《简式全面预算管理(78页PPT).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《简式全面预算管理(78页PPT).pptx（78页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 简式全面预算管理简式全面预算管理第一页，编辑于星期二：八点 四十二分。目目 录录上篇：上篇：决策决策数据分析与目标制定数据分析与目标制定下篇：下篇：执行执行预算编制与执行考核预算编制与执行考核第二页，编辑于星期二：八点 四十二分。上篇：数据分析与目标制定上篇：数据分析与目标制定第三页，编辑于星期二：八点 四十二分。培训目录培训目录一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效三、用不同的模式管理预算三、用不同的模式管理预算四、进行有效决算的方法四、进行有效决算的方法五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法六、建立三步阶梯增长模型六
2、、建立三步阶梯增长模型七、如何建立企业用人需求计划七、如何建立企业用人需求计划八、如何确定企业职能部门成本与收益八、如何确定企业职能部门成本与收益九、生成部分的收益九、生成部分的收益第四页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 财财务务规规划划是是公公司司理理财财的的一一个个重重要要组组成成部部分分，它它是是指指企企业业管管理理层层通通过过对对企企业业所所面面临临的的投投资资和和筹筹资资机机会会综综合合分分析析后后，选选择择并并确确定定投投资资和和筹筹资资方方案案；同同时时，对对目目前前的的财财务务决决策策可可能能导导致致的的将将来来结结果果进进行行预
3、预测测，以以便便更更好好地地理理解解现现在在的的决决策策与与将将来来结结果果之之间间的的内内在在联联系系，从从而而采采取取措措施施，预预防防不不利利结结果果的的出出现现；在在此此基基础础上上，作作出出财财务务计计划划来来衡衡量量工工作作进进程程与与财财务务目目标标是是否否发发生生，从从而而达达到到财财务务监监控控的的目的。目的。第五页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 财务规划根据规划时间的长短，可划分为财务规划根据规划时间的长短，可划分为短短期财务规划和长期财务规划期财务规划和长期财务规划两类。两类。短期财务规划一般指对企业短期财务规划一般指对企
4、业1 1年内的资金需求年内的资金需求和运用进行规划；长期财务规划指和运用进行规划；长期财务规划指1 1年以上，一般年以上，一般为为3535年的财务规划。年的财务规划。第六页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它的财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它的特点特点主要体现在以下几个方面：主要体现在以下几个方面：1 1、财务规划是一种战略行为。、财务规划是一种战略行为。所谓战略行为是指总部的战略规划，所谓战略行为是指总部的战略规划，总部通过战略规划将公司的各个分部有机地协调起来。财务规划是总部通过战略规划将
5、公司的各个分部有机地协调起来。财务规划是对整个企业未来的经营活动和财务状况作出评估和分析，而不是对对整个企业未来的经营活动和财务状况作出评估和分析，而不是对一个企业部门的未来工作作出规划，更不是对一些具体项目进行评一个企业部门的未来工作作出规划，更不是对一些具体项目进行评估。估。第七页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 2 2、财务规划不等同于财务计划。、财务规划不等同于财务计划。财务规划是财务规划是对企业面临的环境作出分析后，确定企业投资和对企业面临的环境作出分析后，确定企业投资和筹资战备的动态分析过程；而财务计划是财务规筹资战备的动态分析过程；
6、而财务计划是财务规划的结果，是在财务规划基础上确定的企业目标，划的结果，是在财务规划基础上确定的企业目标，以及实现这些目标的步骤和措施。财务规划是财以及实现这些目标的步骤和措施。财务规划是财务计划的前提，财务计划是财务规划的结果。务计划的前提，财务计划是财务规划的结果。第八页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 3 3、财务规划不等同于财务预测。、财务规划不等同于财务预测。预测是对将来不确定的事预测是对将来不确定的事件作出叙述。财务预测是预测的一种，它是财务人员根据历史资料，件作出叙述。财务预测是预测的一种，它是财务人员根据历史资料，依据现实条件，利
7、用一定的方法对企业未来财务活动的发展趋势作出依据现实条件，利用一定的方法对企业未来财务活动的发展趋势作出科学的测算和估计。财务预测一般只对最有可能出现的事件进行预测。科学的测算和估计。财务预测一般只对最有可能出现的事件进行预测。而财务规划不仅要去预测最有可能出现的事件，而且要对最没希望出而财务规划不仅要去预测最有可能出现的事件，而且要对最没希望出现的事件以及最不希望出现的事件在将来出现后的结果进行预测，以现的事件以及最不希望出现的事件在将来出现后的结果进行预测，以便及早采取措施，防止这些不利事件出现产生的结果。因此，财务规便及早采取措施，防止这些不利事件出现产生的结果。因此，财务规划的范围比财
8、务预测的范围要大得多。划的范围比财务预测的范围要大得多。第九页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而且也能确定行动的具体时间。且也能确定行动
