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1、企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第15号号企业职业培训讲座系列之十五：企业职业培训讲座系列之十五：全全 面面 预预 算算第一章第一章第一章第一章 总总总总 则则则则第一条第一条 为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，根据有关法律法规和为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，根据有关法律法规和企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范，制定本指引。，制定本指引。第二条第二条 本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。预算安排。第三条第三条 企业实行全面预算
2、管理，至少应当关注下列风险：企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。以实现。（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。第四条第四条 企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确
3、预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。关部门负责人组成。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行
4、情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。理工作的组织领导。第二章第二章第二章第二章预算编制预算编制预算编制预算编制第第五五条条 企企业业应应当当建建立立和和完完善善预预算算编编制制工工作作制制度度，明明确确编编制制依依据据、编编制制
5、程程序序、编编制制方方法法等等内内容容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。第第六六条条 企企业业应应当当根根据据发发展展战战略略和和年年度度生生产产经经营营计计划划，综综合合考考虑虑预预算算期期内内经经济济政政策策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企业可以选择或综合运用固定预算、弹
6、性预算、滚动预算等方法编制预算。企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。第第七七条条 企企业业预预算算管管理理委委员员会会应应当当对对预预算算管管理理工工作作机机构构在在综综合合平平衡衡基基础础上上提提交交的的预预算算方方案案进进行行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。第第八八条条 企企业业董董事事会会审审核核全全面面预预算算草草案案，应应当当重重点点关关注注预预算算科科学学性性和和可可行行性性，确确保保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。全面预算与企业
7、发展战略、年度生产经营计划相协调。企企业业全全面面预预算算应应当当按按照照相相关关法法律律法法规规及及企企业业章章程程的的规规定定报报经经审审议议批批准准。批批准准后后，应应当当以以文文件形式下达执行。件形式下达执行。第三章第三章第三章第三章预算执行预算执行预算执行预算执行第第九九条条 企企业业应应当当加加强强对对预预算算执执行行的的管管理理，明明确确预预算算指指标标分分解解方方式式、预预算算执执行行审审批批权权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。第第十十条条 企企业业全全面
