《食品项目运营管理制度【范文】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《食品项目运营管理制度【范文】.docx（60页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域咨询/食品项目运营管理制度食品项目运营管理制度xxx有限责任公司目录一、 生产调度3二、 生产进度控制5三、 员工任务指派7四、 影响服务业作业计划的因素9五、 关键链10六、 网络图11七、 时间成本优化13八、 时间资源优化14九、 质量管理新发展15十、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理19十一、 过程能力分析与过程能力指数28十二、 统计质量控制30十三、 质量管理工具33十四、 质量管理的几种常用方法37十五、 产业环境分析40十六、 必要性分析41十七、 公司概况41公司合并资产负债表主要数据42公司合并利润表主要数据42十八、 投资计划43建设投资估算表44建设期利息
2、估算表45流动资金估算表47总投资及构成一览表48项目投资计划与资金筹措一览表49十九、 经济效益分析50营业收入、税金及附加和增值税估算表51综合总成本费用估算表52利润及利润分配表54项目投资现金流量表56借款还本付息计划表58一、 生产调度生产调度是指生产调度部门行使调度权力，协助各级行政领导指挥生产，协调各部门工作，处理生产中出现的问题。生产调度是执行生产作业控制的重要职能。1、生产调度的作用生产调度主要有三个作用。检查作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施；检查作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各
3、工作协调、均衡地进行生产。2、生产调度要坚持的原则生产调度通常要坚持五个原则。（1）计划性原则。以计划指导生产、全面完成计划是生产调度的主要目标。（2）预见性原则。生产调度要有预见性，及时准确掌握生产信息，预测和推断生产发展趋势，及早发现生产中出现的问题，并进行纠正。（3）集中性原则。影响生产过程的变化因素很多，生产调度经常涉及企业多个部门，必须坚持集中统一原则，保持调度的权威性。（4）关键点原则。生产调度工作应将重点放在关键工序（瓶颈）或环节上。（5）及时性原则。在生产调度中，发现偏差就及时采取措施纠正，以免造成更大的损失。3、生产调度的工作制度生产调度包括值班、会议和报告三项制度。（1）值
4、班制度。为了随时掌握生产情况，应建立调度值班制度。工作班、车间和工厂都要设值班调度员，以便及时发现并随时处理生产中临时出现的问题，并填写调度值班记录，做好调度工作的衔接。（2）会议制度。调度会议是解决生产过程中问题的一种团队管理方法。日常调度会定期举行，主要通报一段时间的生产进展情况以及需要解决的问题。除日常调度会议之外，还经常召开现场调度会议，及时解决现场突发性与临时性的问题。（3）报告制度。为了使企业各级管理者都能及时了解生产进展，需要建立调度报告制度。调度报告有书面的正式报告和口头的非正式报告两种方式。正式调度报告一般按照企业调度工作要求，定期对某段时间的生产调度情况进行总结性报告，把存
5、在的问题与解决措施和建议作为报告的内容提交给主管生产的经理。非正式报告就是在调度过程中随时向上级或有关部门报告出现的异常情况。二、 生产进度控制生产进度控制就是依照预先制订的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及配套性，保证产品能准时装配出厂。生产进度控制的目标应是准时出产，即只在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既不拖期，也不提前。生产进度控制是生产作业控制的中心任务之一，贯穿于作业准备到作业结束为止的全部生产过程。生产预计分析和生产均衡性控制是生产进度控制的两项主要内容。1、生产预计分析生产预计分析是指根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产计划趋势，对本期计划指标可能
6、完成的程度做一种预测，再根据预测结果，采用不同的调度措施，适时增加或减少资源的投入。下面介绍生产预计分析常用的一种方法：差额推算法。差额推算法常用于对产量、产值等绝对指标的预测。应用差额推算法，首先要计算出实际完成产量的差额，然后根据生产条件分析趋势，从而推算出计划期末可能达到的数量和计。划完成程度。其具体步骤如下。（1）根据报告期已经完成的每日（或月）的生产统计数据，计算从报告期至当前时间为止实际累计与计划累计的差额以及计划完成的程度。（2）初步预测期末生产计划完成的可能性。计算到预计日（即报告期末）为止的计划完成及尚需完成的计划产量，再按平均日（或月）产量的初步计划完成尚需的日（或月）数和
7、期末计划可能完成程度。（3）根据所掌握的情况及生产发展趋势，调整初步预计数据。2、生产均衡性控制所谓生产的均衡性，就是不仅要完成整个计划期的生产任务，而且要完成每个具体时段（如周、日、小时）的生产任务，即实现均衡生产。企业类型不同，时段的细致程度会有区别。但随着科技水平的提高，企业普遍采用了柔性加工单元，所以至少要控制每天的实际产量，使其与计划产量相一致。图表法是根据企业（或车间、工作地）在各时期的计划产量、实际产量和产量完成的百分数，绘制成产量动态曲线图和产量计划完成曲线图，以此反映生产均衡性。三、 员工任务指派1、员工任务指派问题描述实际工作中经常会遇到这样的问题：有数个工程项目，可以由几
