料用量案例：假设大新公司单位产品的材料用量3公斤，每公公斤，每公斤单价斤单价2元；季末预计的材料存货占下季生产需用元；季末预计的材料存货占下季生产需用量的量的10%，年末预计的材料存货为，年末预计的材料存货为250公斤，各季预公斤，各季预计的期初存货为上季末的期末存货。各季度的购料计的期初存货为上季末的期末存货。各季度的购料金额，假定于当期支付金额，假定于当期支付50%，其余，其余50%于下季支付。于下季支付。则该公司则该公司2002年度的直接材料预算如表年度的直接材料预算如表5-2-3所示：所示：第九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第十页，编辑于星
9、期一：二十一点 二十三分。（四）直接人工预算（四）直接人工预算（direct labour budget）v直接人工预算额直接人工预算额=预计生产量预计生产量（单位产品直接人工小时（单位产品直接人工小时小时小时工资率）工资率）v案例：假设大新公司单位产品需用直接人工小时为案例：假设大新公司单位产品需用直接人工小时为5小时，每小时工资率为小时，每小时工资率为5元。则该公司元。则该公司2002年度的直年度的直接人工预算如表接人工预算如表5-2-4所示：所示：第十一页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。（五）制造费用预算（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
10、v变动制造费用预算额变动制造费用预算额=预计业务量预计业务量单位业务量预单位业务量预定分配率定分配率v固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平，经固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的过适当的调整而取得的v案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动制造费案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分配变动制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分配变动制造费用用2元。每季固定制造费用为元。每季固定制造费用为6000元。则该公司元。则该公司2002年度的制造费用预算如表年度的制造费用预算如表5-2-5所示：所示：v 第十二页，编辑于星期一：
11、二十一点 二十三分。第十三页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。（六）单位产品生产成本预算（六）单位产品生产成本预算(unit production cost budget)v案例：表案例：表5-2-6是按变动成本计算法编制的大新是按变动成本计算法编制的大新公司公司2002年的单位产品成本预算。若按完全成本年的单位产品成本预算。若按完全成本计算法编制，则单位产品成本应该再加上单位固计算法编制，则单位产品成本应该再加上单位固定制造费用。定制造费用。第十四页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。（七）推销及管理费用预算（七）推销及管理费用预算（selling and administrative e
12、xpense budget）v案例：假设大新公司单位产品变动推销及管理案例：假设大新公司单位产品变动推销及管理费用费用4元。该公司元。该公司2002年度的推销及管理费用预算年度的推销及管理费用预算如表如表5-2-7所示：所示：v 第十五页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。二、专门决策预算二、专门决策预算(special decision budget)（一）资本支出预算（一）资本支出预算（capital expenditure budget）是企业在预算期内进行资本性投资）是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投
13、资预算和债券投资预算。益性资本投资预算和债券投资预算。（二）一次性专门业务预算（二）一次性专门业务预算 筹资预算筹资预算其它专门决策预算其它专门决策预算 第十六页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。三、财务预算（三、财务预算（financial budget）是反映企业在预算期是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。应围绕企业战略内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。应围绕企业战略发展规划，以业务、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现发展规划，以业务、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心编制。金流为核心编制。（一）现金预算（一）现金预算（cash budg