8、面预预算算一一经经批批准准下下达达，各各预预算算执执行行单单位位应应当当认认真真组组织织实实施施，将将预预算算指指标标层层层层分分解解，从从横横向向和和纵纵向向落落实实到到内内部部各各部部门门、各各环环节节和和各各岗岗位位，形形成成全全方方位位的的预算执行责任体系。预算执行责任体系。企企业业应应当当以以年年度度预预算算作作为为组组织织、协协调调各各项项生生产产经经营营活活动动的的基基本本依依据据，将将年年度度预预算算细细分分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。第第十十一一条条 企企业业应应当当根根据据全全面面预预算
9、算管管理理要要求求，组组织织各各项项生生产产经经营营活活动动和和投投融融资资活活动，严格预算执行和控制。动，严格预算执行和控制。企企业业应应当当加加强强资资金金收收付付业业务务的的预预算算控控制制，及及时时组组织织资资金金收收入入，严严格格控控制制资资金金支支付付，调调节节资资金金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。企企业业办办理理采采购购与与付付款款、销销售售与与收收款款、成成本本费费用用、工工程程项项目目、对对外外投投融融资资、研研究究与与开开发发、信信息息系系统统、人人
10、力力资资源源、安安全全环环保保、资资产产购购置置与与维维护护等等业业务务和和事事项项，均均应应符符合合预预算算要要求求。涉涉及及生生产产过过程程和成本费用的，还应执行相关计划、定额、定率标准。和成本费用的，还应执行相关计划、定额、定率标准。对对于于工工程程项项目目、对对外外投投融融资资等等重重大大预预算算项项目目，企企业业应应当当密密切切跟跟踪踪其其实实施施进进度度和和完完成成情情况况，实行严格监控。实行严格监控。第第十十二二条条 企企业业预预算算管管理理工工作作机机构构应应当当加加强强与与各各预预算算执执行行单单位位的的沟沟通通，运运用用财财务务信信息息和和其其他他相相关关资资料料监监控控预
11、预算算执执行行情情况况，采采用用恰恰当当方方式式及及时时向向决决策策机机构构和和各各预预算算执执行行单单位位报报告告、反反馈馈预预算算执执行行进进度度、执执行行差差异异及及其其对对预预算算目目标标的的影影响响，促促进进企企业业全全面预算目标的实现。面预算目标的实现。第第十十三三条条 企企业业预预算算管管理理工工作作机机构构和和各各预预算算执执行行单单位位应应当当建建立立预预算算执执行行情情况况分分析析制制度度，定定期期召召开开预预算算执执行行分分析析会会议议，通通报报预预算算执执行行情情况况，研研究究、解解决决预预算算执执行行中中存存在在的的问问题题，提提出出改改进进措施。措施。企企业业分分析
12、析预预算算执执行行情情况况，应应当当充充分分收收集集有有关关财财务务、业业务务、市市场场、技技术术、政政策策、法法律律等等方方面面的的信信息息资资料料，根根据据不不同同情情况况分分别别采采用用比比率率分分析析、比比较较分分析析、因因素素分分析析等等方方法法，从从定定量量与与定定性性两两个个层层面面充充分分反反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。第十四条第十四条 企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由由于于市市场场环环境境、国国家家政政策策或或不不可可抗抗力力等等客客观观因因素素，导导
13、致致预预算算执执行行发发生生重重大大差差异异确确需需调调整整预预算算的的，应当履行严格的审批程序。应当履行严格的审批程序。第四章第四章第四章第四章预算考核预算考核预算考核预算考核第第十十五五条条 企企业业应应当当建建立立严严格格的的预预算算执执行行考考核核制制度度，对对各各预预算算执执行行单单位位和和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。第第十十六六条条 企企业业预预算算管管理理委委员员会会应应当当定定期期组组织织预预算算执执行行情情况况考考核核，将将各各预预算算执执行行单单位位负负责责人人签签字字上上报报的的预预算算执执行行报报告告和和已已掌掌握
14、握的的动动态态监监控控信信息息进进行行核核对对，确确认认各各执执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。第第十十七七条条 企企业业预预算算执执行行情情况况考考核核工工作作，应应当当坚坚持持公公开开、公公平平、公公正正的的原原则则，考核过程及结果应有完整的记录。考核过程及结果应有完整的记录。全全面面预预算算是是指指企企业业对对一一定定期期间间的的经经营营活活动动、投投资资活活动动、财财务务活活动动等等作作出出的的预预算算安安排排。全全面面预预算算作作为为一一种种全全方方位位、全全过过程程、全全员员参参与与编编制制与与实实
