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1、泓域/铝合金结构项目人力资源管理方案铝合金结构项目人力资源管理方案xx投资管理公司目录一、 项目基本情况3二、 培训需求的调查与确认8三、 三维培训需求分析模型9四、 企业员工培训项目的开发与管理10五、 基于培训需求分析的员工培训项目设计17六、 选择企业员工培训方法的程序24七、 企业员工培训与开发的各种方法26八、 劳动定额修订的内容47九、 修改劳动定额的方法48十、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。48十一、 人力资源费用支出控制的原则49十二、 产业环境分析50十三、 必要性分析53十四、 公司简介53十五、 项目经济效益评价54营业收入、税金及附加和增值税估算表55综合
2、总成本费用估算表56利润及利润分配表58项目投资现金流量表60借款还本付息计划表63十六、 投资计划64建设投资估算表66建设期利息估算表66流动资金估算表68总投资及构成一览表69项目投资计划与资金筹措一览表70十七、 进度实施计划71项目实施进度计划一览表71一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx投资管理公司（二）项目联系人罗xx（三）项目建设单位概况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”
3、的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以
4、提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健
5、康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。铝合金结构具有密度低、重量轻、强度高、抗腐蚀性好、低温韧性好、耐久性好、外型美观等特点，可广泛应用在电子、通讯、汽车、机械、航空航天等领域。精密铝合金结构是使用先进精密金属部件成形技术制造而成的、表面粗糙度低、产品精度高的铝合金结构，可适应精密铸造、精密切削、精密磨削、精密抛光等加工工艺。随着我国制造业技术不断升级，我国市场对精密铝合金结构的需求持续增长。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx，占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积35970
6、.01，其中：主体工程21809.23，仓储工程7034.69，行政办公及生活服务设施3646.98，公共工程3479.11。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15071.21万元，其中：建设投资11907.31万元，占项目总投资的79.01%；建设期利息166.45万元，占项目总投资的1.10%；流动资金2997.45万元，占项目总投资的19.89%。2、建设投资构成本期项目建设投资11907.31万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10280.64万元，工程建设其他费用131
7、2.12万元，预备费314.55万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资15071.21万元，其中申请银行长期贷款6793.89万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：28000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：23708.51万元。3、净利润（NP）：3126.04万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.40年。5、财务内部收益率：14.82%。6、财务净现值：2490.03万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占
8、地面积24000.00约36.00亩1.1总建筑面积35970.01容积率1.501.2基底面积14160.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩318.422总投资万元15071.212.1建设投资万元11907.312.1.1工程费用万元10280.642.1.2工程建设其他费用万元1312.122.1.3预备费万元314.552.2建设期利息万元166.452.3流动资金万元2997.453资金筹措万元15071.213.1自筹资金万元8277.323.2银行贷款万元6793.894营业收入万元28000.00正常运营年份5总成本费用万元23708.516利润总额万元4168.0
9、57净利润万元3126.048所得税万元1042.019增值税万元1028.7410税金及附加万元123.4411纳税总额万元2194.1912工业增加值万元8028.6913盈亏平衡点万元12466.12产值14回收期年6.40含建设期12个月15财务内部收益率14.82%所得税后16财务净现值万元2490.03所得税后二、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培
10、训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗
11、位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。三、 三维培训需求分析模型传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评估工作量及难度的限制而缺乏针对性。三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字表示
12、被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。四、 企业员工培训项目的开发与管理（一）员工培训项目材料的开发在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明等。1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息，具体包
13、括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展，并确定每一单元的授课主题。（二）员工培训活动的设计与选择通常，人们能
14、够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，在培训活动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问题，最终找到解决问题的方案。（三）内部培训师队伍的建设和培养内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和
15、企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。经过严格有效
16、的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平。定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共同提高。1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序，要接受
17、申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映和评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有利于企业内部培训师队伍的成长。（四）统筹协调培训部门管理功能培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责，培训管
18、理部门应该从三个方面着手。1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供指导性意见。2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排，还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培训计划。3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况，为协调
19、企业整体性的培训安排打好基础（五）实现企业培训资源共享实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发。适当开发内部培训资源可以降
20、低课程采购费用，也可以激发员工相互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。2、内部培训资源。（1）标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可以为员工自我学习创造条件。（2）培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合
21、起来，有针对性开展培训工作。（3）经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行指导（教练技术）、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进行；其次，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个人威信。（4）成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作，也可以为岗位轮换
22、等培训手段的实施做准备。成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。3、外部培训资源。（1）专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问题讨论与实战经验传授等内容。（2）咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。（3）各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与院校开设联合
23、课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习，对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型为主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课题。（六）建构配套的培训制度与文化为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训，避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培训活动能够系统化、规范化开展和推进；五要
24、营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。五、 基于培训需求分析的员工培训项目设计（一）开展员工培训需求分析的调查员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰写培训需求报告。培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知
25、识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果报告，交给最终负责培训的主管人员。（二）分析整合培训需求调查的结果在获得员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查的结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进行分类）、编码（对分
26、类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、存档等。通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可以解决哪些现存的问题。培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素质的目标和任务紧密结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培
27、训实施方案。最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经达到。（三）清晰界定企业员工培训的目标目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号，而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断奋进的指南。在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清晰的男定。1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具
28、有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的变化等。2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制定培训目标时不可或缺的要求。3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。由于企业期望
29、的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个方面进行（如是操作能力还是思维方法）才能知道自己的培训标准是什么。总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。（四）制订培训项目计划和实施方案培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此，在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训
30、者在接受培训之后，应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企业真正所期望的。培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等第二，组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培训完成
31、后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源，包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。2、培
32、训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）。3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等影响。6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响。7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付的一
33、切费用总和）。9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法。10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的选拔和任用问题。此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要学习，如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要。通常，排序依赖于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等）排序就能完成。（五）培训项目计划的沟通和确认首先，要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实培训项目计划。其次，要说明报告
34、的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以增加，当然，主要是通过内部培训方式解决。另外，培训主管要向部门主管讲清楚，部门主管级培训由培训主管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过程中容易出现各种各样的困难和问题。六、 选择企业员工培训方法的程序（一）确定培训活动的领域企业培训的目的
35、和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，对企业培训中的培训方法可做如下分类1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法
36、，如案例分析法、文件分析法、课题研究法和商务游戏法等。3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持、集中培训等。（三）根据培训要求优选培训方法每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求。1、保证培训方法的
37、选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用三个参数。（1）学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。（2）工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时（3）即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的
38、职业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促进企业内学习风气的养成。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地时间等）。七、 企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启
39、发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题
40、知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外
41、，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价
42、值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨
43、内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位
44、或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练
45、的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得
46、不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用
47、于管理培训，其具体形式如下。（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式，其主要特点在于通过资历