9、的具体时间。第十页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 财务规划具有以下财务规划具有以下作用作用：1 1、财务规划可在公司未来的各种投资项目与相应的筹资形式之、财务规划可在公司未来的各种投资项目与相应的筹资形式之间，建立起确切的关系，从而保证未来项目上马时，有可靠的资金间，建立起确切的关系，从而保证未来项目上马时，有可靠的资金来源。来源。2 2、财务规划是对公司未来发展所需要的资金数量及筹资形式的各种、财务规划是对公司未来发展所需要的资金数量及筹资形式的各种可行性方案的选择过程。通过各种方案的比较、分析，可就它们对公可行性方案的选择过程。通过各种方案
10、的比较、分析，可就它们对公司资本市场价值的影响作出估计。通过财务规划对公司最佳筹资方案司资本市场价值的影响作出估计。通过财务规划对公司最佳筹资方案进行选择，以保证实现公司资本市场价值的最大化。进行选择，以保证实现公司资本市场价值的最大化。第十一页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 3、财务规划过程也是对公司未来发展机会与筹资环境的预测过程，、财务规划过程也是对公司未来发展机会与筹资环境的预测过程，可使公司避免在未来经济变动中陷入被动地位。可使公司避免在未来经济变动中陷入被动地位。4、通过财务规划，可对公司具体经营目标或财务目标进行分、通过财务规划，
11、可对公司具体经营目标或财务目标进行分析、比较，区分轻重缓急，使其统一于实现股东财富最大化的总析、比较，区分轻重缓急，使其统一于实现股东财富最大化的总目标。目标。5、通过财务规划，能促进企业各有关部门在经营上的配合。例如，销售部、通过财务规划，能促进企业各有关部门在经营上的配合。例如，销售部通知生产部门大约要卖多少货，什么时候卖。生产部知道销售部的需要后，可通知生产部门大约要卖多少货，什么时候卖。生产部知道销售部的需要后，可以打算怎样买原料，如何训练工人等。以打算怎样买原料，如何训练工人等。第十二页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 企业的财务规划，
12、可分为四个企业的财务规划，可分为四个步骤步骤：第一，财务预测。在总经理领导下，部门经理对企业外部环境做综合性的研第一，财务预测。在总经理领导下，部门经理对企业外部环境做综合性的研究与分析，然后总经理做一个规划大纲。究与分析，然后总经理做一个规划大纲。第二，经营计划。根据以上研究和分析结果，各部门进一步做专第二，经营计划。根据以上研究和分析结果，各部门进一步做专门分析，得出下个计划期内要做的工作和目标（经营计划）。门分析，得出下个计划期内要做的工作和目标（经营计划）。第三，财务预算。根据各部门经理所做的计划，财务经理帮助编制各个部门第三，财务预算。根据各部门经理所做的计划，财务经理帮助编制各个部
13、门的预算。的预算。第四，根据预算，财务经理编制计划期内预测性的财务报表。第四，根据预算，财务经理编制计划期内预测性的财务报表。第十三页，编辑于星期二：八点 四十二分。二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效 财务计划是企业以资产价值最大化为目的，来财务计划是企业以资产价值最大化为目的，来计划其经营成果和财务状况的一种重手段，是企业计划其经营成果和财务状况的一种重手段，是企业财务规划的重要组成部分。财务规划的重要组成部分。财务计划是企业为了有效地组织财务活动，恰财务计划是企业为了有效地组织财务活动，恰当地处理财务关系，在企业财务规划的框架下，以当地处理财务关系，在企业财务规划的框
14、架下，以长期、短期财务目标为依据编制的一种财务管理指长期、短期财务目标为依据编制的一种财务管理指导性文件，它包括规划重大财务活动和落实财务计导性文件，它包括规划重大财务活动和落实财务计划的具体措施及指标等方面内容。划的具体措施及指标等方面内容。第十四页，编辑于星期二：八点 四十二分。二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效 1.1.财务计划与部门绩效财务计划与部门绩效 财务管理者应该根据环境的需要和部门自身财务管理者应该根据环境的需要和部门自身的特点，通过财务计划的编制、执行和监督来协的特点，通过财务计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源，以顺利地达到预期目标。调、组织各类
15、资源，以顺利地达到预期目标。第十五页，编辑于星期二：八点 四十二分。二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效 2.2.制定高效财务计划的要求制定高效财务计划的要求 （1 1）树立正确的态度）树立正确的态度 （2 2）明确计划的重心）明确计划的重心 （3 3）制定可实现的目标）制定可实现的目标 （4 4）争取上级支持）争取上级支持 （5 5）利用信息资源）利用信息资源 （6 6）做好计划的控制）做好计划的控制第十六页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、用不同的模式管理预算三、用不同的模式管理预算 企业决策层在全面预算管理中的工作：企业决策层在全面预算管理中的工作：1 1、确定预算
16、基数；、确定预算基数；2 2、确定预测数；、确定预测数；3 3、确定目标数并下达执行层；、确定目标数并下达执行层；4 4、做好预算外的审批和监管；、做好预算外的审批和监管；5 5、做好预算分析和考核（决算）。、做好预算分析和考核（决算）。第十七页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、用不同的模式管理预算三、用不同的模式管理预算 企业执行层在全面预算管理中的工作：企业执行层在全面预算管理中的工作：1 1、根据目标数编制预算、根据目标数编制预算 2 2、按照预算做好日常执行工作、按照预算做好日常执行工作 3 3、对预算外进行申报、对预算外进行申报第十八页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、用不同的模