15、施施的的预预算算管管理理模模式式，凭凭借借其其计计划划、协协调调、控控制制、激激励励、评评价价等等综综合合管管理理功功能能，通通过过将将企企业业的的资资金金流流与与实实物物流流、业业务务流流、信信息息流流、人人力力流流相相整整合合，将将企企业业内内部部责责、权权、利利关关系系全全面面规规范范，优优化化企企业业资资源源配配置置，提提升升企企业业运运行行效效率率，从从而而成成为为促促进进实实现现企企业业发发展展战战略略的的重重要要抓抓手手。正正如如美美国国著著名名管管理理学学家家戴戴维维奥奥利利所所指指出出的的那那样样：全全面面预预算算管管理理是是为为数数不不多多的的几几个个能能把把组组织织的的所
16、所有有关关键键问问题题融融合合于于一一个个体体系系之之中中的的管管理理控控制制方方法法之之一一。制制定定和和实实施施企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引第第1515号号全全面面预预算算，旨旨在在引引导导和和规规范范企企业业加加强强全全面面预预算算管管理理各各环环节节的的风风险险管管控控，促促进进全全面面预预算算管管理理在在推推动动企企业业实实现现发发展展战战略略过过程程中中发发挥挥积积极极作用。作用。一、如何正确认识和理解全面预算一、如何正确认识和理解全面预算一、如何正确认识和理解全面预算一、如何正确认识和理解全面预算全全面面预预算算管管理理自自2020世世纪纪初初在在美美国国企企业业诞诞
17、生生以以来来，很很快快成成为为西西方方大大型型工工商商业业企企业业标标准准化化的的作作业业程程序序。时时至至今今日日，全全面面预预算算不不仅仅早早已已成成为为西西方方发发达达国国家家企企业业基基础础性性的的管管理理制制度度，而而且且其其理理念念和和方方法法在在我我国国企企业业中中也也得得到到了了广广泛泛运运用用，并并取取得得了了一一定定的的成成效效。然然而而，由由于于对对全全面面预预算算的的理理解解和和认认知知水水平平参参差差不不齐齐、相相关关的的管管控控措措施施不不到到位位等等原原因因，全全面面预预算算在在相相当当一一部部分分企企业业中中的的推推行行力力度度与与实实施施效效果果还还不不理理想
18、想，一一定定程程度度上上影影响响了了企企业业经经营营效效率率效效果果的的提提高高以以及及发发展展战战略略的的实实施施。因因此此，要要充充分分发发挥挥全全面面预预算算在在企企业业管管理理控控制制中中的的应应有有作作用用，应当首先对全面预算有一个正确的认识和理解。应当首先对全面预算有一个正确的认识和理解。正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：(一一一一)全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实
19、施的预算管理模式全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全全面面预预算算的的“全全方方位位”，体体现现在在企企业业的的一一切切经经济济活活动动，包包括括经经营营、投投资资、财财务务等等各各项项活活动动，以以及及企企业业的的人人、财财、物物各各个个方方面面，供供、产产、销销各各个个环环节节，都都必必须须纳纳入入预预算算管管理理。因因此此，全全面面预预算算不不仅仅限限于于财财务务预预算算，而而是是由由经经营营预预算算(也也称称业业务务预预算算)、投投资资预预算算、筹筹资资预预算算、财财务务预预算算等等一一系系列列预预算算组组成成的的相相互互衔衔接接和和勾勾稽稽的的综综合合预预算算
20、体体系系。只只有有在在经经营营预预算算、投投资资预预算算、筹筹资资预预算算基基础础上上形形成成的的包包括括现现金金流流量量预预算算在在内内的的财财务务预预算算，才才能能合合理理预预测测、统统筹筹安安排排企企业业的的资资源源，将将资资源源的的使使用用与与相相关关活活动动结结合合起起来来以以达达到到有有效效控控制制，确确保保企业目标的实现。企业目标的实现。全全面面预预算算的的“全全过过程程”，体体现现在在企企业业组组织织各各项项经经济济活活动动的的事事前前、事事中中和和事事后后都都必必须须纳纳人人预预算算管管理理，即即全全面面预预算算不不仅仅限限于于预预算算编编制制、分分解解和和下下达达，而而是是
