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1、泓域/钢化玻璃公司绩效反馈钢化玻璃公司绩效反馈目录一、 产业环境分析2二、 必要性分析4三、 薪酬的概念4四、 薪酬的基本功能6五、 相信正态分布曲线8六、 绩效管理的战略地位9七、 薪酬管理的概念及作用16八、 薪酬参数保持业内竞争力21九、 绩效反馈的形式22十、 绩效反馈的内容25十一、 绩效改进27十二、 绩效诊断的含义28十三、 绩效反馈面谈的内容及策略29十四、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题31十五、 公司简介35公司合并资产负债表主要数据36公司合并利润表主要数据36十六、 法人治理结构37十七、 人力资源配置分析48劳动定员一览表48十八、 发展规划分析49一、 产业环境分析
2、实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢，任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。钢化玻璃是一种通过受控的热处理或化学处理普通玻璃来提高强度的安全玻璃。根据形状不同，钢化玻璃可分为平面钢化玻璃、曲面钢化玻璃两大类；根据钢化度不同，钢化玻璃又可分为钢化玻璃、半钢化玻璃、超强钢化玻璃三大类。作为一种预应力玻璃，钢化玻璃具有优良的抗风压能力、承载能力、热稳定性、抗寒暑性以及抗冲击性等特性，广泛应用在建筑、家电、电子、仪器仪表
3、、汽车、军工以及日用制品等领域。我国钢化玻璃市场最早起源于上世纪50年代中期，于上世纪70年代开始全面推广与普及应用。近年来，随着城镇化建设速度加快，钢化玻璃市场需求逐渐释放，行业生产能力稳步提升，根据国家统计局数据显示，2020年，我国钢化玻璃行业产量达到5.33亿平方米，2021年1-5月，钢化玻璃行业产量为2.41亿平方米。我国钢化玻璃生产企业数量众多，其中中小型企业占据市场主要地位，由于企业创新能力弱、技术水平低、生产设备落后，国产钢化玻璃多为仿制品，高端钢化玻璃生产能力不足，产业结构有待进一步优化。目前我国经济正处于从高速度向高质量方向转变的时期，市场对钢化玻璃的质量、安全性等要求不
4、断提升，同时随着供给侧结构改革不断深入，钢化玻璃落后产能将逐步退出市场，未来钢化玻璃行业将不断向高端化、安全化等方向发展，市场也将不断向拥有创新生产能力的优势企业聚集。经过多年发展与积累，我国已成为全球钢化玻璃生产大国，产品在满足国内市场需求的同时，还出口至海外市场。从进出口市场来看，近年来，我国钢化玻璃市场一直处于贸易顺差状态，根据海关总署数据显示，2020年，我国钢化玻璃出口量为216.1万吨，出口金额达到221978.9万美元；进口量为2.7万吨，进口金额达到9470.1万美元。钢化玻璃性能优良，其应用领域广泛，近年来，随着我国经济不断发展，以及城镇化建设速度加快，钢化玻璃市场规模逐渐扩
5、张。我国是全球钢化玻璃生产大国，但国产钢化玻璃已仿制品为主，高端产品生产能力有待提升。未来在下游市场需求升级、市场竞争日益激烈的背景下，部分落后产能将逐步退出市场，钢化玻璃产业结构将有所优化。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发
6、展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。三、 薪酬的概念“薪酬”（compensation）一词源于西方的管理学，在历史上不同时期不同国家的人们并不总用“薪酬”来表达它所代表的含义。中国古代的“俸禄”（薪俸、俸饷、俸金）、“工钱”、“军饷”等，都可以看作是薪酬的最初表达形式。在
7、西方国家，1920年以前，薪酬的主要含义使用Wage（工资）来表达：1920年以后人们开始使用Salary（薪水）来表达薪酬。随着理论研究与管理实践的不断发展，到了1980年，薪酬的概念开始为多数人所接受。20世纪90年代中期，薪酬作为一个管理学范畴在我国开始流行起来。薪酬是指企业因员工的工作与服务付出而支付给员工的各种直接的或间接的经济收入，包括各种货币收入以及实物报酬。员工的薪酬主要由基本工资、可变工资和员工福利三部分组成。基本工资（basepay）是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定薪酬，它主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值。基本工资的形式主要有：职
8、位工资（也叫岗位工资），即根据员工所承担的工资本身的重要性、难度、对组织的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对员工资格的要求确定；技能工资，即根据员工拥有地完成工作的技能或能力高低来确定；资历工资，即根据员工的工作时间长短定期增加其基本工资。在国外，基本工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式；在中国大多数企业中，提供给员工的基本工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。可变工资是指薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加额。业绩工资主要随员工业绩的变化而调整。激励工资也是与业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期
9、的，也可以是长期的；既与个人绩效挂钩，还可与团队或组织绩效挂钩。员工福利是员工在从业中不断获取的、间接的货币报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，它是薪酬体系的重要组成部分。在我国主要表现为法定福利和自定福利，法定福利包括“五险一金”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；自定福利则由组织根据经营状况和效益自主决定。四、 薪酬的基本功能薪酬既是企业为员工提供的收入，又是企业的一种成本支出，它代表了企业与员工之间的一种利益交换关系。这种利益交换关系具有以下功能：（1）激励功能。企业支付给员工的薪酬是对员工劳动付出的认可，是员工满
10、足自己与家人需要的经济基础。企业通过支付给员工不同的薪酬，来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果，而合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，进而为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断地改善，而且是对员工工作能力的一种肯定，显示了员工在企业中的价值和社会地位的提升。这使得员工能够赢得更多的尊重，从而激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入工作。（2）保障功能。薪酬本质上表现为企业与员工之间达成的一种供求契约，员工通过自己的工作为企业创造市场价值，而企业对员工的贡献提供经济上的回报。员工通过劳动获得薪酬来维持自身的衣食住行等基本生存需要，以保证自身劳动力
11、的再生产。同时，他还必须利用这些薪酬来养育子女和进行自身的培训学习，以实现劳动力的再生产和人力资本的增值。因此，薪酬是保障企业人力资源生产和再生产的基本因素。（3）调节功能。薪酬差别是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为实现高度一致，并引导内部员工合理流动，从而调整企业生产和管理环节上人力资源的数量和质量，实现企业内部各种资源的高效配置；另一方面，企业通过制定有效的薪酬差距水平，向社会传递了重要信息，当企业支付给员工的薪酬与同类企业相比有竞争力时，企业对外部人员也就具有了很
12、强的吸引力，这样企业就可以吸引到更多急需的人力资源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企业提供的薪酬对外具有竞争性，同时对内又具有公平性，使员工的劳动付出获得了应有的报酬，体现了员工的能力和贡献，这就会使绝大多数员工感受到企业对自己的重视以及组织的公平感。为了继续拿到这些薪酬，他们会选择留在企业，而不会轻易离开企业，这就可以起到保留员工的作用。（5）增值功能。对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，实际上也是对人力资源这一劳动要素的数量和质量的一种投资。与其他资本投资一样，企业支付员工薪酬是为了带来预期的大于成本的收益，使员工创造出远远大于自身获得的价值，从而
13、实现企业增值。五、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度，但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现正态分布曲线的，还是会有处在末位的人。但对于末位者，微软不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会将其淘汰。六、 绩效管理的战略地位（一）绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这些环节当中，绩效管理承担着具体的实践重任，绩效管理是战略落地的载体。反过来，从绩效管理的定义出发，组织战略
14、又是绩效管理的基础，没有战略就谈不上绩效管理。因此，绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位，形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。（二）绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位，是人力资源管理的中枢和关键，它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，在人力资源
