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1、1 内部控制要点与财务案例分析内部控制要点与财务案例分析杨小舟杨小舟2013.4.192杨小舟杨小舟 简介简介财政部财政科学研究所研究员，博士生导师，会计教研室主任财政部财政科学研究所研究员，博士生导师，会计教研室主任工作经历：工作经历：20052005目前目前 财政部财政科学研究所财政部财政科学研究所1978-1981 1978-1981 常州财经学校常州财经学校1981-19851981-1985南京林业大学财务处南京林业大学财务处1988-19981988-1998财政部财政科学研究所财会研究室；财政部财政科学研究所财会研究室；1996-1998 1996-1998 期间，在中嘉会计师事
2、务所兼职期间，在中嘉会计师事务所兼职1998-20001998-2000长天国际控股公司（外商独资非上市公司）长天国际控股公司（外商独资非上市公司）2000-20022000-2002实达集团股份有限公司（实达集团股份有限公司（A A股，股，600734600734）2002-20052002-2005清华同方股份有限公司（清华同方股份有限公司（A A股，股，600100600100）3主要内容n第一部分 企业内部控制的核心概念（整合思想）n第二部分 企业内部控制的构建要点（财务案例分析）4企业内部控制的核心概念核心概念1.风险、机遇与不确定性2.使命、愿景与战略3.体制、制度与机制4.管理制
3、度与内控制度5.设计有效性与运行有效性5核心概念1：风险、价值与不确定性n不确定性与价值n风险与机遇n内在风险与剩余风险n组合风险与个别风险问：以电商价格战中的主角苏宁为例，你认为该公司面临的最大风险是什么？机遇是什么？6风险定义n内部控制也好，风险管理也好，都是为了管理风险的，但什么是风险呢？n不同观点：1.风险就是不确定性2.可以量化的不确定性3.风险是不确定性中不利的一面（不确定性风险的必要条件，但不是充分条件）。7风险与机遇n2005年7月21日，中国人民银行宣布即日起放弃单一盯住美元的人民币汇率政策，实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节的、有管理的浮动汇率制度。2005年人民
4、币对美元升值2.56%，2006年升值3.35%，2007年升值6.9%。2008年人民币汇率的走势跌宕起伏，上半年“破七进六”改写历史，下半年则区间震荡，全年人民币对美元升值达6.43%左右。2009、2010、2011n现在的汇率：6.3左右（人民币对美元汇率图）n对进出口企业的不同影响；人民币升值对能借到美元的企业来说，是机遇。8风险与机遇n对进口企业升值是机遇。例如国内的民用航空公司在租赁或者购买飞机时，筹借了巨额美元债务，同时航油、飞机重要零部件采购、大修和改装等主要业务环节都涉及到外币交易，人民币对美元的快速升值使其获得了大量的汇兑收益。中国国航、海南航空2007年的汇兑净收益占当
5、年净利润的一半以上，分别为50.90%和50.73%；n中国石油、中国远洋、中海集运、中海油服等企业承担大量的国际工程或业务，形成了大量的外币资产，这些外币资产会随着人民币升值而相应缩水。对于依靠价格策略竞争的家电制造业和附加值低、利润薄的纺织类企业，人民币升值的不利后果更大。据估算，人民币每升值1%，纺织服装利润率将下降2%至5%9内在风险与剩余风险内在风险n内在风险指管理层不采取行动的情况下风险的可能性与影响剩余风险n剩余风险指管理层采取对策后风险（117）问：主要的风险管理策略有哪几种？10组合风险与个别风险整体（组合）风险个体（个别）风险11核心概念2：使命、愿景与战略使命远景战略问：
6、如何使公司使命、愿景和战略一致？你认为所在公司这方面做得如何？12使命、愿景与战略（续）n没有目标，无所谓风险，更谈不上内部控制与风险管理！目标设定是事件确认、风险评估与风险反应的前提。n目标设定不合理、战略失误，内控制度作用甚微！（这也涉及到内控与战略的关系问题）n第二十条 企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。问：问：基本规范基本规范中的内控要素有哪几个？为什么没有目中的内控要素有哪几个？为什么没有目标设定？标设定？13使命、愿景与战略（续）目标设定是企业进行事件确认、风险评估、风险反应的前提。目标设定是企业进行事件确认、风险评估、风险反应
7、的前提。n企业的目标首先应从战略层面上进行设定，为具体目标的建立基础n战略目标应与企业的使命、愿景相一致n战略目标的设定应与其风险偏好(risk appetite)一致企业的战略目标必须明确到企业的计划与预算中：n五年规划n年度计划与预算n具体内容（见后）14使命、愿景与战略（续）五部委五部委基本规范基本规范中的内控目标：中的内控目标：企业经营管理合法合规资产安全（可归到1、3和4中）财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果促进企业实现发展战略。15使命、愿景与战略（续）公司战略公司战略（THTF）n一元化n多元化经营战略经营战略（THTF）n竞争战略n合作战略职能战略职能战略n营销n生产
