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1、泓域/高端医疗器械公司战略领导力分析高端医疗器械公司战略领导力分析xxx有限责任公司目录一、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司
2、没有制订高层管理者的继任计划。3二、 领导风格5三、 战略领导力6四、 战略管理的过程8五、 战略管理的层次13六、 经济风险17七、 政治风险18八、 战略的含义19九、 战略管理中的关键术语23十、 产业环境分析24十一、 完善现代化产业布局25十二、 必要性分析27十三、 公司基本情况28十四、 法人治理30十五、 SWOT分析40发展规划49(一)公司发展规划491、公司未来发展战略49公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先的供应商。50一、 对
3、高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管
4、理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历,使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率,其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时,内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现,业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出,引入
5、知名的外部人士,也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如,鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功,以及公司优秀的管理和领导发展项目,内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时,员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去,公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺,因为公司期望有延续性,继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定,越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由,在很多情况下,在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新,而创新对于公司的
6、成功至关重要,因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如,当高层管理团队是同质的(成员具有相同的任职经历和教育背景),并且新CEO来自公司内部时,公司的现有战略就不太可能改变,反过来,当新CEO来自公司外部,并且高层管理团队是多元化时,那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部,而高层管理团队是多元化时,战略虽然不会发生改变,但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起,会使情况更为复杂。另外,外部CEO对公司进行温和的变革时,极有可能提高公司的业绩,但如果他们对公司进行重大战略调整,则更
7、有可能导致公司业绩下滑。二、 领导风格领导风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望,不断增加自己的能力,并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工,而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献,并鼓励员工不断实现更高的目标。这种风格的领导者都具有正直和诚实的品格,如麦当劳的创始人罗伊,克罗克就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格,一位CEO曾经这样说:“领导者是以品格来塑造和定义的,领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作,并充分挖掘他人的潜力。因此,他们能够建立并保持组织的成功
8、。”此外,变革领导者还具有很高的情商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解,具有强烈的动机,善解人意,并拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征,变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。三、 战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的,包括管理他人、管理整个组织,以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性,战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力,有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的
9、能力是战略领导者需要具备的最关键技能,因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下,越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如,有些人认为,中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则,并且正在培养公司的人力资本。在21世纪,公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力,这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者(如员工、顾客和供应商)的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力,这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时,公司获取
10、竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要,是CEO失败的原因之一,尽管惠普的CEO马克,赫德由于实践问题而被取代,但他的继任者认为,确实有必要重塑惠普的创新精神,以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新CEO认为,公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此,战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一,尤其是,战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系,来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是CEO承担,其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部
11、门总经理。事实上,任何对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略领导者。不管头衔和组织职能是什么,战略领导者都承担着大量的决策制订责任,并且这些责任是不能推卸给他人的。战略领导力是一种复杂且非常关键的领导力形式,如果没有有效的战略领导者,公司就无法形成、实施战略并获得超额利润。四、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测,在现实生活中不存在最完美的战略,好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车,而是一种试验型客车,
12、因为不了解市场需求和政策,导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场,他们重新制订了战略,第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化,越来越多的人将汽车看作是代步工具,普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出,就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场,到1980年,丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆,占美国进口汽车总额的25%。可见,战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复,不断完善的动态过程。(一)战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标,外部环境分析,以及内部资源和能力分析三