14、et）v案例：假设大新公司库存现金最低限额为案例：假设大新公司库存现金最低限额为5000元、最高限额为元、最高限额为10000元。公司同银行商定，如需借款，于季初借入；如拟偿元。公司同银行商定，如需借款，于季初借入；如拟偿还借款，应在季末进行。借入和偿还额均以还借款，应在季末进行。借入和偿还额均以500元为单位。计元为单位。计划年度预计有以下业务：划年度预计有以下业务：v大新公司大新公司2001年末的资产负债表如表年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示前半部分所示v第二季度初向银行借款第二季度初向银行借款8500元，年利率元，年利率10%。v第三季度末归还银行借款本金第三季度末归还银行借
15、款本金8500元，支付利息元，支付利息850010%6/12=425元元v该公司该公司2002年度的现金预算如表年度的现金预算如表5-2-8所示：所示：第十七页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v（二）预算损益表（二）预算损益表（pro-forma income statement）v案例：大新公司案例：大新公司2002年度的预算损益表如表年度的预算损益表如表5-2-9所示所示：第十九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。（三）预算资产负债表（三）预算资产负债表（pro-forma balance sheet）v案例：大新公司案例：大新公司2001
16、年末的资产负债表如表年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示。前半部分所示。以此为基础，经过计算，编制大新公司以此为基础，经过计算，编制大新公司2002年末的资产负债表如表年末的资产负债表如表5-2-10后半部分所示。后半部分所示。第二十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第三节第三节 预算编制方法的改进预算编制方法的改进 v固定预算和弹性预算v增量预算与零基预算v定期预算与滚动预算v概率预算第二十一页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v固定预算固定预算 不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动，按某一固定不变的业务量水平编制的一种预算。v弹性预算弹性预算 在编制预算时，预先估计到预算
17、期间业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量水平的预算。由于这种预算随业务量的变动而机动调整，本身具有弹性，故称为弹性预算。第二十二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v弹性预算的对象弹性预算的对象:能够采用弹性预算的对能够采用弹性预算的对象，应是与业务量变化存在内在依存关象，应是与业务量变化存在内在依存关系的预算内容，包括：销售预算、生产系的预算内容，包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、预算、直接材料预算、直接人工预算、变动制造费用预算、变动性推销及管理变动制造费用预算、变动性推销及管理费用预算、利润预算等。费用预算、利润预算等。v应用弹性预算应注意的问题应用弹性
18、预算应注意的问题v业务量的表示方法、计量方法具有代表性。业务量的表示方法、计量方法具有代表性。v业务量的变化区间应限定在相关范围内，并且业务量的变化区间应限定在相关范围内，并且可划分成间隔相同的区间段。可划分成间隔相同的区间段。v预算内容与业务量有密切的依存关系。预算内容与业务量有密切的依存关系。第二十三页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v案例：案例：M公司预算期产品销售单价为公司预算期产品销售单价为200元，单位变动成本元，单位变动成本为为80元，固定成本总额为元，固定成本总额为46600元。元。M公司充分考虑销售公司充分考虑销售量发生变化的可能，编制出销售量为量发生变化的可能，编制出销
19、售量为1550件、件、1650件、件、1750件、件、1850件、件、1950件时的弹性利润预算表如表件时的弹性利润预算表如表5-3-1所示。所示。第二十四页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。增量预算增量预算 固定预算和弹性预算，总的来说，都是在过去在过去实际数值的基础上，结合预算期可能发生的各种变化实际数值的基础上，结合预算期可能发生的各种变化的影响（产量的增减、规定的成本降低任务的高低等）的影响（产量的增减、规定的成本降低任务的高低等）测算出各种预算值。测算出各种预算值。因此，称之为增量预算。缺点：没有超脱于过去的框框，将预算编制人员的思维仍然束缚在过去实际的范围内，很难发挥预算编制的创