8、个工程小组来完成，但每个工程小组完成不同工程项目的成本或效率不同。那么，如何把工程项目分配给不同的工程小组呢？类似的问题还有很多，如把不同的区域分配给不同的营销团队，把不同的设备维修任务分配给不同的维修工人等。这类问题所涉及的就是员工任务指派。概括起来，员工任务指派就是把不同的任务分配给不同的工程小组。值得庆幸的是，对这类问题可以运用一种叫作匈牙利算法的方法快速地找到最优解。2、解决员工任务指派问题的匈牙利算法匈牙利算法是求解极小型指派问题的一种方法，这种方法最初由W.W.Kuhn提出，后经改进而成，解法因基于匈牙利数学家DnesKnig和JenEgervry给出的一个定理而得名。匈牙利算法适
9、用于一对一配对组合。要求每项任务都必须只分配给一位员工，每位员工都有能力完成任一任务，各分配方案的成本已知，且固定不变。匈牙利算法的步骤如下。（1）找到每行的最小数，每行的数减去最小数，得到一个新表。（2）就新表，找到每列的最小数，每列的数减去最小数，得到一个新表。（3）用总数最少的横线或竖线覆盖最新得到的表格中所有的零，如果横线与竖线的数量之和等于表的行数，得到最优表，转向（6），否则转向（4）。（4）把表中所有未被覆盖的数减去其中的最小数，并将这个最小数加到横线与竖线交叉点上的数上，被覆盖的其他非交叉点上的数不变，得到一个新表。（5）重复（3）和（4），直到获得最优表，即覆盖其中所有零的横
10、线与竖线之和等于表的行数。（6）从只有1个零的行或列开始，这个零所对应的行与列就给出了一个分配方案，把这个零所对应的行与列划去。重复这一步骤，直到把全部任务都分配完毕。匈牙利算法是面向极小型指派问题的。如果要解决的是效率或利润最大的问题，只需要把表中所有数据减去其中的最大值，然后再按照上述6个步骤即得最优分配方案。四、 影响服务业作业计划的因素服务的特殊性决定了服务作业计划与制造业作业计划有很大的差异。影响服务作业计划的主要因素有两大类：服务的易逝性；顾客参与服务过程。1、服务的易逝性对服务作业计划的影响服务的易逝性对服务作业计划的影响体现在以下两个方面。（1）计划内容。在服务业中，作业计划要
11、规定服务交易的时间或地点；而制造业中，作业排序仅仅涉及产品的生产加工过程。（2）人员规模。因服务的易逝性，加之顾客的到达及服务时间都是随机的，所以服务的输出与劳动力的最佳规模之间的关系很难确定；而在制造业中，两者之间有紧密联系，因此可通过计算寻求最优作业排序方案。2、顾客参与服务过程对服务作业计划的影响顾客参与服务过程对服务作业计划的影响体现在以下三个方面。（1）因顾客的参与使得服务系统难以实现标准化，这在一定程度上影响了服务效率。（2）有时为了满足顾客心理需求，需要服务人员与之交谈，这就增加了控制服务时间的难度。（3）对服务的评价往往是基于主观判断的。由于服务是无形的、服务质量与顾客感觉有关
12、，不准确的评价信息反馈影响员工的工作积极性，甚至影响服务质量的进一步提高。五、 关键链1997年，以色列物理学家艾利，高德拉特出版了关键链一书，将约束理论应用于项目管理领域，其核心思想是利用有限的资源来实现项目计划管理，通过设置缓冲来达到整个项目的有效执行。与传统的项目计划管理技术不同，关键链技术不仅考虑了任务间的紧前、紧后约束关系，还考虑了任务间的资源冲突。关键链技术充分考虑了项目周期的制约因素和资源瓶颈，为项目管理人员缩短项目周期指明了方向。关键链技术通过项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不确定因素对执行项目计划所造成的影响，以保证项目计划的有效执行。关键链技术强调把行为学的理论
13、，如帕金森定律、“学生综合征”等应用于项目管理，真正实现了项目管理中的技术与人力资源的有效结合。利用关键链技术进行项目管理的步骤如下：建立计划框架；定义活动；绘制网络图；识别约束，确定关键链；设置缓冲；编制基准进度计划。六、 网络图网络图是一种由活动、事件和路线三要素组成的图体模型。网络图有两种形式：一种是以箭线表示活动的箭线式网络图；另一种是以节点表示活动的节点式网络图本书主要介绍箭线式网络图。1、网络图的组成要素（1）活动活动是指一项工作（工序）或一项作业。它需要消耗一定资源（人力、物力、财力）和时间。在箭线网络图中用箭线表示活动，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动结束，箭线上标示活动的名称
14、，箭线下标示该活动所需的时间。在不设时间坐标的网络图中，箭线的长短与活动所需时间无关。有时为了正确反映各项活动之间的逻辑关系，需要引入虚活动，用虚箭线表示。所谓虚活动，是不消耗时间与资源的活动，仅表示活动的逻辑关系。（2）事件事件指一项活动的开始或结束的瞬间，不消耗资源，也不占用时间，用圆圈表示，是两条或两条以上箭线的交接点，又称节点。第一个事件指网络的始点事件（源），表示计划任务的开始。最后一个事件指网络的终点事件（汇），表示计划任务的结束。介于始点和终点之间的事件称为中间事件，表示前一活动的结束、后一活动的开始。（3）路线路线是从网络始点事件开始，沿箭线方向，到网络终点事件为止的路径，中间
15、有一系列首尾相接的节点和箭线组成的通道。路线所需时间是路线中各项活动的活动时间之和。时间最长的路线（或时差为0的路线）为关键路线。2、网络图的绘制原则（1）方向性。各项活动从左至右，不能反向。（2）活动有始有终：箭线的首尾必须有节点，不能从一条箭线中间引出另一条箭线。（3）两点一线：相邻两个节点之间只能有一条箭线直接相连，如存在两个以上的活动，其余活动应使用虚活动。（4）顺序编号。从小到大，从左至右，不能重复。（5）源汇合一。一个网络图中，只能有一个始点事件和一个终点事件。如出现几道工序同时开始或结束，可用虚箭线把始点事项或终点事项连接起来。七、 时间成本优化时间成本优化就是在考虑工期和费用之