17、式管理预算三、用不同的模式管理预算 企业财务在全面预算管理中的工作：企业财务在全面预算管理中的工作：1 1、汇总平衡预算、汇总平衡预算 2 2、监管预算执行和控制、监管预算执行和控制 3 3、规划企业资金预算、规划企业资金预算 4 4、协助决策层做好分析、预测、协助决策层做好分析、预测 5 5、协助各职能部门工作、协助各职能部门工作第十九页，编辑于星期二：八点 四十二分。四、进行有效决算的方法四、进行有效决算的方法 企业做好年度决算对企业下一个年度发展和实企业做好年度决算对企业下一个年度发展和实现企业战略有现实作用。现企业战略有现实作用。第二十页，编辑于星期二：八点 四十二分。四、进行有效决算
18、的方法四、进行有效决算的方法 常见决算方法包括：常见决算方法包括：1 1、财务方法、财务方法 2 2、资源配置方法、资源配置方法 3 3、财务与资源配置的结合、财务与资源配置的结合第二十一页，编辑于星期二：八点 四十二分。五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法 寅式模型预测营业额：寅式模型预测营业额：第二十二页，编辑于星期二：八点 四十二分。五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法 备注：备注：年初资产总额年初资产总额Z0 ;本年度负债增加净额本年度负债增加净额（F1-F0）;基数确定的销售净利率基数确定的销售净利率 K0；分配率分配率 t；基数确定的资产周转率基数确定的资产周转率
19、R0；本年度预测营业额本年度预测营业额 X。第二十三页，编辑于星期二：八点 四十二分。五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法注注：F1为企业本年度新增资源为企业本年度新增资源第二十四页，编辑于星期二：八点 四十二分。六、建立三步阶梯增长模型六、建立三步阶梯增长模型若若F1=0 X会带来客观增长会带来客观增长若若F1=A X会带来主观增长会带来主观增长年度实际收入会带来超额增长年度实际收入会带来超额增长第二十五页，编辑于星期二：八点 四十二分。七、如何建立企业用人需求计划七、如何建立企业用人需求计划1、若、若F1=0 X会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求会带来客观增长计算基本工资变
20、动安排用人需求（招聘正式员工）（招聘正式员工）2、若、若F1=A X会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工）人需求（招聘零时工）3、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化第二十六页，编辑于星期二：八点 四十二分。八、如何确定企业职能部门成本与收益八、如何确定企业职能部门成本与收益若若F1=0，计算，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部，按基数标准分配部门费用和生产部门成本门成本若若F1=A，计算，计算X，按基数标准分配部门费用和生产，按基数标准分配部门费用和生产部门成本与部
21、门成本与F1=0计算的对比确定计算的对比确定 年度实际收入同理年度实际收入同理第二十七页，编辑于星期二：八点 四十二分。九、结构价格分析系统九、结构价格分析系统 生产部门的最大生产能力作为统一标准，实生产部门的最大生产能力作为统一标准，实际生产能力占最大生产能力的比重确定。际生产能力占最大生产能力的比重确定。注：经营单一产品的企业没有结构价格。注：经营单一产品的企业没有结构价格。第二十八页，编辑于星期二：八点 四十二分。九、生产部门的收益确定九、生产部门的收益确定 结构价格的作用：结构价格的作用：1 1、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求提供依据；提供依
22、据；2 2、用于成本控制，特别是控制变动成本；、用于成本控制，特别是控制变动成本；3 3、用于平衡销售和生产的协调。、用于平衡销售和生产的协调。第二十九页，编辑于星期二：八点 四十二分。下篇：预算编制与执行考核下篇：预算编制与执行考核第三十页，编辑于星期二：八点 四十二分。培训目录培训目录 一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程 三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 五、预算与预算外执行五、预算与预算外执行 六、预算信息系统六、预算信息系统第三十一页，编辑于星期二：八点 四
23、十二分。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 1 1、预算含义、预算含义 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控
24、企业及各部门的经营绩源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的公司治理结构下的游戏游戏规则。规则。第三十二页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 2 2、预算目标预算目标 预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能