20、造性和开拓性，从而使预算的结果在先进性上受到很大影响。会使原来不合理的费用开支还会继续存在下去，造成很大的浪费。零基预算零基预算 编制费用预算时，不考虑以往的水平，以零为基础编制费用预算时，不考虑以往的水平，以零为基础编制预算。编制预算。第二十五页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。零基预算的适用范围：零基预算的适用范围：对于那些没有直接的业务量对应关对于那些没有直接的业务量对应关系的费用预算，如销售费用预算、管理费用预算和部分系的费用预算，如销售费用预算、管理费用预算和部分制造费用预算等，具有特别的控制功效。制造费用预算等，具有特别的控制功效。零基预算的步骤零基预算的步骤:列出预算期内可能发
21、生的费用支出项目和目的，列出预算期内可能发生的费用支出项目和目的，并对各费用项目列示几套不同经营方式下的费用并对各费用项目列示几套不同经营方式下的费用开支方案，上报预算委员会。开支方案，上报预算委员会。预算委员会将收到的各种费用开支方案进行汇总预算委员会将收到的各种费用开支方案进行汇总后，认真进行分析排序：对于那些必不可少的约后，认真进行分析排序：对于那些必不可少的约束性费用，在尽量节约的前提下列为第一层次；束性费用，在尽量节约的前提下列为第一层次；对于同决策方案相关的酌量性费用，逐一进行成对于同决策方案相关的酌量性费用，逐一进行成本效益分析，成本效益比（预计收益本效益分析，成本效益比（预计收
22、益/预计费用）预计费用）大的列为第二层，次者列为第三层大的列为第二层，次者列为第三层以此类推。以此类推。第二十六页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费用项目金额予以保证；余下的财力资源以成本效用项目金额予以保证；余下的财力资源以成本效益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分，益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分，少者少分。少者少分。分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，若有不分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，
23、若有不合理者可进行适当调整，从而形成最终预算交付执行。合理者可进行适当调整，从而形成最终预算交付执行。零基预算的优缺点：零基预算的优缺点：优点优点合理有效地进行资源分配。合理有效地进行资源分配。能够使全体能够使全体员工都积极参与预算编制。员工都积极参与预算编制。目标明确，可区别目标明确，可区别方案的轻重缓急。方案的轻重缓急。有助于提高管理人员的投入有助于提高管理人员的投入产出意识。产出意识。缺点缺点工作量大，费用较高。工作量大，费用较高。分层和资源分配具有分层和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾。主观性，易于引起部门间的矛盾。易于引起人们注重易于引起人们注重短期利益而忽视长期利益。短期利
24、益而忽视长期利益。第二十七页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。定期预算定期预算 编制预算时，与会计年度相配合定期编制的预算称定期预算滚动预算滚动预算 预算期连续不断，始终保持12个月的预算概率预算概率预算 根据客观条件，对有关变量变动的范围和在该范围内出现的可能性进行估计，计算期望值并编制的预算。第二十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。责任会计与业绩评价责任会计与业绩评价v责任会计概述责任会计概述v责任会计制度的主要环节责任会计制度的主要环节v责任中心的业绩评价责任中心的业绩评价v内部转移价格内部转移价格第二十九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第一节第一节 责任会计概述责任会计概
25、述 v责任会计的产生与发展责任会计的产生与发展 v一、分权管理与责任会计一、分权管理与责任会计 分权管理的概念分权管理的概念 分权管理就是将生产经营决策权随同相应的经济责任下放给不分权管理就是将生产经营决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常经营活动及时作出有效决策同层次的管理人员，使其能对日常经营活动及时作出有效决策的一种组织管理形式。的一种组织管理形式。特点：中下层管理人员有较多决策权；特点：中下层管理人员有较多决策权；上级干预较少，往往以完成目标为限；上级干预较少，往往以完成目标为限；同一领导，独立经营、合算，有财权。同一领导，独立经营、合算，有财权。实施分权管理的