15、管理系统中起着承上启下的作用，绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，是绩效管理系统设计的重要依据，同时，绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动，而工作分析则明确了工作的具体任务和职责，这些
16、都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时，无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计，都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责，使绩效目标与组织的战略目标相一致，考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响，这种影响主要表现在：绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题，从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题，而通过原因分析并不在员工自身，这很可能就是工作设计与工作分析出了问题，就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此，绩效管理的结果成为验证工作设计与工
17、作分析是否合理的一种手段，影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募（recruitment）是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection）是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质，相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效，人员素质胜任工作岗位的要求，就能有效地完成绩效目标，取得良好的绩效结果；反之，就难于实现绩效
18、目标，不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响，首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中，对于员工绩效评价结果中所存在的问题，如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要，或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时，都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在，通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术，这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当，是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效
19、进行评价，把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较，就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此，通过绩效管理，管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解，从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说，培训（training）的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（development）的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在：通过培训与开发，员工的技
20、能水平得到充分的提高，绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效，本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中，通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱环节，从而发现员工在培训与开发方面的相应需要，使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能，进而提高他们的工作绩效，因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行，但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬（compens
21、ation）是员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在，薪酬福利结构如果与绩效相联系，会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中，如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的，就会对员工具有诱
22、导作用，激励员工努力地完成绩效目标，取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励，可采取的激励措施很多，但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响，这种影响表现在，薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中，基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定，但通常所确定出的是工资范围，在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系，是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况，来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响，但同时也要重视绩效管理的开发
23、目的，使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动（employeeturnover）通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中，人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助组织长期保持活力与增强竞争优势，但是，不合理的人员流动则会导致核心员工的流失，造成人力资源浪费，进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此，有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理，是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，从而确保组织员工的可获取性，满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职
24、业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题，表明其无法胜任现有工作时，就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中，作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由，对理由的解释必须令人信服，而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效，这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高
25、层次的工作时，就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工，而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起，从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象，但是微软自己很清楚，它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球
26、有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定，这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先，这些都是评估的重要指标。七、 薪酬管理的概念及作用（一）薪酬管理的概念薪酬管理（compensatio
27、nmanagement）是指企业为实现其发展战略，根据企业人力资源战略和企业内外部状况，确定企业薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，明确员工应当得到的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬体系及构成、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，作为一种动态管理过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬问题与员工进行沟通、对薪酬体系的有效性进行评价及完善等。薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动，它也是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。全面理解薪酬管理的含义，对于有效开展薪酬管理活动至关重要准确把握薪酬管理含