16、间关系的前提下，寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。项目成本可分为直接成本和间接成本。直接成本是指人工、材料、能源等费用。间接成本是指管理费用、销售费用等费用。一般来说，缩短工期会引起直接费用的增加和间接费用的减少，而延长工期会引起直接费用的减少和间接费用的增加。时间成本优化有手算法或线性规划法等。手工算法的基本思路是通过压缩关键活动的活动时间来得到不同方案的总费用、总工期，从中进行比较，选出最优方案。其步骤如下。（1）绘制网络图。（2）找出关键路线，计算工期。（3）计算正常时间的成本，即不赶工的情况下，总的直接成本与间接成本之和。（4）计算网络计划中各项活动的成本斜率（5）选取关键
17、路线上成本斜率最低的活动作为赶工对象进行赶工，在压缩工期时，确保本活动所在路线仍为关键路线。（6）寻找新的关键路线，并计算赶工后的工期。（7）计算赶工后的总成本，赶工后的总成本等于直接成本、间接成本与赶工成本之和。（8）重复以下步骤，计算各种改进方案的成本。（9）确定总成本最低的工期。八、 时间资源优化时间资源优化就是寻求工期与资源的最佳结合。资源包括人力、物力以及财力。资源是影响项目进度的主要因素。在一定条件下，增加投入的资源，可以加快项目进度，缩短工期；减少资源，则会延缓项目进度，拉长工期。资源利用得好，分配合理，就能带来好的经济效益。下面分两种情况来说明时间资源的优化。（1）资源一定，寻
18、求工期最短。主要途径有：缩短关键路线上活动的活动时间；采取组织措施，关键路线活动交叉作业；利用时差，从非关键活动抽调资源用于关键活动。（2）在工期一定的条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合。制订网络计划时，对资源平衡的要求是：按规定工期和工作量，计算所需资源，做出日程安排；将资源优先分配给关键路线活动，并尽量均衡、连续投入；充分利用时差，错开非关键活动的开工时间，以避开资源需求高峰；必要时调整工期，以保证资源的合理利用。对于有限资源约束条件下的日程安排是一项十分复杂的问题。由于项目涉及资源众多，一般采用启发式算法，找到较优方案。九、 质量管理新发展1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各
19、类组织中达成共识1987年，国际标准化组织正式颁布了ISO9000系列标准第1版（即1987版）。自此，在全球范围内掀起了ISO9000热潮，迅速被各国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的组织。经过1994版、2000版、2008版几次改版，该组织2015年9月正式发布ISO9001：2015标准，形成了ISO9000：2015族标准。在ISO9000标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家之外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建立了国
20、家质量奖计划。目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。日本戴明奖设立于1951年。奖励范围为符合标准的任何国家的任何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖励的重点是组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为：方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划。现在，戴明奖已成为享誉世界的质量奖项。美国鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过
21、持续的质量改进，并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和绩效两大方面、9个细项。两大方面即手段标准和结果标准。9个细项包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营业绩。地球是圆的，世界是平的。随着经济全球化进程的加速，国际竞争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为此，必须建立能够
22、有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实现“顾客满意，持续改进”。2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视（1）企业质量文化的内涵与外延企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和。企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企业文化。企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。物质层是企业质量文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、生产运营技术等，也包括业