21、由由预预算算编编制制、执执行行、分分析析、调调整整、考考核核、奖奖惩惩等等一一系系列列环环节节所所组组成成的的管管理理活活动动。这这些些“全全过过程程”活活动动体体现现了了全全面面预预算算的规划、控制、协调、激励、评价等综合性管理功能的发挥。的规划、控制、协调、激励、评价等综合性管理功能的发挥。全全面面预预算算的的“全全员员”参参与与，指指企企业业内内部部各各部部门门、各各单单位位、各各岗岗位位，上上至至最最高高负负责责人人，下下至至各各部部门门负负责责人人、各各岗岗位位员员工工都都必必须须参参与与预预算算编编制制与与实实施施。这这使使得得企企业业的的各各个个层层级级、各各个个层层级级的的各各
22、个个单单位位、每每个个单单位位的的各各个个成成员员都都明明确确其其在在企企业业整整体体发发展展中中所所处处的的地地位位、作作用用和和承承担担的的责责任任，自自觉觉树树立立成成本本效效益益意意识识，将将自自身身行行动动有有机机地地融融人人企企业业整整体体发发展展和和目目标标实实现现当当中，减少企业内部目标不一致、步调不协调问题。中，减少企业内部目标不一致、步调不协调问题。(二二二二)全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全全面面
23、预预算算的的本本质质是是企企业业内内部部管管理理控控制制的的一一项项工工具具，即即预预算算本本身身不不是是最最终终目目标标，而而是是为为实实现现企企业业目目标标所所采采用用的的管管理理与与控控制制手手段段，该该手手段段可可以以有有效效控控制制企企业业风风险险。全全面面预预算算的的制制定定和和实实施施过过程程，就就是是企企业业不不断断用用量量化化的的工工具具，使使自自身身所所处处的的经经营营环环境境与与拥拥有有的的资资源源和和企企业业的的发发展展目目标标保保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的的识识别别、预预测测、评评估估与与
24、控控制制过过程程。因因此此，企企业业内内部部控控制制基基本本规规范范将将预预算算控控制制列列为为重重要要的的控控制制活活动动和和风风险险控控制制措措施施。此此外外，全全面面预预算算通通过过其其沟沟通通协协调调、激激励励、评评价价等等综综合合功功能能的的发发挥挥，对对于于内内部部控控制制的的其其他他要要素素，诸诸如如建建立立良良好好的的内内控控环环境境和和信信息息与与沟沟通通制度、有效实施内控监督、检查与评价等也具有一定的基础作用。制度、有效实施内控监督、检查与评价等也具有一定的基础作用。(三三三三)全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法及工具全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标
25、的有效方法及工具全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法及工具全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法及工具“三三分分战战略略、七七分分执执行行”，企企业业战战略略制制定定得得再再好好，如如果果得得不不到到有有效效实实施施，终终不不能能将将美美好好蓝蓝图图和和愿愿景景转转变变为为现现实实，甚甚至至可可能能因因实实际际运运营营背背离离战战略略目目标标而而导导致致经经营营失失败败。通通过过实实施施全全面面预预算算，将将根根据据发发展展战战略略制制定定的的年年度度经经营营目目标标进进行行分分解解、落落实实，可可以以使使企企业业的的长长期期战战略略规规划划和和年年度度具具体体行行动
26、动方方案案紧紧密密结结合合，从从而而实实现现“化化战战略略为为行行动动”，确确保保企企业业发发展展目目标标的的实实现现。正正是是基基于于全全面面预预算算对对于于实实现现企企业业发发展展战战略略的的重重要要作作用用，企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引第第2 2号号发发展展战战略略在在发发展展战战略略实实施施要要求求中中明明确确规规定定企企业业应当编制全面预算。应当编制全面预算。(四四四四)全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益 全全面面预预算算是是为为数
