《玻纤粗纱公司竞争战略(范文).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《玻纤粗纱公司竞争战略(范文).docx(63页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域/玻纤粗纱公司竞争战略玻纤粗纱公司竞争战略xx集团有限公司目录一、 公司简介2二、 项目概况3三、 国际化战略的挑战6四、 实施国际化战略的动机10五、 收购13六、 战略联盟14七、 可持续竞争优势的构筑16八、 竞争优势的来源24九、 聚焦战略26十、 差异化战略30十一、 SWOT分析说明42十二、 组织机构管理52劳动定员一览表53十三、 发展规划分析55一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:吴xx3、注册资本:1200万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-7-77、营业
2、期限:2016-7-7至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,
3、促进带动产业链上下游企业协同发展。二、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx集团有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx园区4、项目联系人:吴xx(二)主办单位基本情况公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作
4、交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育
5、产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约54.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资19638.65万元,其中:建设投资15916.52万元,占项目总投资的81.05%;建设期利息197.04万元,占项目总投资的1.00%;流动资金3525.09万元,占项目总投资的17.95%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资19638.65万
6、元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)11596.33万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额8042.32万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):38600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):29335.06万元。3、项目达产年净利润(NP):6791.02万元。4、财务内部收益率(FIRR):28.01%。5、全部投资回收期(Pt):4.89年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):11862.04万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产
7、运营共需12个月的时间。三、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移,企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年代末期,一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击,比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前,仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业(如干洗和汽车汽修)、小规模制造行业(如手工艺品和家庭维修),以及非贸易品制造行业(如鲜牛奶、冰淇淋和家具)。如果一项产品是可贸易的,国际差异不大,规模经济效应明显,那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易受到运输或贸易壁垒的
8、限制,产品的国际差异很大,或者生产的规模经济效应不明显,那么国际化就有可能通过直接投资得到发展,克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者。在全球产业中,贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响,我们来看一看1970年和1992年的英国汽车市场,这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加剧。在美国,市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78,而到了1992年则下降到0.65,英国的对应数字分别为0.66和0.52。第二个变化是不同国家的市场上,主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商,比如西特、海盗船和美国汽车,都被全球性大厂商所吞并
9、。在其他产业也可以看到类似的趋势,有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于20世纪的初期。在20世纪最初10年间,英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代,福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚,但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇,但它同时也意味着竞争的加剧。对部分产业而言(如汽车和钢铁),国际化对赢利的冲击显而易见,但对大多数行业来说,由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加,国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销。国际化对竞争
10、和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的,而产业则是向国内市场供货的供应商集合,那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明,进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同,使得一国的生产商更容易进入另一国市场,为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说,那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度,使得相互竞争
11、的企业更加多样化,所以产业内部的竞争程度有所提高,企业间竞争有所加剧。1)卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争,美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年,通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%,市场占有率超过2%的汽车厂商只有5家。到了1996年,三大汽车公司的份额下降为65%,日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现,国际化在降低国内市场集中度的同时,提高了国际市场的集中度,因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出,要么合并,而别无其他选择。2)竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢?进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象
12、做出部分解释,另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高,这使得企业间的竞争更加激烈,而协调和合作的难度则大大提高。20世纪60年代,在许多供过于求的产业里,企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势,这实际上表明,国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。当海外企业也进入国内市场后,由于成本、目标,和战略各不相同的企业缺乏共同利益,这种协调模式就失去了基础,并且遭到了彻底破坏。不过,这并不是说,协调,甚至是合谋,在全球范围内就没有可能性,但实际发生的国际合谋实例,大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力。汽
13、车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁,以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。四、 实施国际化战略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出,一般来说,公司都是先在本国市场上进行产品创新,诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿大和美国等发达经济体的公司更是如此。然后,创新产品的需求才会扩展到其他国家,于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家,以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加,这些公司开始决定在国外运营。因此,弗农认为,这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源
14、。在某些行业中,关键原材料的供应,尤其是矿物和能源,直接关系到公司的产品生产。当然,能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营,然后再将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者,作为一个国际化公司,虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲,但是它在欧洲、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料,包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业,人力成本在公司总成本中占据相当大的比例,因此,这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家,如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。