13、个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标,是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点,也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁,包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素,如经济、社会、法律等因素,产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构,包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题,如环境正在发生哪些改变?这些变化将怎样影响企业目前的地
14、位?尽管外部环境中的变量很多,对企业的影响较为复杂,而且其中的很多因素都是企业无法掌控的,但通过环境的分析,可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位,找到优势和劣势,以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量,利用企业的独特技能和资源,建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比,对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解,使管理者和员工能更好地工作。(二)战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略,它包括企业的三个层次:总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是
15、企业最高层次的战略,它旨在确定企业所从事的经营范围和领域,以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略,涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段:制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后,企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的,在可供选择的战略方案中,企业战略制订者应了解每
16、一种战略方案的长处和局限性,然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准:一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会,较好地规避了环境中的威胁;二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时,还要分析它的风险,确定这种战略在哪种情况下是不适用的,并考虑如果发生了意外情况,对整个战略方案的影响有多大,需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。(三)战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中,企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构
17、公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险,防止经营者对所有者的利益背离,从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时,一般要设计和调整组织结构,使组织结构与战略相互适应和匹配。3、资源分配企业的资源是有限的,如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人,因此对人的管理就格外重要,协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德,戴维看来,“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励
18、员工,还需要建立一种与战略相匹配的组织文化,在组织内部形成一种良好的工作氛围。(四)战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中,大多数情况下,企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致,战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较,如果有明显的偏差,就要采取有效的措施进行纠正,以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的,企业就要重新审视环境,制订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革,企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例,20世纪60年代,当不锈钢刀片最初出现
19、在市场上的时候,因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%,但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源(高级蓝色刀片),公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说:“我们无意改变计划。”直到6个月后,吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片,并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动,可即使是这样,公司市场占有率还是减少了几个百分点,而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见,战略评价对于及时发现战略管理过程中出现的问题,并做出战略调整起到了至关重要的作用。五、 战
20、略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次,例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层,因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说,拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次:公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业,其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略,是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。(1)强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围,增加公司各个不同部门的价值,发挥
21、企业的协同效应,最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。(2)对公司的多市场范围(即配置、构造)给予关注,包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果,公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域,即回答:企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求?确定了经营范围后,公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源,以满足它们在各自市场上竞争的需要。(3)强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后,公司战略还应考虑该怎样去发展业务,因为只有企业中的各项业务和活动相互支持,彼此协调,企业的总体战略目标才有可能