26、原因实施分权管理的原因 v信息的专门化信息的专门化v反应的及时化反应的及时化 v下级管理人员的积极性下级管理人员的积极性 第三十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。分权管理的优缺点分权管理的优缺点v优点：优点：企业最高管理层能将其有效的时间和精力集中于企业的战企业最高管理层能将其有效的时间和精力集中于企业的战略决策，以保证企业始终有一个正确的发展目标。略决策，以保证企业始终有一个正确的发展目标。能赋予中下层管理人员更多的责任和相应的权力，并为评价能赋予中下层管理人员更多的责任和相应的权力，并为评价各部门的工作业绩提供了基础。各部门的工作业绩提供了基础。管理机构对客观情况的变化能够作出迅速的反
27、映。管理机构对客观情况的变化能够作出迅速的反映。v缺点：缺点：可能导致相互独立的分部产生职能失调行为可能导致相互独立的分部产生职能失调行为;可能导致各分部之间为了各自的利益而相互冲突、摩擦可能导致各分部之间为了各自的利益而相互冲突、摩擦和竞争，使企业难以统一指挥与调度；和竞争，使企业难以统一指挥与调度；各分部的设置及各项管理信息的归集与传递，会相应地增加各分部的设置及各项管理信息的归集与传递，会相应地增加行政费用的开支，引起一定的浪费。行政费用的开支，引起一定的浪费。如果企业总部管理费用要分配到各分部且被分部管理人员认如果企业总部管理费用要分配到各分部且被分部管理人员认为不公，则会损伤分部管理
28、人员的工作积极性。为不公，则会损伤分部管理人员的工作积极性。第三十一页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。二、分权管理对会计信息系统的要求二、分权管理对会计信息系统的要求v企业实施分权管理，企业实施分权管理，需要会计师为企业总部提供一套据以评价、考需要会计师为企业总部提供一套据以评价、考核并协调成员组织行为的专用会计信息，建立一种新的内部控制核并协调成员组织行为的专用会计信息，建立一种新的内部控制制度，称为责任会计制度，简称责任会计。制度，称为责任会计制度，简称责任会计。v责任会计是在分权管理的条件下，在企业内部建立若干个责任中责任会计是在分权管理的条件下，在企业内部建立若干个责任中心，并对其
29、分工负责的经济活动进行规划与控制，以实现业绩考心，并对其分工负责的经济活动进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。实际上它就是把会计资料同核与评价的一种内部会计控制制度。实际上它就是把会计资料同各有关责任中心紧密联系起来的信息系统。各有关责任中心紧密联系起来的信息系统。第三十二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。第二节第二节 责任会计制度的主要环节责任会计制度的主要环节 及基本原则及基本原则一、责任会计制度的主要环节一、责任会计制度的主要环节v划分责任中心，明确权责范围划分责任中心，明确权责范围v编制责任预算，确定考核标准编制责任预算，确定考核标准v建立跟踪系统，进行反馈
30、控制建立跟踪系统，进行反馈控制v评价实际业绩，建立奖罚制度评价实际业绩，建立奖罚制度v合理制定内部转移价格合理制定内部转移价格v二、二、责任会计的基本原则责任会计的基本原则 第三十三页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。二、责任会计的基本原则二、责任会计的基本原则 v责、权、利相结合并且相称原则责、权、利相结合并且相称原则 v总体优化原则总体优化原则v公平性原则公平性原则v可控性原则可控性原则v反馈性原则反馈性原则v重要性原则重要性原则 也称按例外管理的原则也称按例外管理的原则 确定确定“例外例外”的标准有的标准有:重要性、一贯性、可控重要性、一贯性、可控性、特殊性性、特殊性第三十四页，编辑于
31、星期一：二十一点 二十三分。第三节 责任中心的业绩评价v一、责任中心的含义、条件及类型一、责任中心的含义、条件及类型责任中心的含义：责任中心的含义：是指有专人负责的、具有明确的责任和权限，并享有一定经济利润的企业内部责任单位。如总公司、分公司、车间等。责任中心应具备的条件：责任中心应具备的条件：要有责任者；要有资金运动；要有责任预算；要有职责和权限。按照责任中心管理人员所能控制的权责范围按照责任中心管理人员所能控制的权责范围的大小，责任中心可以划分为：的大小，责任中心可以划分为：成本中心、利润中心、投资中心责任中心组织机构请见图责任中心组织机构请见图6-1（P192）第三十五页，编辑于星期一：