25、通过预算编制体现出来。年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1 1）目标确定原则）目标确定原则 市场原则市场原则 股东期望原则股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 （2 2）四大预算目标）四大预算目标 财务目标财务目标 业务目标业务目标 市场目标市场目标 创新目标创新目标第三十三页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 3、预算管理的动因：、预算管理的动因：（1）管理的迫切需要；）管理的迫切需要；（2）企业资本经营机制运行的必然需要；）企业资本经营机制运行的必然需要；（3）公司治理结构下的）公司治理结构下的“游戏
26、规则游戏规则”之一；之一；（4）是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心）是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。第三十四页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 4、预算管理的特征：、预算管理的特征：（1）一定是涉及未来的；）一定是涉及未来的；（2）一定涉及行动；）一定涉及行动；（3）存在一个关于个人或团体行动原因的要素）存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；（管理是针对群体的）；（4）以价值性为主的对资源的协调整合；）以价值性为主的对资源的协调整合；（5）是通过管理职能发挥作用的。）是通过管理职能发挥作用的。第三十五页，编辑于星期
27、二：八点 四十二分。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 5、预算管理的目标：、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。第三十六页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 6、全面预算的模式：、全面预算的模式：（1）“自上而下自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；的
28、模式（强调主要目标是利润最大化）；（2）“自下而上自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；的模式（强调主要目标是利润最优化）；（3）“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”相结合的模式。相结合的模式。注：最好模式：注：最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。汇总。第三十七页，编辑于星期二：八点 四十二分。二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程第三十八页，编辑于星期二：八点 四十二分。二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程 1、具体流程：、具体流程：第一步：确定预算基数第一步：确定预算基数 第二步：根据预算基数
29、制定预测数第二步：根据预算基数制定预测数 第三步：根据预测数确定预算目标第三步：根据预测数确定预算目标 第四步：依据预算目标形成预算第四步：依据预算目标形成预算 第五步：依据预算执行形成实际数第五步：依据预算执行形成实际数第三十九页，编辑于星期二：八点 四十二分。二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程 2、财务部门的工作、财务部门的工作 财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；的确定；各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行，财务部门汇总平衡；分月份或季度执行，财务部门汇总平衡；协同人
30、力资源部门做好预算考核指标的确定；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。第四十页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 1、“预算松弛预算松弛”“博弈博弈”问题分析问题分析 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预
31、算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 信息不对称信息不对称 规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力第四十一页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 2、预算松弛问题的解决、预算松弛问题的解决 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；注：预算参与与预算松
32、弛是正相关的注：预算参与与预算松弛是正相关的 上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法;注：注：信息不对称为预算松弛提供了基础环境；信息不对称为预算松弛提供了基础环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；注：真实诱导预算法的运用；注：真实诱导预算法的运用；其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。不足吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。上下级基