8、n财务16核心概念3：体制、制度与机制体制制度机制问：体制、制度和机制是一种什么样的关系？案例：国企老总对李书福收购VOLVE的评论。案例：2012年，在世界经济不景气的情况下，国有企业的绩效为什么远低于私营企业？17体制、制度与机制（续）n机制的建立，一靠体制，二靠制度。n所谓体制，主要指的是组织职能和岗位责权配置与调整n所谓制度，广义上讲包括国家和地方的法律、法规以及任何组织内部的规章制度。也可以说，通过与之相应的体制和制度的建立（或者变革），机制在实践中才能得到体现。18体制、制度与机制（续）n内部牵制（采购制度设计与运行）n自我激励机制（个人目标与公司目标的统一）n自我约束机制（年底突
9、击花钱、公车私用）n薪酬与考核制度的设计；预算管理制度问：如何才能建立起自我激励与约束的良好机制？19核心概念4：内控制度与管理制度1.日常管理制度2.内控制度问题：内控制度与日常管理制度合二为一，还是一分为二？20核心概念5：设计有效性与运行有效性1.设计有效性2.运行有效性问：企业预算执行情况分析（经营分析、财务分析等等），其分析数据是建立在财务报告或预算执行情况报告基础上的，有多少企业的报告质量很高？你自己对本企业的财务报告质量满意么？21主要内容n第一部分 企业内部控制的核心概念（整合思想）n第二部分 企业内部控制的构建要点（财务案例分析）22内部控制设计要点1.努力改进企业内部环境2
10、.正确认识体制、制度和机制3.关注战略4.抓住关键领域5.实质重于形式6.突出效率与效果目标7.建立科学的绩效评价与薪酬激励制度8.重视信息与沟通9.加强对子公司的监管10.以预算管理统领内控建设23要点1：努力改进企业内部环境nCIMA&IFAC的研究成果简介n公司治理如何影响内控制度n授权制度与责任分配n董事会职责n内部审计n人力资源政策n案例：SHINEWAY,START启示：内部环境是其他内控要素发挥作用的基础24什么是企业的内控环境？COSO：n内控环境：包括高管的正直与道德观、胜任能力、董事会与审计委员会职责履行、管理哲学与经营风险、组织结构、权责划分方式、人力资源政策与程序等。基
11、本规范：n内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。25要点2：正确认识体制、制度与机制n预算中的上下博弈、左右博弈n销售、采购、广告、合同分包中的回扣n国有企业中的60岁现象、损公肥私案例：START，公开报道的各种案例启示：没有好的机制，就没有好的内控，就不会有好的绩效26正确认识体制、制度和机制（续）关键：n如何将个人目标与公司目标统一，形成自我激励与自我约束的机制n内部牵制或制衡机制否则，反腐败机制无法形成否则，“一”对“多”的博弈在所难免案例：START的预算博弈27正确认识体制、制度和机制（续）制度设计：n采购管理
12、制度中的内部牵制n销售、广告、合同分包等舞弊行为的控制机制n财务总监委派制度（如何解决远离核心或同流合污？）纵向考核与横向评价n建立科学的业绩评价与薪酬考核（见后）28反舞弊机制第四十二条 企业应当建立反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：（一）未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。（二）在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。（三）董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权
13、。（四）相关机构或人员串通舞弊。29要点3：关注战略n五部委基本规范内控目标与COSOERM目标比较n企业的内控制度如何体现出战略？案例：同方股份（战略太虚）、苏宁电器（战略失误与预算目标）案例：*企业的信用管理政策启示：企业必须高度重视战略风险的管理；对内控目标的认启示：企业必须高度重视战略风险的管理；对内控目标的认识高度决定了内控制度的质量识高度决定了内控制度的质量30关注战略（续）企业的体制、制度、管理模式等应根据企业竞争战略进行调整案例：信用政策：如何体现出企业的战略？案例：年度计划与预算必须体现出企业战略？31案例：信用政策n风险管理的原则：不同部门，如CFO&CMO；销售人员与财务
14、人员n信用政策：如标准与额度（Pansky）、期限；应收账款的催收政策（start）n宽松还是偏紧？32要点4：抓住关键领域不同企业的主要风险领域：n销售、采购n投资、融资n现金、存货n研发案例：银行、零售企业等；浙江富丽达、奥康启示：在确定企业的高风险领域时应考虑行业特点、经营策略、发展阶段、经营环境等33国资委2011年的分类？n战略风险：战略风险：投资风险、政策风险、战略管理风险、“走出去”风险、宏观经济风险、产业结构风险、改制风险等。n运营风险：运营风险：健康安全环保风险、人力资源风险、经营风险、技术风险、集团管控风险、信息风险、产品风险、公司治理风险、研究开发风险、资源保障风险、信息