23、已形成的企业形象、标识等。企业为了达到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方法等。行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括规章制度、标准、准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达到质量目标最直接的保证。精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中，使命明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。（2）企业质量文化建设的必要性企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平，决定着能否达到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企
24、业履行社会责任的保证。1）社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优化和提升企业质量文化。就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为：重理念探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程控制；重定性描述，轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。2）企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化，同时对产品或服务的质量提出了越
25、来越严格的要求。企业要想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑企业质量文化。中国企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有太大的随意性。同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。十、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”（1）朱兰“质量三部曲”朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。1）质量计划朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：设定目标；确定顾客；发现
26、顾客需求；根据顾客需求设计产品；制定作业流程；6根据运行情况制订控制方案。朱兰提出的质量计划有别于传统的计划。不但强调不同部门的协同，而且强调专业计划方法的应用。2）质量控制朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：选定控制对象；配置测量设备；确定测量方法；建立作业标准；判断操作的正确性；6分析与现行标准的差距；针对差距采取行动。朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。3）质量改进朱兰认为，质量改进有以下步骤：证实改进的必要性，争取立项；确立改进项目，设立项目组；领导对项目进行指导；组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；对发现的质量问题进行补救；验证补救措施的有效性；保持已
27、有成果，实现更高水平上的质量控制。朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。（2）朱兰“质量螺旋”除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明了产品质量的产生、形成和完善过程。从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论。1）产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务共13个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进。2）产品质量的形成过程是一个不断上
28、升、不断提高的过程，每一次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一一市场研究。3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用者，说明产品质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个人。所以，质量管理也是一项社会系统工程。2、桑德霍姆“质量循环”瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量的形成过程。桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是用来说明产品质量形成过程的。可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯视图，只是它从13个环节选择