33、数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。第四十二页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 方案方案一一二二三三四四五五六六上级定指标上级定指标（50%）100010001000100010001000下级报预算下级报预算（50%）100012001400160018002000预算考核数预算考核数100011001200130014001500年度实际数年度实际数140014001400140014001400奖励数奖励数（60%）240180120600-60惩罚数惩罚数（40%）160800000净奖数净奖数80100120600-60
34、3、利润中心具体应用：、利润中心具体应用：第四十三页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 其中：其中：1、确定利润和收入时：、确定利润和收入时：预算考核数预算考核数=上级定指标上级定指标50%下级报预算下级报预算50%奖励数奖励数=年度实际数预算考核数年度实际数预算考核数60%惩罚数惩罚数=年度实际数下报预算数年度实际数下报预算数40%2、确定成本和费用时：、确定成本和费用时：预算考核数预算考核数=上级定指标上级定指标50%下级报预算下级报预算50%奖励数奖励数=预算考核数年度实际数预算考核数年度实际数60%惩罚数惩罚数=下报预算数年度实际数
35、下报预算数年度实际数40%3、确定净奖数时：、确定净奖数时：净奖数净奖数=奖励数奖励数 惩罚数惩罚数 净奖分数净奖分数=奖励数奖励数 惩罚数惩罚数奖励转换系数奖励转换系数第四十四页，编辑于星期二：八点 四十二分。四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 1、调整的预算利润表的编制思路：、调整的预算利润表的编制思路：企业利润表为经常性收支和非经常性收支两企业利润表为经常性收支和非经常性收支两部分构成；部分构成；经常性收支属于企业一般性经营业务，其所经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容；有收支都属于预算内容；非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则非经常性收支属于偶发业
36、务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容；处理项目，不属于预算内容；预算利润表不能用常规利润表来代替，必须预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。经过调整后才能使用。第四十五页，编辑于星期二：八点 四十二分。四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法项项 目目基数基数本年预测数本年预测数本年目标数本年目标数一、营业收入一、营业收入1000018000 减：营业成本减：营业成本50009000 营业税金及附加营业税金及附加?销售费用销售费用?管理费用管理费用?财务费用财务费用?二、营业利润（亏损以二、营业利润（亏损以“”号填列）号填列）?减：所得税费用减：所得税费用?三、
37、净利润（净亏损以三、净利润（净亏损以“”号填列）号填列）150027001600盈余公积盈余公积270未分配利润未分配利润1080第四十六页，编辑于星期二：八点 四十二分。四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 2、调整的预算资产负债表的编制思路：、调整的预算资产负债表的编制思路：企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；通过资产负债表预算看企业的实
38、际增值能力。通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。注：利润表的获利能力体现在资产负债表中注：利润表的获利能力体现在资产负债表中 第四十七页，编辑于星期二：八点 四十二分。四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 3、利用基期报表来确定计划和预算基本步骤、利用基期报表来确定计划和预算基本步骤 （1）确定基期的水平）确定基期的水平 （2）依据基期水平确定预算目标）依据基期水平确定预算目标 （3）做好预算年度的营业额计划目标的分解；）做好预算年度的营业额计划目标的分解；（4）围绕预算年度的营业额计划目标体系指导各责任中心报预）围绕预算年度的营业额计划目标体系指导各责任中心报预算；算；（5）
39、围绕预算年度的营业额计划目标体系来预测市值做好决算。）围绕预算年度的营业额计划目标体系来预测市值做好决算。第四十八页，编辑于星期二：八点 四十二分。五、预算与预算外执行五、预算与预算外执行预算执行依据：预算使用单预算执行依据：预算使用单第四十九页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、如何设立全面预算管理制度体系一、如何设立全面预算管理制度体系六、预算信息系统六、预算信息系统（一）预算信息系统的功能：（一）预算信息系统的功能：第五十页，编辑于星期二：八点 四十二分。确定编确定编制主体制主体全员全员参与参与预算管预算管控考核控考核选择预选择预算周期算周期选择编选择编制流程制流程预算预算科学科学六、预
40、算信息系统六、预算信息系统第五十一页，编辑于星期二：八点 四十二分。二、全面预算管理责任体系的设立二、全面预算管理责任体系的设立六、预算信息系统六、预算信息系统第五十二页，编辑于星期二：八点 四十二分。责任中心责任中心投资中心投资中心利润中心利润中心成本费成本费用中心用中心六、预算信息系统六、预算信息系统第五十三页，编辑于星期二：八点 四十二分。三、预算单元与预算项目的设立三、预算单元与预算项目的设立六、预算信息系统六、预算信息系统第五十四页，编辑于星期二：八点 四十二分。全面预算全面预算三要素三要素六、预算信息系统六、预算信息系统第五十五页，编辑于星期二：八点 四十二分。一、全面预算三要素一