27、数不不多多的的能能够够将将企企业业的的资资金金流流、实实物物流流、业业务务流流、信信息息流流、人人力力流流等等相相整整合合的的管管理理控控制制方方法法之之一一，不不仅仅能能够够从从企企业业高高层层领领导导(机机构构)至至基基层层员员工工(岗岗位位)之之间间进进行行纵纵向向整整合合，还还能能在在企企业业集集团团总总部部各各职职能能部部门门、各各子子公公司司、分分公公司司之之间间进进行行横横向向整整合合。全全面面预预算算以以经经营营目目标标为为起起点点，以以提提高高投投入入产产出出比比为为目目的的，其其编编制制和和执执行行过过程程就就是是将将企企业业有有限限的的资资源源加加以以整整合合，协协调调分
28、分配配到到能能够够提提高高企企业业经经营营效效率率效效果果的的业业务务、活活动动、环环节节中中去去，从从而而实实现现企企业业资资源源的的优优化化配配置置，提提高高资资源源的的价价值值创创造造能能力力，提提高高企企业业经经济济效益。效益。(五五五五)全面预算有利于实现制约和激励全面预算有利于实现制约和激励全面预算有利于实现制约和激励全面预算有利于实现制约和激励全全面面预预算算可可以以将将企企业业各各层层级级之之间间、各各部部门门之之间间、各各责责任任单单位位之之间间等等内内部部权权、责责、利利关关系系予予以以规规范范化化、明明细细化化、具具体体化化、可可度度量量化化，实实现现出出资资者者对对经经
29、营营者者的的有有效效制制约约，经经营营者者对对企企业业经经营营活活动动、对对企企业业员员工工的的有有效效计计划划、控控制制和和管管理理。通通过过全全面面预预算算的的编编制制，企企业业可可以以规规范范内内部部各各个个利利益益主主体体对对企企业业具具体体的的约约定定投投入入、约约定定效效果果及及相相应应的的约约定定利利益益；通通过过全全面面预预算算执执行行及及监监控控，可可以以真真实实反反馈馈内内部部各各个个利利益益主主体体的的实实际际投投入入及及其其对对企企业业的的影影响响并并加加以以制制约约；通通过过全全面面预预算算执执行行结结果果的的考考核核，可可以以检检查查契契约约的的履履行行情情况况并并
30、实实施施相相应应的的奖奖惩惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。二、全面预算的组织二、全面预算的组织二、全面预算的组织二、全面预算的组织全全面面预预算算管管理理是是涉涉及及“全全方方位位、全全过过程程、全全员员”的的一一项项庞庞大大、复复杂杂的的系系统统工工程程，任任何何一一个个环环节节出出现现问问题题都都可可能能影影响响到到整整个个预预算算管管理理的的有有效效性性。因因此此，建建立立健健全全预预算算管管理理组组织织体体系系与与运运行行机机制制，是有效开展全面预算管控最为重要的基础和保障。是有效开展全面预算管控最为重要的基础和保障。(一
31、一一一)主要风险主要风险主要风险主要风险全全面面预预算算组组织织方方面面的的主主要要风风险险是是：全全面面预预算算组组织织领领导导与与运运行行体体制制不不健健全全，致致使使预预算算管管理理松松散散、随随意意，预预算算编编制制、执执行行、考考核核等等各各环环节节流流于于形形式式，预预算算管管理理的的作作用用得得不不到到有有效效发发挥挥。具具体体又又表表现现在在：缺缺乏乏专专门门的的预预算算管管理理组组织织，或或职职责责界界定定不不清清，致致使使预预算算权权威威性性不不高高；预预算算管管理理部部门门与与业业务务、职职能能部部门门之之间间协协作作不不畅畅，相相互互推推诿诿，致致使使预预算算责责任任不
32、不清清；财财务务部部门门包包揽揽了了所所有有的的预预算算编编制制工工作作，业业务务、职职能能等等部部门门参参与与配配合合较较少少，致致使使预预算算编编制制不不全全面面、执执行无力度；没有建立规范的预算管理制度，预算操作无章可循，致使预算管理随意；等等。行无力度；没有建立规范的预算管理制度，预算操作无章可循，致使预算管理随意；等等。(二二二二)控制要求控制要求控制要求控制要求全全面面预预算算指指引引针针对对全全面面预预算算组组织织方方面面的的风风险险，提提出出了了明明确确的的控控制制要要求求，即即：企企业业应应当当加加强强全全面面预预算算工工作作的的组组织织领领导导，明明确确预预算算管管理理体体
