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1、泓域/定制家具项目干系人管理定制家具项目干系人管理xx投资管理公司目录一、 学习管理学的方法4二、 有效的和成功的管理者6三、 什么是项目10四、 组织内部的管理活动和管理结构12五、 识别干系人15六、 管理干系人参与17七、 项目简介19八、 公司简介23九、 产业环境分析24十、 我国定制家具市场规模25十一、 必要性分析26十二、 投资计划方案26建设投资估算表28建设期利息估算表29流动资金估算表30总投资及构成一览表32项目投资计划与资金筹措一览表33十三、 经济效益34营业收入、税金及附加和增值税估算表34综合总成本费用估算表36利润及利润分配表37项目投资现金流量表40借款还本
2、付息计划表42十四、 进度计划43项目实施进度计划一览表43一、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，
3、我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管
4、理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应
5、用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老
6、的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。二、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：
7、决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握
8、。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇
9、报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务
10、的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出
11、现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的
12、沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。三、 什么是项目“项目”这种形式自古以来就有，我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目，古埃及的金字塔建造也是一个项目，人类登月也是一个项目。所不同的是，人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了。在我国，项目也经常被称作“工程”。例如，建造三峡大坝就是一个典型的项目，被人称为“三峡工程”。
13、大体来说，这只是一个名词的使用习惯而已，从本质上来说两者之间并没有太大的差异。虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目，但在一些现代行业也会使用。从上面的讨论我们可以看到，项目本身并不依附于某一特定行业而存在，所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究，以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法，使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益。这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系。目前，在这一领域中有两大权威国际组织，一个是美国的项目管理协会，该协会网址为http:/www.pmi.org，另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会。前者因最先出版了项目管理知识体系导论
14、而闻名。虽然我们前面举了很多有关项目的例子，但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义。在PMI颁布的PMBOK中，项目被定义为：完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征：独特性、不确定性和时限性。独特性，也可称作唯一性，是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的，是唯一的。当然这里所指的唯一不是绝对的，而是相对的。例如，研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等。项目的独特性是项目最主要的特征，这一特征甚至决定了项目管理的知识范围。我们知道，实施项目管理的最终目标是追求项目成功，项目的独特性决定了：我们在从事一项以前没有做过的事情
15、，并且必须把它一次性做成功。用一个比喻来理解项目的独特性特征。当你找到一份新的工作，第一天去上班时（假设这是你第一次去新单位），你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点，所以你早早地出发了。但是，当你第二天、第三天及以后上班时，你根本不需要再担心这个事情了，你会越来越准确地把握上班过程，即变得更有效率了。我们把你第一天上班当做一个项目，以后就不是项目了。每个项目的目标都是独特的、唯一的，项目目标的显著特征也必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后，才会更为明确和细致地确定这些特征。这一点引发了项目的另外一个辅助性特征：在项
16、目的初期，不确定性总是很高，而随着项目的进行，不确定性逐步降低。项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难。项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的，而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订。在项目进行的过程中，随着这些不确定性逐渐明朗，就会导致计划的变更。时限性是指每个项目都有明确的开始时间和结束时间，项目的历时是有限的。时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义。有时时限性也代表着一次性，因为它不是反复进行的。项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的，或者说是时间的函数。四、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类
17、被称为运营的活动。不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项
18、目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实
19、现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来
20、说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。五、 识别干系人干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的，也可以是间接的。例如，项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关者。例如，一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是