15、系统安全风险等。n市场风险：市场风险：市场需求风险、价格风险、竞争风险、汇利率风险、信用风险、证券市场风险等。n财务风险：财务风险：现金流风险、预收应付风险、存货风险、成本费用风险等n法律风险：法律风险：合同管理风险、知识产权风险、法律纠纷风险、合规风险等34 我的风险分类（续）研发研发采购采购生产生产销售销售售后服务售后服务财务财务人力资源人力资源战略层面战略层面运营层面运营层面操作层面操作层面35风险结构图风险类别风险类别*财务风险财务风险责任责任者者风险风险描述描述风险风险偏好偏好监控监控行动行动计划计划总经理总经理层面监督层面监督董事会董事会层面监督层面监督资金风险资金风险利率风险利率
16、风险信用风险信用风险财务报告财务报告风险风险成本风险成本风险36风险评估结果描述可能性影响ABCDE37案例1：销售与收款业务流程业务流程风险点风险点控制措施控制措施说明说明接受订单授权经销商、分销商清单，未列入走审批流程PanskyTHTF批准赊销标准、额度与时间信用政策长虹START销售通知单发货、装运货单不一存货进出库制度开发票遗漏、重复、错误销售发票管理制度38案例1：销售与收款（续）应收款与尾款的催收应收款与尾款的催收（信用风险管理，见后）（信用风险管理，见后）n员工离职n对继任者的考核n各责任部门的分工协作（财务部门的职责）付款合同付款合同n分包价格、税收n预付款、付款时间n各责任
17、部门的分工协作（财务部门的职责）39案例2：成本管理1.成本信息不准确影响决策成本信息不准确影响决策n财务报告n管理报告（建设好管理会计信息系统，如信达资产管理有限公司，见后）2.成本上升经营目标难实现成本上升经营目标难实现n战略层面n运营层面n控制层面案例：战略与运营层面的成本控制案例：战略与运营层面的成本控制40案例3：反舞弊机制原则：原则：惩防并举，重在预防重点：重点：n未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产牟取不当利益。n在财务会计报告和信息披露等方面存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。n董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权n相关机构或人员串通舞弊。41反舞弊机制（续
18、）A A公司：外协件加工公司：外协件加工nA公司生产PC，是母公司100%控制的子公司n与外协件厂商成立合资公司，A公司员工占40%问题：问题：nA公司亏损，合资公司盈利，员工分红n国有企业有太多这样的问题，其他表现形式（采购、销售等），这也可以说明民营企业为何大权独揽？家庭企业为何任人唯亲？42反舞弊机制（续）B B公司：公关费用公司：公关费用n公司销售体系人员结构：销售代表、客户经理、销售经理，销售总监n公关费用的档案保管问题：问题：n公关费用是否个人私吞？（某企业的做法：是否用于公关，内审部去查。）n公关支出是否构成行贿？43案例4：合同管理合同合同合同，是指企业与自然人、法人及其他组织
19、之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。第三条 企业至少应当关注合同管理的下列风险：n（一）未签订合同或合同内容存在重大疏漏，可能导致企业合法权益受到侵害，经济利益受损。（名义合同）n（二）合同履行不力，可能导致经济纠纷或法律诉讼，损害企业信誉和形象。（应收款、尾款）44合同管理（续）内控设计要点：内控设计要点：第七条 企业应当建立合同审核和内部会签制度，重点审核合同的合规性、经济性、可行性、严密性等相关内容。合同文本涉及相关部门或人员的，应当履行内部审核会签程序。第十一条 企业应当建立合同纠纷处理制度。在合同履行过程中发生纠纷的，应当根据国家有关法律法规，在规定时效内与对方协商解决。协商
20、无效的，应当按照合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。中国国情：中国国情：需求界定不清；干活不签合同；合同的分立与合并；等等45要点5：实质重于形式在美国9000家上市公司中，有约5000家上市公司的年销售收入在2亿美元以下。COSO发布了小型企业中COSO内控框架的实施，为小型企业理解、实施和评估其内控提供指引。案例：某大型国有企业的内控与实效启示：内控制度设计要考虑企业的规模，业务复杂程度，管理模式等因素，切忌贪大求洋。46实质重于形式（适应性、成本与收益）内控制度设计要考虑企业的规模，业务复杂程度，管理模式等因素，切忌贪大求洋。基本规范中也指出：内部会计控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成