33、制制以以及及各各预预算算执执行行单单位位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。(三三三三)主要管控措施主要管控措施主要管控措施主要管控措施企业应当按照全面预算指引提出的控制要求，结合自己的实际情况，采取下列主要管控企业应当按照全面预算指引提出的控制要求，结合自己的实际情况，采取下列主要管控措施：措施：1 1 1 1健全全面预算管理体制健全全面预算管理体制健全全面预算管理体制健全全面预算管理体制由由于于企企业业的的组组织织结结构构、经经营营规规模模、行行业业特特点点、内内外外环环境境等等因因素素各各不不相相同同，在在全全面面预预算算管管理理体体制制韵韵具
34、具体体设设置置上上可可采采用用不不同同的的方方式式，但但应应遵遵循循合合法法科科学学、高高效效有有力力、经经济济适适度度、全全面面系系统统、权权责责明明确确等等基基本本原原则则，一一般般要要具具备备全全面面预预算算管管理理决决策策机机构构、工工作作机机构构和和执执行行单单位位三三个个层层次次的的基本架构。基本架构。(1)(1)(1)(1)全面预算管理决策机构全面预算管理决策机构全面预算管理决策机构全面预算管理决策机构预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会企企业业应应当当设设立立预预算算管管理理委委员员会会，作作为为专专门门履履行行全全面面预预算算管管理理职职责责的的决决策策机
35、机构构。预预算算管管理理委委员员会会在在全全面面预预算算管管理理组组织织体体系系中中居居于于领领导导核核心心地地位位，其其成成员员由由企企业业负负责责人人及及内内部部相相关关部部门门负负责责人人组组成成，总总会会计计师师或或分分管管会会计计工工作作的的负负责责人人应应当当协协助助企企业业负负责责人人负负责责企企业业全全面面预预算算管管理理工工作作的的组组织织领领导导。具具体体而而言言，预预算算管管理理委委员员会会一一般般由由企企业业负负责责人人(董董事事长长或或总总经经理理)任任主主任任，总总会会计计师师(或或财财务务总总监监、分分管管财财会会工工作作的的副副总总经经理理)任任副副主主任任，其
36、其成成员员一一般般还还包包括括各各副副总总经经理理、主主要要职职能能部部门门(财财务务、战战略略规规划划、生生产产、销销售售、投资、人力资源等部门投资、人力资源等部门)、分、分(子子)公司负责人等。公司负责人等。预预算算管管理理委委员员会会一一般般在在董董事事会会领领导导和和授授权权下下，决决定定和和处处理理全全面面预预算算管管理理的的重重大大事事宜宜，其其主主要要职职责责一一般般是是：制制定定颁颁布布企企业业全全面面预预算算管管理理制制度度，包包括括预预算算管管理理的的政政策策、措措施施、办办法法、要要求求等等；根根据据企企业业战战略略规规划划和和年年度度经经营营目目标标，拟拟定定预预算算目
37、目标标，并并确确定定预预算算目目标标分分解解方方案案、预预算算编编制制方方法法和和程程序序；组组织织编编制制、综综合合平平衡衡预预算算草草案案；下下达达经经批批准准的的正正式式年年度度预预算算；协协调调解解决决预预算算编编制制和和执执行行中中的的重重大大问问题题，如如：听听取取预预算算执执行行情情况况的的分分析析报报告告并并提提出出改改进进措措施施、协协调调各各部部门门确确定定下下一一步步行行动动计计划划，督督促促各各预预算算执执行行单单位位完完成成预预算算目目标标，综综合合协协调调全全面面预预算算管管理理中中的的冲冲突突；审审议议预预算算调调整整方方案案，依依据据授授权权进进行行审审批批；审
38、审议议预预算算考考核核和和奖奖惩惩方方案案；对对企企业业全全面面预预算算总总的的执执行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。预预算算管管理理委委员员会会一一般般为为非非常常设设机机构构，主主要要通通过过定定期期或或不不定定期期召召开开预预算算工工作作会会议议开开展展工工作作。其其制制定定、审审议议的的有有关关全全面面预预算算管管理理的的重重大大事事项项，如如年年度度预预算算草草案案、预预算算考考评评与与奖奖惩惩方方案案等等，应应当当报报经经董董事事会会审审核核，并并按按照照相相关关法法律律法法规规及及企企业业章章程程的的规规定定报报经经企企业最高权力机构业最