22、实现。综上所述,公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说,公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈,公司战略就应成为战略规划的重点;反之,对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说,就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟,收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略,它是在公司层战略的指导下,在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的,它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优
23、势,包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式,例如发现或创造新的市场机会;针对市场需求开发新的产品和服务;评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业,它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域,仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略,它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重,点在于
24、发挥各部门的优势,提高组织的工作效率和资源的利用效率,以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”,那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现,相比公司战略和竞争战略,职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点,如确定生产规模和生产能力,设,定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系,只有不同层次的战略彼此联系、相互配合,企业的经营目标才能实现,它们之间的相互关系如图15所示。值得注意的是,上述三个层次的战略中,只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴,而
25、职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤,因此属于战术范畴。六、 经济风险经济风险是指国家和地区的经济中存在给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。正如上述俄罗斯的案例中所描述的,政治风险和经济风险是相互依存的。如果公司无法有效地保护自己的知识产权,它就不太可能对国外市场进行重大的直接投资。因此,国家只有创建、维护和加强对知识产权的有力保护,才能更好地吸引外国直接投资。另一个经济风险是外国公司收购掌握关键自然资源的公司,或者是一些在知识产权方面具有战略意义的公司,从而造成的能感知到的安全风险。例如,许多中国公司一直在购买澳大利亚和拉丁美洲的自然资源公司以及美国的制
26、造业资产,这使得那些关键资源公司所在国的政府,越来越担心它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个风险。与印度尼西亚相比,中国和印度的安全风险较低,因而很多公司更愿意对这两个国家进行投资,而不是印度尼西亚。如前所述,国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动,尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对美国公司而言,美元对其他货币的汇率决定了它们的国际化资产和收入的价值。比如,如果美元升值,美国跨国公司在其他国家的资产和收入的价值就会降低。另外,由于不同货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格,因而也会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品
27、的价格不同,美元的升值会影响美国公司向国际市场的出口,因此,政府对该国经济和金融资本的监管和控制,不仅会影响本地经济活动,还会影响外国公司在本地的投资。当然,从20世纪90年代初开始的东欧国家在政治和政策上的重大改革,也极大地促进了当地的外国直接投资。七、 政治风险政治风险是指由东道国、本国的政治势力和政治事件,或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。如果公司在实施国际化战略时遇到大量的问题,包括政府法规修改带来的不确定性、可能存在众多冲突的法律机构或腐败以及私有资产国有化的潜在可能性等,那么,公司就有可能面临运营的瓦解。在其他国家进行投资的公司会比较关注这些国家的政府的稳定性,以
28、及动荡和不稳定可能对其投资或资产造成的影响。为了减少这些顾虑,公司应该对这些国家和地区的政治风险进行分析。通过分析,公司可以评估导致国外投资和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。 俄罗斯在实行转型之后的数年间,经历了一段制度高度不稳定的时期,分权化的政治控制以及政策的不断变化造成了许多混乱,尤其是商业界。为了重新获得更多的中央控制权、减少混乱,俄罗斯的领导人采取了一系列措施,包括起诉大型私有企业的执行官,获取公司资产的国家控制权,否决外资对本国公司的收购等。政府制度的不稳定,以及随后中央政府采取的这些措施,使一些公司延迟或取消了在俄罗斯的大量外国直接投资。尽管俄罗斯的领导人试图保证潜在投资者的产
29、权和掀起行动,但法律的不完善以及普遍存在的政府腐败问题,仍使这些公司对俄罗斯的投资心存顾虑。八、 战略的含义什么是战略?“战略”一词由来已久,起初来自军事与外交方在的范畴,通常被认为是在对抗条件下,克敌制胜的智慧与艺术。在西方,英文中的“strategy”一词起源于希腊语“strategos”,其原意是“将军”,指将帅本身,后强调智慧军队的艺术和科学。“战略”一词在中国起源于兵法,指将帅的智谋,顾名思义就是“战略谋略”;左传和史记中已使用“战略”一词,西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。春秋时期的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。“商场如战场”一语反映了商场上的竞争和战场
30、上的竞争一样硝烟弥漫、残酷无情,因此,“战略”一词也广泛地运用于企业管理中。虽然军事中的战略基本假设是“战争”,而商业中的战略基于“竞争”。商业的战略往往可以在军事战略中汲取经验和教训,为企业制订合适的竞争战略。自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。钱德勒于1962年出版了战略与结构:工业企业史的考证,继而安索夫也于1965年推出了公司战略一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并以此为书名,至此,学者们经深入研究纷纷对“战略”的概念赋予了丰富的内涵。“战略”可以说是当今军事、政治及经营领域使用最广泛的一个名词。从企业经营领域而言,通常人们认为“战略”内涵是一个较为抽象而空泛的概
31、念。人们将战略概括为:主要涉及组织的长远发展的方向和范围。然而,许多学者对有不同的看法。1、钱德勒钱德勒在深入研究了美国四个主要公司的战略思想和结构变化的历史后,在战略与 结构一书中指出,战略是决定企业的基本长期目标,以及为实现这些目标采取的行动和 分配资源。该定义被认为是最早用于商业领域的战略定义。2、安索夫安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类,认为战略是企业为了适应外部环境,对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策,即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”,涉及产品/市场范围,增长向量,竞争优势与协同作用。3、明茨伯格明茨伯格认为战略是由五个“P”组成
32、的,即战略是一种计划,战略是一种策略/方法,战略是一种行为方式/模式,战略是一种定位,战略是一种期望。4、大前研一日本著名的战略家大前研一认为,任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色:公司自身、顾客和竞争者。“战略3C”中的每一个都是有着自己利益和目标的实体,称为“战略三角”,战略家的工作就是在决定成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势,同时把握其战略使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。他提出,所谓战略,就是一种方式,通过该方式,一个公司在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使其自身区别于竞争者。5、德鲁克1954年,彼得,德鲁克曾在管理的实践中讨论了企业战略的三个基