21、本达到最佳的控制效果。比如，我们既有大中型企业和上市公司适用的企业会计制度，财政部最近也颁布了小型企业适用的小企业会计制度。Shine-way47实质重于形式（续）n企业没有的业务或活动，先不用建立。如有些企业的衍生品交易内控制度，并购内部控制制度，等等。如同会计准则的学习一样。n企业内控制度建设不要追求大而全，内部牵制思想是基础性的原则，但有些企业就没有做好。n企业虽有大量成文的制度，装订精美，但往往束之高阁，无人问津。48要点6：突出效率与效果目标对一些企业的资金管理制度、销售管理制度等进行案例分析。案例：THTF、顺驰与万科启示：企业在内控的构建与实施过程中，必须牢记“效率与效果”原则4
22、9关注效率与效果（续）资金短缺的风险管理n现金预算n资本预算n通过财务计划确定外部融资额融资决策主要考虑因素n融资方式n资本成本n资本结构n后两个因素对企业理财目标（价值的最大化）有着直接的影响。50关注效率与效果（续）企业内部控制应用指引第xx号资金（征求意见稿）目标：为了提高资金使用效益，保证资金安全，防范资金链条断裂，根据有关法律法规和企业内部控制基本规范，制定本指引。控制：从筹资、投资、营运等方面来规定的。51关注效率与效果（续）如何现金使用的效率与效果？内控设计与运行就需要相当的管理能力。n集团集中管理还是非集中管理？如采用集中管理方式？是统收统支、拨付准备金，还是设立结算中心？n现
23、金预算如何才能做到准确与及时？n如何在货币资金的持有成本与短缺成本之间进行权衡？n如果资金有余，如何高效益地加以运用？比如，还贷，国债回购，信托投资，申购新股，二级市场上股票、企业债、可转债的投资，委托理财，提早支付供应商款项以获取现金折扣，扩大赊销，等等。52关注效率与效果（续）货币资金的风险类型：货币资金的风险类型：n资金安全n资金短缺n资金效益货币资金的风险管理货币资金的风险管理n资金安全的风险管理n资金短缺的风险管理n资金效益的风险管理（看得见、调得动、用得好）53关注效率与效果（续）内部会计控制规范内部会计控制规范销售与收款（销售与收款（2001）第一章总则 第一条为了加强对单位销售
24、与收款的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊。第四条单位负责人对本单位销售与收款内部控制的建立健全和有效实施以及销售与收款业务的真实性、合法性负责。第二章岗位分工与授权批准；第三章销售和发货控制；第四章收款控制；第五章监督检查；第六章附则 54关注效率与效果（续）企业内部控制应用指引第xx号销售第？条 企业至少应当关注销售业务的下列风险：（一）销售不畅，库存积压，可能导致企业经营难以为继。（二）销售款项不能及时足额收回，可能导致企业财务困难。（三）销售过程存在操纵价格等舞弊行为，可能导致企业利益受损。55关注效率与效果（续）风险点：风险点：n信用的扩张（同方）n价格、
25、折扣审批（长天）n退货处理n保修承诺（清华紫光）56要点7：建立科学的绩效评价与薪酬激励制度建立科学合理的绩效评价制度和相应的薪酬激励制度，是提升公司竞争力的根本因素。案例：某公司老板与销售老总的冲突案例：PE公司对目标公司的选择案例：联想（杨元庆等是企业家，非职业经理人）启示：理顺利益关系，是企业长远发展的根本57绩效评价与薪酬激励（续）案例：Start：公司副总兼子公司董事长或总经理，就存在“屁股指挥脑袋”的问题。预算中的讨价还价周期性业绩操纵问题（奖金已发、木已成舟）开设公司，老鼠仓问题58要点8：重视信息与沟通信息、会计信息系统、管理信息系统沟通、内部与外部、上下级沟通案例：石家庄第二
26、制药厂、苏宁、联想启示：决策必须建立在高质量的信息基础之上，而目前国内大多数企业的财务信息质量不高，且分析报告对管理决策几无价值。59重视信息与沟通（续）信息：企业各个层次都需要信息来确认、评估和应对风险，运营企业并实现目标。信息流动贯穿整个风险管理过程n会计信息系统、管理信息系统n垃圾信息、虚假信息与相关可靠的信息沟通：内部沟通包括有效的企业风险管理的重要性和相关性，企业的目标，企业的风险偏好与风险承受度，共同的风险语言，每个员工在企业风险管理中角色和职责。外部沟通指供应商、客户的沟通（P143）n公司内部网n政策手册n口头反应60案例：联想ERPn据统计，联想ERP系统正常运行后，其平均交
27、货时间从11天缩短到5.7天，订单人均日处理量从14件增加到314件，应收账款周转天数从23天降到15天，集团结账天数从30天降低到6天，财务报表从30天缩至12天。n联想当初实施ERP的考虑：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国内外竞争加剧，需要通过改进信息系统来提升竞争能力；联想集团的整体战略的制订与执行需要具有国际先进水平的管理信息系统。61信息与沟通：内部报告与外部报告n预算系统n财务会计系统问题：n财务报表中的产品成本与定价决策需要的成本信息一致么？数据维度问题n财务报表数据和管理报表数据一致么？62要点9：加强对子公司的监管n国内很多企业的失败，其中一个重