39、高权力机构 如股东如股东(大大)会会 或企业决策机构或企业决策机构(如董事会如董事会)审议批准。审议批准。(2)(2)(2)(2)全面预算管理工作机构全面预算管理工作机构全面预算管理工作机构全面预算管理工作机构由由于于预预算算管管理理委委员员会会一一般般为为非非常常设设机机构构，企企业业应应当当在在该该委委员员会会下下设设立立预预算算管管理理工工作作机机构构(如如预预算算管管理理办办公公室室、预预算算管管理理委委员员会会办办公公室室等等)，由由其其履履行行预预算算管管理理委委员员会会的的日日常常管管理理职职责责。预预算算管管理理工工作作机机构构一一般般设设在在财财会会部部门门，其其主主任任一一
40、般般由由总总会会计计师师(或或财财务务总总监监、分分管管财财会会工工作作的的副副总总经经理理)兼兼任任，工工作作人人员员除除了了财财务务部部门门人人员员外外，还还应应有有计计划划、人人力力资资源源、生生产产、销销售售、研发等业务部门人员参加。研发等业务部门人员参加。预预算算管管理理工工作作机机构构在在预预算算管管理理委委员员会会领领导导下下，具具体体负负责责组组织织企企业业全全面面预预算算管管理理的的各各项项日日常常工工作作，其其主主要要职职责责一一般般是是：拟拟订订企企业业各各项项全全面面预预算算管管理理制制度度，并并负负责责检检查查落落实实预预算算管管理理制制度度的的执执行行；拟拟订订年年
41、度度预预算算总总目目标标分分解解方方案案及及有有关关预预算算编编制制程程序序、方方法法的的草草案案，报报预预算算管管理理委委员员会会审审定定；组组织织和和指指导导各各级级预预算算单单位位开开展展预预算算编编制制工工作作；预预审审各各预预算算单单位位的的预预算算初初稿稿，进进行行综综合合平平衡衡，并并提提出出修修改改意意见见和和建建议议；汇汇总总编编制制企企业业全全面面预预算算草草案案，提提交交预预算算管管理理委委员员会会审审查查；跟跟踪踪、监监控控企企业业预预算算执执行行情情况况；定定期期汇汇总总、分分析析各各预预算算单单位位预预算算执执行行情情况况，并并向向预预算算管管理理委委员员会会提提交
42、交预预算算执执行行分分析析报报告告，为为委委员员会会进进一一步步采采取取行行动动拟拟订订建建议议方方案案；接接受受各各预预算算单单位位的的预预算算调调整整申申请请，根根据据企企业业预预算算管管理理制制度度进进行行审审查查，集集中中制制订订年年度度预预算算调调整整方方案案，报报预预算算管管理理委委员员会会审审议议；协协调调解解决决企企业业预预算算编编制制和和执执行行中中的的有有关关问问题题；提提出出预预算算考考核核和和奖奖惩惩方方案案，报报预预算算管管理理委委员员会会审审议议；组组织织开开展展对对企企业业二二级级预预算算单单位位 企企业业内内部部各各职职能能部部门门、所所属属分分(子子)企企业业
43、等等，下下同同 预预算算执执行行情情况况的的考考核核，提提出出考考核核结结果果和和奖奖惩惩建建议议，报报预预算算管管理理委委员员会会审审议议；预预算算管管理理委委员员会会授权的其他工作。授权的其他工作。(3)(3)(3)(3)全面预算执行单位全面预算执行单位全面预算执行单位全面预算执行单位全全面面预预算算执执行行单单位位是是指指根根据据其其在在企企业业预预算算总总目目标标实实现现过过程程中中的的作作用用和和职职责责划划分分的的，承承担担一一定定经经济济责责任任，并并享享有有相相应应权权力力和和利利益益的的企企业业内内部部单单位位，包包括括企企业业内内部各职能部门、所属分部各职能部门、所属分(子
44、子)企业等。企业等。企企业业内内部部预预算算责责任任单单位位的的划划分分应应当当遵遵循循分分级级分分层层、权权责责利利相相结结合合、责责任任可可控控、目目标标一一致致的的原原则则，并并与与企企业业的的组组织织机机构构设设置置相相适适应应。根根据据权权责责范范围围，企企业业内内部部预预算算责责任任单单位位可可以以分分为为投投资资中中心心、利利润润中中心心、成成本本中中心心、费费用用中中心心和和收收入入中中心心。通通常常而而言言，一一个个具具有有法法人人资资格格的的公公司司或或集集团团公公司司是是一一个个典典型型的的投投资资中中心心，下下属属事事业业部部及及没没有有投投资资权权的的子子公公司司、分