29、了8个主要环节来构图，也称八大质量职能。3、戴明“PDCA循环”“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的基础上，经日本的企业高管改造而来。尽管戴明不认为PDCA循环忠实于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴明环”。PDCA循环给出了质量管理的工作步骤。质量管理同生产活动、科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应该分为四个阶段。这四个阶段是计划、实施、检查和处理。四个阶段构成一次完整的循环过程。在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤。属于计划阶段的步骤有四个：（1）找出所存在的问题。（2）寻找问题存在的原因。（3）找出其中的
30、主要原因。（4）针对主要原因，研究、制定措施。一般通过5WIH分析来制定改进措施。why：为什么要制订这个计划。what：达到什么目标。where：在哪里执行。who：由谁来执行。when：什么时间完成。how：如何实施。属于实施阶段的步骤为：（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做。属于检查阶段的步骤为：（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制定的目标相一致。属于处理阶段的步骤有两个：（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。（8）对遗留问题，提交到下一个循环解决。PDCA循环可以使质量管理工作更
31、加条理化、形象化和科学化。PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步。PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相促进，使组织不断向前发展。4、克劳士比“零缺陷”20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名。他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。70年代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立质量意识。1979年，他的质量是免费的出版。题目是根据ITT公司执行总裁的授意确定的。这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。按照零缺陷概念，克劳士比认为任何
32、水平的质量缺陷都不应存在。为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划。下面是他的一些主要观点：高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的愿望；管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目标，基层人员必须做什么；第一次就做对最经济；每个人都尽到自己的工作职责；企业应当追求零缺陷质量水平。可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷。（1）免费。在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回报不是立竿见影。（2）追求。追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可。（3）零缺陷。正是因为“质量是免费的”，所以要追求零缺陷，但这并
33、不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域。然而，随着时间的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目标是零缺陷。5、费根堡姆“全面质量管理”20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费根堡姆博士。费根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活动构成一种有效的体系。”全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续不断地
34、改进质量。其特点体现在“三全一多样”，即全方位的管理、全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具。概括起来，全面质量管理有以下内涵。（1）持续改进。持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都持续不断地得到改善。投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、原材料、方法、测量和环境，即5MIE。（2）树立榜样。树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平。（3）授权给职员。让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予其为完成改进任务采取必要行动的权力。（4）发扬团队精神。在组织内部不但要倡导全员质量管理，而且要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团