28、义，需要注意以下问题：薪酬管理要在企业发展战略和企业人力资源战略的指导下进行，薪酬管理必须服务于企业经营战略，要为战略的实现提供有力的支持；薪酬管理不仅要使员工获得经济收入，维持并改善其生活水平，更要引导员工行为，激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效；图）薪酬管理不单单是及时、准确地给员工发放薪酬，还要涉及薪酬政策的制定与调整、薪酬体系的改进和优化、薪酬预算的控制与沟通等一系列决策，是一项非常复杂的活动。（二）薪酬管理的作用薪酬管理的过程就是对员工劳动成果的分配过程，这一分配过程直接影响企业员工的工作士气，进而影响企业绩效。具体而言，薪酬管理的作用体现在以下几个方面：（1）有效的薪酬管理
29、有助于企业合理配置与使用人力资源。企业的管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。合理配置与使用人力资源，使企业员工做到“人尽其才，才尽其用”，已成为现代人力资源管理的核心问题。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的、不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征；另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理就是要运用薪酬
30、这一人力资源中最重要的经济参数，通过薪酬政策调整、薪酬水平与结构优化、薪酬制度设计等来引导人力资源向合理的方向流动，从而实现组织目标的最大化。221在我国企业和组织中，主要存在着两种不同的薪酬管理机制：一种是政府主导型的薪酬管理机制：另一种是市场主导型的薪酬管理机制。政府主导型的薪酬管理机制主要是通过行政的、指令地或计划的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构。这种机制由于无法回答人力资源是否真正用于了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用于了最能发挥了其作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置和使用问题。市场主导型的薪酬管理机制实质上是一种效率机制，它主
31、要是根据劳动力的流动和市场竞争，依据在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置和使用。显然，市场主导型的薪酬管理机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能使劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理地配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。（2）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励，吸引并保留优秀员工。薪酬管理的有效实施给员工提供了可靠的经济保障，这也使得薪酬成为员工努力工作、提高士气的重要诱因，也成为企业吸引和保留优秀人才的重要手段。马斯洛的需要层次理论指
32、出，人们存在着5个层次的需要，有效的薪酬管理能够不同程度的满足人们的这些需求，从而实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们满足生存需要的直接来源，没有经济收入，员工就不可能有安全感，也不可能有与人交往的物质基础。在现今条件下，企业各类人员仍把薪酬问题作为其最关心的问题之一。不同的员工对薪酬内涵的理解不同，一般来说，大部分企业员工都会认为薪酬不只是金钱的多少，也不仅仅是自己劳动付出的简单回报。他们更愿意把薪酬理解为代表着自身的价值、代表企业对自己工作的认同程度，甚至还代表了员工个人的能力、品行和未来发展前景。因此，尊重人才的企业往往会利用这一点，通过按时发薪、加薪或调薪等形式，激励员工发挥更多的聪
33、明才智。同时，企业通过更好地满足员工日常生活的物质需求，保障员工生存与发展所需的资源，解决员工的后顾之忧，让其安心工作，留住人才，并吸引更多的人才加入企业的员工队伍中来。（3）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化，改善企业绩效，促进企业发展。现代企业越来越重视企业文化在企业发展过程中的重要作用，而有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。因为薪酬是进行企业文化建设的物质基础，如果员工的生活得不到保障，企业文化建设就是空谈。事实上，企业制定的各项薪酬政策本身就是企业文化的组成部分，薪酬政策的导向、对效率与公平的理解等都与企业价值观和企业文化息息相关。企业的薪酬政策能够对员工的工作行为和态度产生引
34、导作用，而这种引导作用对于塑造良好的企业文化至关重要。比如企业推行员工计件工资制，就容易引导强化个人主义的企业文化；反之，可变工资以团队为基础计发，则会引导强化集体主义的企业文化。薪酬管理不仅有助于企业文化建设，它也有助于改善企业绩效，促进企业发展。企业支付给员工的薪酬除了考虑岗位特点、员工技能水平及工龄等因素外，最主要的支付依据就是员工的工作表现和工作绩效。因此，可以说员工薪酬水平的高低也是员工绩效水平的反映薪酬管理的有效实施，可以使员工的绩效和员工的薪酬产生相互促进作用，而员工个人绩效的改善和提高，必将使企业整体绩效得到改善和提高，从而促进企业发展。八、 薪酬参数保持业内竞争力诺基亚认为，
35、优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪231t酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减，这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢？为了确保薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率（comparativerate），计算公式为：比较率=诺
36、基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平例如：当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1时，则说明前者低于后者；等于1时，两者相等。为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出可观的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平适当调整。九、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好
37、的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗
38、示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。（二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主，以教为辅
39、，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。（三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是：0建设性的批评是战
40、略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式
41、的，是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。（四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所
42、有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价。大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。十、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位
43、置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。（2）分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩
44、效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高。（3）沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。（4）确定与任务和
45、目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最大的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方法。十一、 绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩
46、效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项
47、目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的
48、条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。十二、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过
49、分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。十三、 绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时