21、主动性的，也可以是被动性的。但只要有影响，就可能产生反作用力，也会因此传递到项目本身上来，影响项目的决策。例如，一个经常加班的项目团队，其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度，就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色，因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人，因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定，一个建议的基本原则是：识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响，而因此会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是，如果项目影响了他，
22、他可以有效地反作用于项目，那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析，也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤：步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说，干系人，识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始，如项目发起人、项目经理和客户，通过对已识别的干系人进行访谈，基于此来识别其他干系人，不断扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。步骤二：以全部潜在干系人名单为基础，分析每个干系人可能的影响或支持，按照某种模型进行相似性分类，以便制定相应的管理策
23、略。步骤三：评估关键干系人对不同情况，可能会出现的反应或者应对，并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持，或是减轻他们的潜在负面影响。这类分类模型大多采用二维矩阵模型，分别基于2个不同因素的维度进行分类。可以考虑以下几种情况：权力一利益：根据干系人的职权或权力大小，以及对项目结果的关注程度高低进行分类。权力一影响：根据干系人的职权或权力大小，以及对主动参与影响项目的程度高低进行分类。影响一作用：根据干系人主动参与影响项目的程度高低，以及改变项目计划或执行能力的强弱进行分类。在项目进行当中，干系人列表可能会根据项目实际执行的情况而发生变更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期预期的那样高，
24、从而可以降低其应对的优先级。而随着项目的逐步深入，某些干系人则会被新识别出来，而相应的应对策略也需要及时进行调整。六、 管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。这一过程的最终目的是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。通常会包括以下活动：调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续性支持和承诺。通过协调和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，需要尽早识别和
25、讨论这些关注点，以便评估可能产生的相关项目风险。澄清和解决已识别出的、干系人所关注的问题。干系人管理成功的关键取决于那些不直接参与项目的关键性干系人，他们有可能对项目持有中立甚至抵制的立场。而即使那些不知晓项目的干系人，一旦在事前不知情的情况下受到项目影响，大多数情形下会选择偏负面的立场，从而增加了项目失败的概率。大多数由干系人所产生的负面影响很多起源于对项目目标以及目标对自身利益的误解。成功地管理干系人取决于两个要点：第一，对项目目标正确而清晰地理解，特别是涉及每个干系人由于不同角色和不同位置所导致利益诉求的差异。这个时候，一个公开、标准化格式的项目目标并不能打消非项目主体以外干系人的忧虑和
26、担心，所以，额外的、有针对性的沟通将会确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，以及从自身角度的合理解读，且会提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且能促使干系人协助指导项目活动和项目决策的积极参与。第二，对项目中间出现的干系人关注点问题，要提前、主动地加以关注和积极解决。这将赢得干系人的信任，其自身利益是受到良好关照的，从而会换来干系人对项目的积极支持。这里有一个关键点，就是那些问题是需要在发生之前预测并积极主动解决的，而不是事后被干系人抱怨而不得不应对。这一前一后的差异是建立这种信任和获得持久性支持的关键。一般来说，干系人对项目的影响能力通常在项目早期阶段最大随
27、着项目的进展而逐渐降低。七、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约65.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积43333.00（折合约65.00亩），预计场区规划总建筑面积72994.20。其中：主体工程55876.00，仓储工程5707.48，行政办公及生活服务设施6569.56，公共工程4841.16。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准
28、备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司
29、通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。根据国家统计局的数据，目前我国城镇家庭户数约2.76亿户。一般而言，家
30、具的更新周期为10年，以目前时间进行倒推，2010年销售的商品房进入家具更新周期，而2008年以来十余年是我国商品房销售快速增长阶段，销售面积大幅增加，至2021年我国住宅销售面积已达15.65亿平方米，可以预计未来我国旧房家具更新的需求巨大，且早期住房结构合理性较差，定制家具能弥补缺陷，提高利用率和美观度，二次装修的改善型需求为定制家居行业带来巨大发展空间。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25454.97万元，其中：建设投资20283.12万元，占项目总投资的79.68%；建设期利息208.37万元，占项目
31、总投资的0.82%；流动资金4963.48万元，占项目总投资的19.50%。2、建设投资构成本期项目建设投资20283.12万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用17831.07万元，工程建设其他费用2014.25万元，预备费437.80万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入49600.00万元，综合总成本费用38764.18万元，纳税总额5013.64万元，净利润7936.57万元，财务内部收益率23.73%，财务净现值13554.61万元，全部投资回收期5.33年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位
32、指标备注1占地面积43333.00约65.00亩1.1总建筑面积72994.20容积率1.681.2基底面积24266.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩302.332总投资万元25454.972.1建设投资万元20283.122.1.1工程费用万元17831.072.1.2工程建设其他费用万元2014.252.1.3预备费万元437.802.2建设期利息万元208.372.3流动资金万元4963.483资金筹措万元25454.973.1自筹资金万元16949.933.2银行贷款万元8505.044营业收入万元49600.00正常运营年份5总成本费用万元38764.186利润总额万