35、队精神。（5）基于事实的决策。管理的任务之一就是收集和分析数据和资料，并依此做出决策。这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断。（6）活学活用质量管理工具。对组织的成员尤其是管理人员进行质量管理技术培训。在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术。进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进。（7）供应商的质量保证。质量管理必须向前延伸到供应商，即选择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部件或原材料。（8）强化“源头质量”观念。就是要让组织的每一位成员都忠于职
36、守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时发现并主动纠正。事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。当所完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传递到最终用户时，必须保证其达到质量标准。6、产品生命周期质量管理从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、技术等要素实施有效的质量控制。反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求。可采用的方法包括询问法、观察法和实验法。设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服务设计，
37、即开发出顾客真正需要的产品。可采用的方法包括质量功能展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术。过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态。最有效的方法是统计过程控制。验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾客或流向市场的产品的不合格率降到最低。可根据验收项目分别设计计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案。顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度。顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理。一个有效的方法是顾客满意度指数测评。通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质量问题
38、，这就需要进行反思，判断是哪一个或哪几个阶段出现了问题，分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中得到改进。产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个阶段是输出，是归宿。同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复始，持续改进，最终实现顾客满意。十一、 过程能力分析与过程能力指数1、过程能力过程能力是指过程的加工质量满足技术标准的能力，它是衡量过程加工内在一致性的指标。过程能力取决于影响质量的六大因素：5MIE。过程能力测定十分重要，这不仅对于加强质量管理，而且对于产品设计、工艺制订、计划安排、生产调度和经济核算等方面的作用都很大。只有在设计、工艺及计划等工作中，一
39、方面考虑用户要求，另一方面考虑加工过程的过程能力，改善工艺水平，合理组织生产，才能提高企业的生产经营效果。例如，分析过程能力后，合理使用设备，可以尽可能少地减少废品和返修品的产生，又不至于让高精尖的设备生产质量要求不高的产品，即可以减少两种不同类型的浪费和损失。就质量管理本身而言，过程能力的确定是一项质量管理的基础性工作。通过测定，掌握薄弱环节，开展革新与改造活动，可以提高过程能力。2、过程能力指数过程能力指数是表示过程能力满足产品技术标准（产品规格、公差）的程度。3、不合格品率计算当质量特性值的分布服从正态分布时，一定的过程能力指数对应着一定的不合格品率。4、过程能力等级及工序能力评价根据过
40、程能力指数可把过程能力划分为五个等级。根据过程能力等级，可以对现在和将要生产的产品有所了解，进而有重点地采取措施加以管理。当发现过程能力过高，例如过程能力等级为I级，即Cp1.67时，意味着粗活细做，或用一般工艺方法可以加工的产品，采用了特别精密的工艺进行加工。这势必影响工作效率，增加产品成本，应该考虑改用精度较低但效率高、成本低、技术要求低的设备和工艺。当过程能力不足。应当指出，表85中给出的过程能力指数及相应的评价不是一个统一的模式。通常所谓过程能力不足或过高都是对特定生产制造过程、特定产品的特定过程而言的。十二、 统计质量控制1924年，来自贝尔实验室的美国数理统计专家休哈特制定了第一张