41、、全面预算三要素1、责任中心、责任中心:预算实施各责任单元，包括：利润中心、预算实施各责任单元，包括：利润中心、成本费用中心。成本费用中心。2、预算项目：、预算项目：指会计核算的各末级会计科目以及预指会计核算的各末级会计科目以及预算准备金。算准备金。3、预算项目明细：预算项目明细：指具体要办理事情，或购买物品指具体要办理事情，或购买物品的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项目指挥部目指挥部六、预算信息系统六、预算信息系统第五十六页，编辑于星期二：八点 四十二分。1.1、责任中心、责任中心1、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。、用途：预
42、算编写、申报、考核、报表汇总的对象。2、类别：成本中心、利润中心、类别：成本中心、利润中心3、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单元元4、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人员。员。例如：集团本部为成本费用汇总对象例如：集团本部为成本费用汇总对象 公司领导为成本费用单独管控对象公司领导为成本费用单独管控对象六、预算信息系统六、预算信息系统第五十七页，编辑于星期二：八点 四十二分。1.2、责任中心、责任中心按集
43、团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图按集团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图:六、预算信息系统六、预算信息系统第五十八页，编辑于星期二：八点 四十二分。2.1、预算项目、预算项目1 1、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具体经济目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具体经济目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具体经济目，在成熟的预算管理企业中是指
44、各预算单元从事的具体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依据等信息】据等信息】据等信息】据等信息】2 2、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在建工程类建工程类建工程类建工程类3 3、数
45、据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科目的末级完全对应。目的末级完全对应。目的末级完全对应。目的末级完全对应。4 4、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所、数据录入：
46、由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所需会计科目形成预算项目。需会计科目形成预算项目。需会计科目形成预算项目。需会计科目形成预算项目。5 5、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁填报谁使用、谁做事谁负责填报谁使用、谁做事谁负责填报谁使用、谁做事谁负责填报谁使用、谁做
47、事谁负责六、预算信息系统六、预算信息系统第五十九页，编辑于星期二：八点 四十二分。2.2、预算项目、预算项目 例如：例如：1、物业部为其它部门服务，核算系统中记、物业部为其它部门服务，核算系统中记入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业部。部。2、总经办统一采购办公用品，所有办公费应、总经办统一采购办公用品，所有办公费应都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到各部门。各部门。3、工资由人事部统一定标准、统一审批，那、工资由人事部统一定标准、统一审批，那么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。么人
48、工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。不能重复申报和填列。不能重复申报和填列。六、预算信息系统六、预算信息系统第六十页，编辑于星期二：八点 四十二分。2.3、预算项目、预算项目六、预算信息系统六、预算信息系统第六十一页，编辑于星期二：八点 四十二分。2.3、预算项目、预算项目六、预算信息系统六、预算信息系统第六十二页，编辑于星期二：八点 四十二分。2.4、预算项目、预算项目六、预算信息系统六、预算信息系统第六十三页，编辑于星期二：八点 四十二分。四、预算的申报审批体系的建立四、预算的申报审批体系的建立六、预算信息系统六、预算信息系统第六十四页，编辑于星期二：八点 四十二分。全面预算时间表全面
49、预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131A
50、ugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月FebFeb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制六、预算信息系统六、预算信息系统第六十五页，编辑于星期二：八点 四