28、要的原因就是对子公司的监管不利。深交所、上交所在相关的内部控制指引中，也提出上市公司要加强对子公司的监管。案例：三九医药案例：某公司控股子公司管理办法，强化派出董、监事的职责履行启示：股权结构、公司战略、管理模式、派出董监事的能力等直接影响到母公司对子公司的监管效果。63案例：三九医药等n某公司下属的一家主要子公司，其销售人员因为完不成预算，竞然虚开销售发票作销售收入，以增加利润。并且拿到了当年度的奖金。第二年子公司董事长、总经理发现后，对该销售主管也未采用任何处罚措施。集团公司财务部徒呼奈何。n再如三九医药，子公司的资产减值问题n监管的重点：效率。如资金的统一管理，“看得见，调得动，用得好”
29、64对控股子公司的监管n目的不仅是规范，更主要的是协调子公司发展战略与风险控制，使资源共享，提升子公司的经营业绩。n母公司对独立法人资格的子公司进行监督管理，应遵循一定的管理原则n管理方式。1）明确派出董、监事职责，加强考核。2）加强总部职能部门的管理能力和参谋水平。3）子公司应建立健全财务会计机构，聘任合格的财务会计人员。4）母公司财务部对控股子公司的财务会计工作实行业务指导。65要点10：用预算统领内控建设n预算是以数量形式表现的计划，展示企业特定期间内预期经营活动所应达到的各项指标及其资源配置状况。n预算管理的主要环节有预算目标确定与下达；预算的执行与控制；预算分析与考核。n预算管理水平
30、的高低直接决定了企业的经营绩效。案例：A公司（目标设定与战略需要）案例：B公司（预算分析与控制）启示：预算是企业战略落地的有力工具，成亦预算，败亦预算。66结束语n内控的首要目标是合理地保证其战略目标及经营目标的实现（内控设计要更关注效率与效果）。n企业内部环境是内控良好运行的基础；信息与沟通贯穿整个内控过程；我们需要通过监督（日常监督与单独评估）来不断改进企业的内控系统。n不同企业，同一企业的不同阶段有不同内控重点，要注意“轻重缓急”。n实质重于形式制度设计应遵循的原则。成本与收益的权衡是管理决策的依据。n管理是一种艺术，管理水平的提升是渐进的过程，既需要高瞻远瞩，更需要脚踏实地。n内部控制
31、（风险管理）是一个持续改进的过程。1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。11月-2211月-22Monday,November 7,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。20:04:4820:04:4820:0411/7/2022 8:04:48 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。11月-2220:04:4820:04Nov-2207-Nov-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:04:4820:04:4820:04Monday,November 7,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。11月-2211月-2220:04:4820:04:48N
32、ovember 7,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。07十一月20228:04:48下午20:04:4811月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十一月228:04下午11月-2220:04November 7,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/11/720:04:4820:04:4807 November 20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。8:04:48下午8:04下午20:04:4811月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/7/2022 8:04:48 PM20:04:4807-11月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。11/7/2022 8:04 PM11/7/2022 8:04 PM11月-2211月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。07-Nov-2207 November 202211月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Monday,November 7,202207-Nov-2211月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。11月-2220:04:4807 November 202220:04谢谢大家谢谢大家