33、元10582.097净利润万元7936.578所得税万元2645.529增值税万元2114.3910税金及附加万元253.7311纳税总额万元5013.6412工业增加值万元16636.5913盈亏平衡点万元17324.41产值14回收期年5.33含建设期12个月15财务内部收益率23.73%所得税后16财务净现值万元13554.61所得税后八、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：汪xx3、注册资本：980万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-11-87、营业期限：2013-11-8至
34、无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。九、 产业环境分析奋力在推进高质量跨越式发展、改革开放走深走实、市域治理现代化、建设风清气正的政治生态上彰显省会担当，全面优化营商环境，重点推进城市建管十大提升行动、产
35、业发展十大提升行动，确保“十三五”规划圆满收官，确保与全国同步全面建成小康社会，加快做大做强做优大南昌都市圈，打造富裕美丽幸福现代化江西“南昌样板”，努力描绘好新时代南昌改革发展新画卷。今年主要预期目标：全力争取地区生产总值增长8%左右，财政总收入增长4.5%左右，地方一般公共预算收入增长3.5%左右，规模以上工业增加值增长8.2%左右，固定资产投资增长9.5%左右，社会消费品零售总额增长10.5%左右，实际利用外资增长10%左右，城镇、农村居民人均可支配收入分别增长8%、8.5%左右，居民消费价格总水平涨幅控制在3.5%左右，城镇登记失业率控制在4.5%以内。十、 我国定制家具市场规模近年来
36、，随着我国人均收入水平以及工业信息化、自动化水平的不断提高，定制家具行业拥有良好的生存及成长环境，行业规模不断扩大。定制家具的渗透率也在不断地提高，行业内主要企业的营业收入呈快速增长态势，并显著高于家具行业整体增长率。定制家具产品市场需求主要来自购房带来的家居配置需求和存量房二次装修需求。假定1套房屋装修需要1套橱柜、2套衣柜、5张木门，可以测算出我国2020年定制家具市场规模约为3,495.88亿元。根据国家统计局数据，2020年我国家具市场规模为6,875.40万元，定制家具市场渗透率约为50.85%，仍处于较低水平，相比美国、韩国等发达国家60-70%的市场渗透率，我国定制家具行业拥有巨
37、大的市场空间。未来随着精装房渗透率提升、存量房市场的不断开发以及定制家居渗透率的上升，定制家居行业预计将保持良好市场增长。十一、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十二、 投资计划方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性
38、研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资20283.12万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计17831.07万
39、元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为9570.31万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为7805.18万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为455.58万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2014.25万元。（五）预备费本期项目预备费为437.80万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用9570.317805.18455.581783
40、1.071.1建筑工程费9570.319570.311.2设备购置费7805.187805.181.3安装工程费455.58455.582其他费用2014.252014.252.1土地出让金839.97839.973预备费437.80437.803.1基本预备费206.67206.673.2涨价预备费231.13231.134投资合计20283.12（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款8505.04万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息208.37万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息208.37208.370.
41、001.1.1期初借款余额8505.041.1.2当期借款8505.048505.040.001.1.3当期应计利息208.37208.370.001.1.4期末借款余额8505.048505.041.2其他融资费用1.3小计208.37208.370.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计208.37208.370.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指
42、标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为4963.48万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产23006.9726841.4630675.9638344.951.1应收账款10353.1412078.6613804.1817255.231.2存货8052.449394.5110736.5813420.731.2.1原辅材料2415.732818.353220.984026.221.2.2燃料动力120.79140.
43、92161.05201.311.2.3在产品3704.124321.484938.836173.541.2.4产成品1811.802113.762415.733019.661.3现金1840.562147.322454.083067.601.4预付账款2760.833220.973681.114601.392流动负债20028.8823367.0326705.1833381.472.1应付账款7210.408412.139613.8612017.332.2预收账款12818.4814954.9017091.3121364.143流动资金2978.093474.443970.784963.484
44、流动资金增加2978.09496.35496.35992.705铺底流动资金6902.098052.449202.7811503.48（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25454.97万元，其中：建设投资20283.12万元，占项目总投资的79.68%；建设期利息208.37万元，占项目总投资的0.82%；流动资金4963.48万元，占项目总投资的19.50%。总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资25454.97100.00%1.1建设投资20283.1279.68%1.1.1工程费用17831.0770.05
45、%1.1.1.1建筑工程费9570.3137.60%1.1.1.2设备购置费7805.1830.66%1.1.1.3安装工程费455.581.79%1.1.2工程建设其他费用2014.257.91%1.1.2.1土地出让金839.973.30%1.1.2.2其他前期费用1174.284.61%1.2.3预备费437.801.72%1.2.3.1基本预备费206.670.81%1.2.3.2涨价预备费231.130.91%1.2建设期利息208.370.82%1.3流动资金4963.4819.50%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资25454.97万元，其中申请银行长期贷款8505.04万元，其