15、随着国家工业化进程的发展,一些产品和商品的需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求,可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工,是一个名副其实的国际化零售品牌,销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营(包括营销和广告),宜家以组件的形式销售家具,这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客,由顾客自行组装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利,从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告,荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖,
16、这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效。在越来越多的行业中,技术成为驱动公司全球化的主要因素,因为要使规模经济达到能降低成本的程度,经常需要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外,在新兴市场上,技术的采用速度不断加快,如互联网和移动应用,从而将交易、资本、文化和劳动力更好地融合在一起。从这个角度讲,技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件,将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施,总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大(仅次于沃尔玛)和欧洲最大的零售商,主要
17、运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场、折扣店和便利店。最近,家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权,以此来提高它在这一地,区的知名度,因为该公司意识到,这个市场对它今后的发展至关重要,印度以及其他新兴经济体在文化、政治和经济系统的认知等方面,与西方国家存在明显的区别,但它们却拥有巨大的潜在市场,并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而,这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战,尤其是公司,在寻求满足新兴市场的需求时,必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。五、 收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时,它所完成的就是跨国收购。具体来说,跨国收购是指一个国家的公司
18、购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展,跨国收购的数量也与日俱增。跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力,这也是公司得以成长的关键原因。事实上,在五种进入模式中,收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今,随着公司的多元化发展,跨国收购的范围也越来越广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司,是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商,同时也是主要的太阳能晶片制造商。美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司,赛维LDK收购了该公司70%的股权,在谈到对这笔交易的看
19、法时,赛维LDK的CEO说:“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会,为双方公司提供了共同开发美国业务的机会,从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势。”因此,双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司,它也采取了跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一,它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权,这是一家位于英属维尔京群岛的公司,拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评价时说:“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量,我们希望能获得更大的规模经济,并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行,但这种进入
20、模式并非没有成本,而且要想获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外,跨国收购的公司需要进行债务融资,这也会造成额外的成本。进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是,与本土收购相比,跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂,因为公司不仅要面对企业文化上的差异,还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战,否则,一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境,公司将很难获得潜在的协同效应。因此,虽然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行,但公司在选择实施时,还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。六、 战略联盟近年来,战略联盟作为一种进入模式越
21、来越流行。战略联盟是将不同背景下的公司连接在一起,进入一个或多个国际市场。战略联盟中的公司在进入国际市场时,需要共担风险、共享资源。另外,为了加强合作,联盟中的成员要贡献出自己独有的资源,因而,战略联盟将会促进能力甚至是核心竞争力的开发,进而提高公司的战略竞争力。事实上,这种新能力或竞争力的开发和学习,正是公司选择战略联盟作为进入模式的主要原因。值得公司注意的是,联盟成员之间的相互信任对于战略联盟开发和管理以技术为基础的能力是非常关键的。总部位于法国的利马格兰集团凭借它的下属公司Vilmorin&Cie.成为全球第四大种业集团。作为该集团战略的一部分,它要求专门生产大田种子、蔬菜种子和谷类产品
22、的国际农业合作组织,进入其他的国际市场。利马格兰使用的进入模式就是战略联盟。最近,它与巴西种业公司SementesGuerra组建了一个战略联盟,玉米是该联盟的焦点。Guerra是一个从事种子研究的家族企业,主要生产玉米、小麦和大豆,并将产品分销给巴西本地和邻近国家的农民。在谈到这一联盟时,利马格兰的管理者认为:“以我们的研发投资加上Guerra对巴西市场的了解及其商业网络,将为农民提供更多的产品。”并非所有为进入国际市场而形成的联盟都会取得成功。合作伙伴之间的矛盾和冲突是联盟失败的主要原因,另一个原因是,国际化战略联盟的管理难度非常大。信任对联盟来说是重中之重,合作伙伴之间的信任程度如何,直
23、接关系着联盟的成败。随着合作伙伴间信任的不断加深,联盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四个方面的影响:合作伙伴的最初关系、达成协议的谈判过程、合作伙伴间的互动以及外部事件。除此之外,信任还会受到联盟成员间国家文化的影响。在对信任的管理过程中,上述问题都需要引起公司的格外重视。研究还显示,公司拥有更多控制权的以产权为基础的联盟,更有可能获得积极的回报。然而,如果联盟需要利用合作来开发新的能力,产权将成为建立关系的保障。如果联盟内部的冲突得不到有效的控制,那么收购将是进入国际市场的更好选择。七、 可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无论在什么经济环境下,任何企业想
24、要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。(2)企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如,早期的中国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的政策性优势也就随之消失了。因此
25、,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时,经济利润增长。然后当优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,经济营利性下降。理查德达维尼认为,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来源,才能保持经济利润。(二)可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中,企
26、业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明,那些具有有限动态能力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争;而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变,而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中,企业间的竞争实际上就是企业整合、变革