32、二十一点 二十三分。v二、成本中心及其业绩评价成本中心的含义成本中心的含义 只对成本负责，控制和报告成本的责任中只对成本负责，控制和报告成本的责任中心。心。成本中心的考核指标成本中心的考核指标责任成本责任成本v责任成本与可控成本责任成本与可控成本 属于某个成本中心的各项可控成本之和即为该属于某个成本中心的各项可控成本之和即为该成本中心的责任成本。成本中心的责任成本。可控成本应符合一定的条件，可控成本和不可控成本可控成本应符合一定的条件，可控成本和不可控成本是相对而言的。是相对而言的。v责任成本与产品成本的关系责任成本与产品成本的关系v考核指标考核指标 是责任成本，即将成本中心实际发生的责任成本
33、是责任成本，即将成本中心实际发生的责任成本与预算的责任成本进行比较、分析，据此对成本中与预算的责任成本进行比较、分析，据此对成本中心的工作业绩进行评价。心的工作业绩进行评价。第三十六页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v计算的指标如下：计算的指标如下：成本差异额实际责任成本预算责任成本成本差异额实际责任成本预算责任成本成本差异率成本差异额成本差异率成本差异额预算责任成本预算责任成本100%v注意：进行考核时，如果实际产量注意：进行考核时，如果实际产量 与预算产量不一致，与预算产量不一致，应首先将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产应首先将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，然后再
34、计算上述指标。量，然后再计算上述指标。v例例1:某成本中心生产某成本中心生产A产品，预算产量产品，预算产量7 000件，标准件，标准单位责任成本为单位责任成本为200元；实际产量元；实际产量6 000件，实际单件，实际单位责任成本为位责任成本为180元。元。v要求：计算该成本中心的成本差异额和差异率。要求：计算该成本中心的成本差异额和差异率。第三十七页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v解：成本差异额解：成本差异额6 000 1806 000 200v 120 000元（节约）元（节约）v成本差异率成本差异率120 000（6 000 200）100%v 10%v该成本中心的成本降低额为该成
35、本中心的成本降低额为120 000元，成本降低率为元，成本降低率为10%。v如果不将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，如果不将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，则则v 成本差异额成本差异额6 000 1807 000 200v 320 000元（节约）元（节约）v 成本差异率成本差异率320 000（6 000 200）100%v 26.67%v这种成本差异额与成本差异率包含了产量的变动，不能真这种成本差异额与成本差异率包含了产量的变动，不能真实地反映成本中心成本控制工作的好坏。实地反映成本中心成本控制工作的好坏。第三十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。成本中心业绩评
36、价与业绩报告v业绩评价业绩评价v通常以责任预算为依据，对责任预算的执行情况通常以责任预算为依据，对责任预算的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告，进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告，将实际完成情况与责任预算相比较，借以考核与将实际完成情况与责任预算相比较，借以考核与评价各责任中心的工作业绩。评价各责任中心的工作业绩。v业绩报告业绩报告v是根据责任会计记录而编制的反映责任预算实际执是根据责任会计记录而编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。其形式主要有报表、数据分析行情况的会计报告。其形式主要有报表、数据分析和文字说明等。和文字说明等。第三十九页，编辑于星期一：二十一点 二十
37、三分。成本中心业绩报告v成本中心的业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项目，成本中心的业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项目，列示其预算数、实际数和差异数三栏。列示其预算数、实际数和差异数三栏。在业绩报告中可分别在业绩报告中可分别设制可控总成本考核指标和单位成本项目考核指标。设制可控总成本考核指标和单位成本项目考核指标。v例例2:某车间本月实际生产某车间本月实际生产A产品产品2500件，实际消耗资料如下：件，实际消耗资料如下：原材料原材料3250千克，单价千克，单价1.5元，直接人工元，直接人工23400小时，工资小时，工资费费2000元，工具费元，工具费220元，电力费元，电力费950元，