41、控制图。1930年，同样来自贝尔实验室的数学家道奇与罗米格编制了第一批抽样数表。1931年休哈特的工业产品质量的经济检验一书问世，统计质量控制理论逐步形成。统计质量控制就是应用统计抽样原理，抽取一部分产品（零件），对这些产品的主要质量特性给予数量测定，并经过统计分析来判断产品质量的情况和趋向，借以预防和控制不合格品的产生。它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防；从质量管理的方法论上看，广泛深入地应用了数理统计的原理和方法。1、质量散差的原因质量散差是指按一定标准制造出来的大量同类产品的质量所存在的差异。质量散差有下列几个来源：人员、机器设备、原材料、方法、环境及测量等
42、。要求上述条件绝对保持不变是不可能的，因此产品质量散差就必然存在。对于这几个来源的散差原因还可以归为两大类：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又称随机性原因或不可避免的原因。这种原因所造成的质量散差比较小，如机床的微小振动、原材料性质的微小差异、刀具的正常磨损、夹具的微小松动、工人操作技术的微小变化等。这些因素的出现是带有随机性的，一般不易识别，且难以消除，即使勉力消除，往往在经济上也是不合算的。必然性原因又称系统性原因或可以避免的原因。这种原因往往突然发生，对产品质量影响较大，且前后是一致的，如机床、刀具严重磨损，设备调整不准，夹具严重松动，或者材料中混入了不同材质、规格的原材料等。这类原因
43、一般容易识别和查找，并且易于采取措施进行消除。一般说来，偶然性原因引起的误差往往表现为产品质量特征值分布的离散性，而必然性原因引起的误差则反映在质量特征值分布的离散性与集中性，并且更多地表现在分布的集中性上。假如生产过程中影响产品质量发生变化的原因全部属于偶然性原因，就称生产过程处于统计控制状态。在这种情况下，不仅是已在这个稳定过程中制造出来的产品，而且正在制造和将要制造的产品的质量都有可靠的保证；反之，若有必然性原因在起作用，影响着产品，质量的变异，那么就表示生产过程脱离了统计控制状态，应该及时发出警报，分析原因，采取措施，确保生产过程重新回到统计控制下的稳定状态。划分偶然性原因与必然性原因
44、是相对的。随着科学技术的进步，某些偶然性原因的机理或规律一旦被人们准确地掌握，就当作必然性原因对待了。2、控制图统计质量控制的主要工具是控制图。控制图是按样本序号或时间顺序绘制的有关产品质量的样本统计量图形。在图上有中心线及上下两条控制界限。中心线是产品质量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允许产品的质量特性在此间的变动范围。如果要求产品的合格率为99.7%，那么就可以选择平均数加减3g作为上、下控制界限。3、计量特性值控制图计量特性值控制图的管理和控制对象为长度、重量、时间、强度、成分及收缩率等连续量。这里介绍两种计量特性值控制图，即均值控制图和极差控制图。4、计数特性值控制图计数特性值
45、控制图主要以不合格品数、不合格品率、缺陷数等质量特性来控制产品质量。5、控制图的观察与分析绘制控制图的目的就是根据控制图中样本点的分布形态推断生产过程是否处于受控状态。如果生产过程中只有偶然性因素在起作用，那么样本点就呈现出随机性分布。否则，生产过程就处于失控状态。人们根据经验总结出来一些典型失控状态的表现形式，大致分为10类。要特别说明的是，不属于这10类，并不表示生产过程处于受控状态。一个总的原则就是：只要样本点的分布破坏了随机性，生产过程中就有必然性因素在起作用，因而生产过程就处于失控状态。十三、 质量管理工具在实际质量管理中，常用的质量管理工具有七种，即“质量管理七种老工具”，包括核查
46、表、分层法、帕累托图、因果分析图、直方图、散布图和控制图。1、核查表核查表是用表格形式来进行数据整理和概要分析的一种方法。不合格品分项核查表是一种最常见的核查表，将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录，能简便、直观地反映出不合格品的分布情况。2、分层法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，难以得出变化的规律。分层法就是把性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的一种方法。依实际情况，可进行以下分层：对操作人员，可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进行分层；对使用的设备，可按不同型号、不同工具、不同使用时间等进行分层；对工作时
47、间，可按不同班次、不同日期等进行分层；对原材料，可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层；对工艺方法，可按不同工艺、不同加工规程等进行分层；对工作环境，可按不同工作环境、使用条件等进行分层。3、帕累托图任何事物都遵循“少数关键，多数次要”的客观规律。这一规律是19世纪意大利经济学家帕累托在进行财富和收益模式研究时发现的。他发现20%左右的人口占有了80%左右的社会财富，进而提出了著名的“80/20法则”。这一规律在其他领域也有体现。例如，20%左右的VIP客户为企业带来了80%左右的利润，20%左右的原因导致了80%左右的质量问题。帕累托图就是根据“80/20法则”而设计的。4、因果分析图因果分析图也称为鱼刺图或石川图，是日本质量管理学者石川馨于1943年提出的。因果分析图以质量特性作为结果，以影响质量的因素作为原因，在它们之间用箭头联系表示因果关系。5、直方图（1）分组，计数，绘图。（2）形态分析。通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态以及工序是否处于受控状态，进一步还可对总体质量情况进行判断。对直方图的分析主要侧重于其分布是否对称，数值的变化范