27、、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业,通常都具有较强的灵活性,能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新,往往能创造出高于市场价值的战略,并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性,它是企业成长过程中积累性学习,长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见,在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样,企业要想获得可持续的竞争优势,就应该:先摧毁自己的优势;不按牌理出牌才是合
28、理的方法;企业必须能够快速行动,以建立优势,并瓦解对手的优势。因此,要创造可持续的竞争优势,我们就应该不断地创新,不断地移动我们的“靶位”,让模仿者跟不上我们的脚步;或者迅速地行动以抢占先动者优势。(1)移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高,企业模仿的速度有了明显的加快。因此,在竞争优势创造的速度不断加快的同时,其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中,如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上,那么可能将会出现致命的失误。他指出,现代企业应该以破坏已有的竞争优势,并创造出新的竞
29、争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势,企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新,企业还可以模糊竞争对手的视线,让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素,它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出,构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。(2)抢占先动优势事实表明,那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时,能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数
30、的。此时,在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低,更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此,在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是,率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势,先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。(1)学习曲线。由于提前行动,企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时,更能实现规模经济,从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动,实现更低的生产成本。因此,积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润,从而进一步增加累积的产量
31、,并提高其成本优势。(2)网络外部性。当新的用户加入用户网络时,他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益,经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说,随着用户数量的不断增长,消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题,他们也更容易向周围的朋友寻求帮助。因此,网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。(3)购买者不确定性。面对新产品时,消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度。而此时,已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此,比起后进入者,先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦
32、企业树立起了品牌声誉,那么它在获取新客户时就有了优势。(4)购买者转换成本。购买商品时,消费者除了考虑商品价格外,还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时,他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识,而此时也就出现了购买者转换成本。因此,当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时,如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上,那么后进入者将处于劣势地位。(3)可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样,在超级竞争中,企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现,当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时,其竞争
33、对手必然会学习模仿领先者的行为,此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势,而原厂商则可对之进行限制,理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制,以维持可持续竞争优势。(1)拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时,竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但是,当这种差距扩大到一定程度后,被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担,甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时,行业“领跑者”的地位将坚不可摧。不过,这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力。这对
34、于很多“大企业”来说,具有很大的难度。毕竟长期处于领导地位,很容易满足于现有的业绩,从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性,为企业的变革也带来了很大的阻力。(2)防止竞争者进入或模仿。如果无法拉大与竞争者之间的差距,那么企业就只能采取防御战略来保护自己。正如上面分析的那样,对于潜在进入者,企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍,以阻止他们进入。为了阻止他们进入,企业可以采取这样一些措施:阻挠获利消息的泄露,增加进入成本和退出成本,采取进入阻绝战略。对于已有的竞争者,如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势,那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。例如,
35、在辨认阶段,向竞争者发出报复信息,让他们放弃模仿的念头;在激励阶段,则可以采取威慑行为,让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润;在分析阶段,则可以制造因果模糊性,增加竞争者模仿的难度;在资源的获取阶段,企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略,以降低竞争者模仿成功的概率。(3)不断寻求新产品。如果企业无法成功地实施以上两个策略,那么就只能通过不断地寻求新产品,以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间,但是如果企业能不断地研发出新产品,那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。以上三种
36、策略能有效地阻击竞争者的模仿行为。但是,要想维持可持续竞争优势,企业必须双管齐下。一方面,要努力地创造独特的竞争优势;另一方面,还要建立有效的隔绝机制,以保护竞争优势不被侵蚀。只有这样,才能实现竞争优势的可持续性发展。八、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括,竞争优势主要有这么几种:环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体,其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的
37、变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业,才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时,这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时,却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中,市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者,企业就必须最大可能地占有市场信息,并时刻警惕着环境的变化。此外,还必须要具有灵敏的反应能力,能及时地利用环境变化所带来的有利方面,尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此,
38、企业应该建立起完善的预警机制,以预测环境的变化。同时,还应该尽量增强企业的灵活性,以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的,甚至在一些高度统一化的市场中,企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此,如果能够创造出新的产品价值,那么企业就可以绕过现有的激烈竞争,成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明,“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链,企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”,以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒,如此一来,企业的竞争优势就可以更长久地保持。3