38、管理人员工资元，管理人员工资1200元，折旧费元，折旧费8000元，加班费元，加班费100元，其它元，其它250元。该车间弹元。该车间弹性预算为（业务量范围性预算为（业务量范围20003000件）：原材料单耗标准件）：原材料单耗标准1.5千克，单位成本千克，单位成本1.5元，单件标准工时元，单件标准工时1.5小时小时/件，工资率件，工资率0.60元元/小时，工具费率小时，工具费率0.07元元/小时，电力费率小时，电力费率0.30元元/小小时，管理人员工资时，管理人员工资1000元，折旧费元，折旧费8000元，其它元，其它300元。元。根据以上资料编制业绩报告如下表根据以上资料编制业绩报告如下表
39、6-2-1：第四十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v表表6-2-1 某车间责任报告表某车间责任报告表 v表中：实际单位产品原材料成本表中：实际单位产品原材料成本=（3250/2500）1.5=1.95元元v实际单位产品工资费实际单位产品工资费=2000/2500=0.8元元第四十一页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。利润中心及其业绩评价v利润中心的含义与类型利润中心的含义与类型含义含义利润中心是指对利润负责的责任中心。利润中心是指对利润负责的责任中心。它一般在企业中处于较高的责任层次，是对产品或劳它一般在企业中处于较高的责任层次，是对产品或劳务具有生产经营决策权的部门。如分公司、分厂、
40、事务具有生产经营决策权的部门。如分公司、分厂、事业部等。业部等。类型类型v自然利润中心自然利润中心v人为利润中心人为利润中心第四十二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。利润中心的考核指标v自然利润中心的考核指标自然利润中心的考核指标v自然利润中心的考核指标以贡献毛益为主，主要有部自然利润中心的考核指标以贡献毛益为主，主要有部门贡献毛益、部门经理可控毛益、部门毛益和部门税门贡献毛益、部门经理可控毛益、部门毛益和部门税前利润指标。其计算公式如下：前利润指标。其计算公式如下：v部门贡献毛益部门销售收入总额部门变动成本总额部门贡献毛益部门销售收入总额部门变动成本总额v部门经理可控毛益部门贡献毛益部门
41、经理可控固定成本部门经理可控毛益部门贡献毛益部门经理可控固定成本v部门毛益部门经理可控毛益部门经理不可控固定成本部门毛益部门经理可控毛益部门经理不可控固定成本v部门税前利润部门毛益分配来的共同固定成本部门税前利润部门毛益分配来的共同固定成本v公司税前利润公司税前利润各部门税前利润各部门税前利润v部门经理可控毛益主要用于考评利润中心负责人的经营业绩。部门经理可控毛益主要用于考评利润中心负责人的经营业绩。部门毛益主要用于对利润中心的业绩进行评价和考核部门毛益主要用于对利润中心的业绩进行评价和考核。第四十三页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v人为利润中心的考核指标人为利润中心的考核指标v对于人为
42、利润中心，公司总部发生的固对于人为利润中心，公司总部发生的固定成本不在它们之间进行分配。因此其定成本不在它们之间进行分配。因此其考核指标主要有部门贡献毛益、部门经考核指标主要有部门贡献毛益、部门经理可控毛益和部门毛益三个指标。这样，理可控毛益和部门毛益三个指标。这样，公司税前利润的计算公式如下：公司税前利润的计算公式如下：v公司税前利润公司税前利润各部门毛益共同固定各部门毛益共同固定成本成本第四十四页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。利润中心业绩评价与业绩报告v业绩评价业绩评价v应以贡献毛益为重点，结合销售收入和税前利润指标，应以贡献毛益为重点，结合销售收入和税前利润指标，通过将一定期间的实
43、际数与预算数进行对比，来评价其通过将一定期间的实际数与预算数进行对比，来评价其工作业绩。工作业绩。v业绩评价的依据业绩评价的依据业绩报告业绩报告v例例3：某利润中心本月经营资料如下表，编制该利：某利润中心本月经营资料如下表，编制该利润中心的责任报告润中心的责任报告 第四十五页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v表表6-2-3 某利润中心责任报告某利润中心责任报告 单位：元 v表中有关数字计算：实际销售收入表中有关数字计算：实际销售收入=实际变动成本实际变动成本/变动成本率变动成本率=48000/60%=80000元元v销售收入差异销售收入差异=变动成本差异变动成本差异/变动成本率差异变动成本
44、率差异=1200/8%=15000元元v预算预算销售收入销售收入=实际销售收入实际销售收入销售收入差异销售收入差异=80000+15000=95000元元 第四十六页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。投资中心及其业绩评价投资中心及其业绩评价 v投资中心的含义投资中心的含义 v投资中心的考核指标投资中心的考核指标 投资利润率投资利润率的不足：投资利润率的不足：v由于通货膨胀的影响，使资产账面价值失真，从而由于通货膨胀的影响，使资产账面价值失真，从而每年少计折旧，虚增利润，使投资利润率提高。每年少计折旧，虚增利润，使投资利润率提高。v会使一些投资中心不愿从事投资利润率较低，但对会使一些投资中心不