45、分公公司司是是典典型型的的利利润润中中心心，未未设设定定内内部部转转移移价价格格的的销销售售公公司司为为典典型型的的收收人人中中心心，工工厂厂、车车间间、班班组组等等为为典典型型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部门为典型的费用中心。的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部门为典型的费用中心。预预算算执执行行单单位位在在预预算算管管理理部部门门(指指预预算算管管理理委委员员会会及及其其工工作作机机构构，下下同同)的的指指导导下下，组组织织开开展展本本部部门门或或本本企企业业全全面面预预算算的的编编制制工工作作，严严格格执执行行批批准准下下达达的的预预算算。其其主主要要职职责责一
46、一般般是是：提提供供编编制制预预算算的的各各项项基基础础资资料料；负负责责本本单单位位全全面面预预算算的的编编制制和和上上报报工工作作；将将本本单单位位预预算算指指标标层层层层分分解解，落落实实到到各各部部门门、各各环环节节和和各各岗岗位位；严严格格执执行行经经批批准准的的预预算算，监监督督检检查查本本单单位位预预算算执执行行情情况况；及及时时分分析析、报报告告本本单单位位的的预预算算执执行行情情况况，解解决决预预算算执执行行中中的的问问题题；根根据据内内外外部部环环境境变变化化及及企企业业预预算算管管理理制制度度，提提出出预预算算调调整整申申请请；组组织织实实施施本本单单位位内内部部的的预预
47、算算考考核核和和奖奖惩惩工工作作；配配合合预预算算管管理理部部门门做做好好企企业业总总预预算算的的综综合合平平衡衡、执执行行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。各各预预算算执执行行单单位位负负责责人人应应当当对对本本单单位位预预算算的的执执行行结结果果负负责责。企企业业所所属属子子企企业业在在上上级级企企业业预预算算管管理理部部门门指指导导下下，负负责责本本企企业业预预算算的的编编制制、执执行行、控控制制、分分析析等等工工作作，并并接接受受上级企业的检查和考核。上级企业的检查和考核。企业全面预算管理组织体系
48、的基本架构如图企业全面预算管理组织体系的基本架构如图161161所示所示 2 2 2 2明确各环节授权批准程序和工作协调机制明确各环节授权批准程序和工作协调机制明确各环节授权批准程序和工作协调机制明确各环节授权批准程序和工作协调机制在在建建立立健健全全全全面面预预算算管管理理体体制制的的基基础础上上，企企业业应应当当进进一一步步梳梳理理、制制定定预预算算管管理理工工作作流流程程，按按照照不不相相容容职职务务相相互互分分离离的的原原则则细细化化各各部部门门、各各岗岗位位在在预预算算管管理理体体系系中中的的职职责责、分分工工与与权权限限，明明确确预预算算编编制制、执执行行、分分析析、调调整整、考考
49、核核各各环环节节的的授授权权批批准准制制度度与与程程序序。预预算算管管理理工工作作各各环环节节的的不不相相容容岗岗位位一一般般包包括括：预预算算编编制制与与预预算算审审批批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。在在全全面面预预算算管管理理各各个个环环节节，预预算算管管理理部部门门主主要要起起决决策策、组组织织、领领导导、协协调调、平平衡衡的的作作用用，企企业业可可以以根根据据自自身身的的组组织织结结构构、业业务务特特点点和和管管理理需需要要，责责成成内内部部生生产产、营营销销、投投资资、技技术术、人人力力资资源源等等各各预预算算归归口口管管理理部部门
50、门负负责责所所归归口口管管理理预预算算的的编编制制、执执行行监监控控、分分析析等等工工作作，并并配配合合预预算算管管理理部部门门做做好好企企业业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。3 3 3 3完善全面预算各项管理制度完善全面预算各项管理制度完善全面预算各项管理制度完善全面预算各项管理制度鉴鉴于于全全面面预预算算管管理理的的系系统统性性、复复杂杂性性、技技术术性性等等特特点点，实实施施全全面面预预算算管管理理应应当当特特别别重重视视规规章章制制度度的的建建立立和和完完善善，实实现现以以规规章章制制度度规规范范全全面面预预算算管管理理的的全全过