39、、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应,但是,如果企业能在内部进行变革,则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是,正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力,组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此,企业应该主动地进行变革,努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新,不仅可以提升竞争力,改变在市场竞争中的角色,甚至还能影响行业环境,进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现,以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新,除了具备勇气
40、和信心之外,还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持清醒的头脑,能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。九、 聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时,或者想要把他人排除这个市场时,就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分(例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品),以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题,但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效
41、地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场,并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务,或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时,使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略,来为具体的或独特的细分市场创造价值。(一)聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域,他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来,企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场,为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战
42、略不同的是,聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩,而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确,企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此,聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点,自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲,业绩要好很多,最重要的是,消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时,企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务,因此,企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次,企业在实施该战略的过程中,由于一贯专注于某一特殊领域,因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能,对于其他的模仿者而言是一个很
43、难跨越的鸿沟,自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件。(1)有很强的学习能力和研究能力,能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。(2)有较强的创造能力和营销能力,能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象。(3)企业各部门能密切合作,能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象,但是如果一旦企业的定位失败,不能获得市场的认可,那么企业的风险将是相当巨大的。此外,如果企业不能持续地关注这一特定领域,并适时地做出调整和创新,那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时。(二)聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样
44、,都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求,其目的是比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地,服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本领先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市场,满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。企业采取聚焦成本领先战略,通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济,而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。那么,在什么样的情况下聚焦成本领先战略最具有吸引力呢?(1)目标市场足够大,可以赢利。(2)小市场具有很好的市场潜力。(3)小市场不是主要竞争厂商成功的关键。(4)采取聚焦成本领先的公司拥
45、有有效服务目标。(5)采取聚焦成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者。(三)聚焦战略的竞争风险无论采取何种聚焦战略,公司都面临与行业成本领先战略或差异化战略相同的一般性风险。此外,聚焦战略还面临另外三种风险。(1)竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场,从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顾客提供更多的差异化产品,而价格保持不变,或者以更低的价格提供同样差异化的产品,那么宜家公司就面临这种风险。(2)在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力,值得一争。(3)随着时间的推移,窄细分市场的顾客需求会
46、与整个行业的顾客需求趋于一致,因此,聚焦战略的优势就会减少或者消除。十、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略,指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。应当强调的是,产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素,只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品,以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力,那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是
47、什么,各种不同需求的重要性如何,以及目标顾客群为什么愿意额外支付,差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略,公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如,超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统,都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时,雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说,并非产品价格,而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功,公司必须不断升级顾客认可的差异化特征,并且在不明显增加成本的情况下,为顾客创造新的价值特征,这种做法需要公司不断改变产品线。另外,这些公司也许还会提供一系列互补的产品组
48、合,从而为顾客提供更丰富的差异化,或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求,因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品,那么公司就可以超越竞争对手,获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本,而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之,实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小,公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征,及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等,都可以成为差异化的来源。也就是说,公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法,都可以作为差异化的基础。以产品设计为例,由于能为顾客带来积极的体验,它逐渐成为差异化的重要来源,而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司,iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力。(一)差异