45、愿从事投资利润率较低，但对整个企业有利的投资项目，从而导致决策失误。整个企业有利的投资项目，从而导致决策失误。v投资规模不同时会出现不公正的评价投资规模不同时会出现不公正的评价第四十七页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v例例4：某某投投资资中中心心第第一一年年经经营营资资料料为为：营营业业资资产产平平均均占占用用额额100000元元，营营业业利利润润20000元元，则则投投资资利利润润率率为为20%，规规定定最最低低的的投投资资利利润润率率为为10%。准准备备第第二二年年让让该该中中心心增增加加一一项项投投资资额额为为20000元元，预预计计利利润润3000元的投资，请问该中心会接受吗？元
46、的投资，请问该中心会接受吗？v解：若从投资报酬率考虑，接受投资后，中心的投资利润率为：v（20000+3000）/（100000+20000）=19%使中心投资利润率下降1%，所以不会接受。v但实际上，这项投资的投资利润率为15%（3000/20000），大于规定的最低投资利润率10%，并产新的现金流量：v30002000010%=1000元。这对该中心和整个企业都是有利的，应该接受。第四十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v例例5：甲甲投投资资中中心心营营业业资资产产平平均均占占用用额额为为90000元元，营营业业利利润润20000元元；乙乙投投资资中中心心营营业业资资产产平平均均占占
47、用用额额为为50000元元，营营业业利利润润12500元元。资资金金成成本本率率为为15%。那那个个投投资中心更有优势？资中心更有优势？v解：若按投资报酬率比较：v甲为20000/90000100%=22.2%v乙为12500/50000100%=25%v乙的投资效果好。v但用差两分析法：两中心的差量收益为7500（2000012500），差量投资为40000（9000050000），差量投资报酬率为18.75%(7500/40000100%),明显高于资金成本率15%，所以，扣除成本后，甲比乙有更大的获利能力。第四十九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v剩余收益=营业利润营业资产规定最低
48、投资报酬率v剩余收益的优点：1.能能较较全全面面评评价价中中心心业业绩绩，防防止止投投资资中中心心受受本本位主义影响。位主义影响。v例例6：将前述例：将前述例4的资料，用剩余收益加以比较考核：的资料，用剩余收益加以比较考核：第一年：剩余收益=2000010000010%=10000元 第 二 年 接 受 新 投 资 后：剩 余 收 益=2300012000010%=11000元 接受新投资后，能为该投资中心多带来1000元的剩余收益。所以可以接受。第五十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v2.对对不不同同规规模模的的投投资资中中心心的的评评价价问问题题将将容易解决容易解决v例例7：将将前前
49、述述例例5的的资资料料，用用剩剩余余收收益益加加以评价：以评价：甲中心剩余收益=200009000015%=6500元乙中心剩余收益=125005000015%=5000元 甲中心剩余收益乙中心剩余收益，甲优于乙。所以，剩余收益指标能使对投资中心的业绩评价和对其经济实力的考核相一致。第五十一页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v3.在在投投资资报报酬酬率率相相同同的的几几个个投投资资项项目目中中，可评出优劣。可评出优劣。v例例8：某公司内一投资中心占用的营业资产平均余额：某公司内一投资中心占用的营业资产平均余额为为200000元，目标营业利润为元，目标营业利润为35000元，该公司元，该公司
50、各投资中心加权平均投资报酬率为各投资中心加权平均投资报酬率为10%。计划期。计划期间该公司有两个投资项目：甲项目预计投资额为间该公司有两个投资项目：甲项目预计投资额为100000元，预期营业利润为元，预期营业利润为11800元；乙项目预计元；乙项目预计投资额为投资额为50000元，预期营业利润为元，预期营业利润为4000元。该投元。该投资中心是否接受这两个方案？资中心是否接受这两个方案？第五十二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。v解：计算结果解：计算结果:两项目的投资报酬率均为两项目的投资报酬率均为15.6%，没有达到，没有达到目标要求，但从目标剩余收益目标要求，但从目标剩余收益15000