33、本问题:我们的企业是什么、我们的企业应该是什么,以及我们的企业为什么应该是这样,战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。战略的基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础,同时也实现提供了思维、方法与途径方面的指导。德里克,埃布尔在其所著的确定业务:战略计划的起点一书中提出了战略定位的具体要点“WhoWhatHow”,这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙,即我们应该将谁作为客户?我们应该提供什么样的产品或服务?我们应该怎么办才能有效率地完成任务?可见,战略并非是一个空洞抽象的概念,实质上它有明确而具体的内涵,涉及企业具体将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络的构建等。综上所述,我们认为
34、,战略是企业为取得或保持持续的竞争优势,通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定,通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。通常,企业的战略定位有多种选择。而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置。这是企业成功的前提。迈克尔,波特在其1996年发表的文章中强调,一家企业不可能为所有的人做所有的事,他必须选择该做什么与不做什么。企业在战略方面失败的一个主要原因是企业没有能够在这个方面做出清晰而明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定,战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。九、 战略管理中的关键术语当一个公司成功地制
35、订并执行价值创造战略时,它将获得战略竞争力。战略就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。进行战略选择时,公司可以选择不同的竞争方式,以指导其获得战略竞争力。从这个意义上,战略的选择表明了公司能做什么,不能做什么。竞争优势是指在战略的制订和执行的过程中形成的核心竞争力,这种竞争力将给顾客带来更多的价值,竞争对手亦无法复制,并且高昂的成本也使对手难以模仿。当竞争对手模仿的努力停止或失败后,一个组织才能确信已拥有一个或多个竞争优势。另外,公司还必须清楚地认识到,没有一种竞争优势是持久不变的。竞争对手掌握复制该公司价值创造战略的技能的速度,决定了该公司竞争优势的持续时间。
36、企业也需要不断地创新和变革来形成自己的可持续竞争优势。懂得如何开发竞争优势,对公司寻求超额利润是至关重要的。超额利润是一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。而对于那些不具备竞争优势,或者未能在有吸引力的行业开展竞争的公司来说,至多仅能获得平均利润。平均利润是指该利润等同于投资者预期的从其他相同风险投资项目中所获得的利润。从长期来看,如果公司连平均利润都无法获得,那么公司的业绩会下滑,投资者会收回投资,最终导致公司失败。案例中的Borders公司的情况正是如此,事实上,当公司出现亏损时,股东丧失了信心,股票价格跌至谷底。十、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提
37、高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获
38、得感、幸福感显著增强。十一、 完善现代化产业布局针对石家庄主导产业占比较大、传统产业亟需转型升级、战略性新兴产业快速发展的局面,应在优化产业布局,构建完整产业配套体系方面下功夫。统筹推进锻长板和补短板,努力完善产业链、做强技术链,着力提升产业链现代化水平。依据产业链形成的内在规律及空间域规划的限制,因地制宜地实施接通产业链和延伸产业链行动,当经济区划尺度较大时,可以考虑完整产业链的实施,当经济区划尺度较小时,则应实施产业集中发展,形成特色产业,以获取集聚经济效益,推进工业企业集聚集约发展。着力做强做大骨干企业,积极培育快速成长型中小企业,助推小微企业成长为“小巨人”。建立重点培育企业信息库,有
39、针对性制定培育和扶持政策。积极落实大型骨干企业减负措施和帮扶措施,落实直通车服务措施。实施“小升规、中升大”为主要内容的中小企业成长计划,设立中小微企业发展专项资金,重点支持处于种子期、初创期的小微企业。支持重点民营科技企业积极申报省科学技术与研究发展计划和高新技术企业。1.龙头企业壮大工程充分发挥我市制造业龙头骨干企业引领作用,围绕重点领域,加快培育一批引领产业变革、具备先发优势的标志性创新型领军企业,扶持发展一批产品层次高、市场影响力大的本土骨干企业,引进一批处于行业领先地位的国内外龙头企业。支持龙头企业跨行业、跨区域、跨所有制兼并重组、做强做大,鼓励有实力的企业开展跨国并购。在产业链“四
40、个维度”中,以价值链维为核心,引导龙头企业加强企业链维、供需链维、空间链维的整合和延伸,集中发展高新技术,占据价值链高端。鼓励企业在不同领域、不同环节间交叉渗透融合,形成跨界融合的产业集团。2.潜力企业扶持工程实施中小企业“专精特新”发展工程,加大中小微企业培育力度,培育一批主营业务突出、竞争力强、成长性好的高水平中小企业集群。提升公共服务水平,完善知识产权保护、技术服务、人力资源开发等全流程、专业化服务体系,推广创新券、信息化券等公共服务新模式。实施“科技小巨人”培育计划,支持企业围绕细分市场创新发展,引导科技小巨人企业融入全球研发网络、配置全球创新资源。实施科技企业“小升高”计划,推动面广
41、量大的科技型小微企业加速成长为高新技术企业。创新金融服务,支持符合条件的企业发行中小企业集合债券和小微企业增信集合债券,支持高成长性科技企业上市融资,加大对科技型中小微企业在股份制改造和创业板、中小板、“新三板”等上市关键成长期的支持力度。3.产业生态营造工程聚焦我省制造业新一代电子信息技术、生物医药健康、先进装备制造等重点产业领域,支持大型龙头企业围绕供应链整合、创新能力共享、数据应用等产业发展关键环节,建立健全资源开放、能力共享等协同机制,创新融通模式,营造融通发展良好生态。推进大中小企业融通型创新创业特色载体建设,加快形成“龙头企业+孵化”的共生共赢生态,提升龙头企业与中小企业协同创新的
42、质量与效率。加大国家级和省级中小企业公共服务示范平台建设力度,出台完善中小企业公共服务体系的指导意见,深化小型微型创业创新基地建设。到2025年,建设一批特色和优势突出、产业链协同高效、核心竞争力强、公共服务体系健全的制造业示范基地。主营业务收入超千亿元的产业集群达到4个。十二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,
43、但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。十三、 公司基本情况(一)公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,
44、进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。(二)核心人员介绍1、秦xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011
45、年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、方xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。3、邱xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。4、袁xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历
46、。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、冯xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。十四、 法人治理(一)股东权利及义务1、公司股东享有下列权利:(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会,并行使相应的表决权;(3)对公司的经营进行监督,提出建议或者质询;(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份;(5)查阅本章程、股东名册
47、、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;(6)公司终止或者清算时,按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配;(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东,要求公司收购其股份;(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东承担下列义务:(1)遵守法律、行政法规和本章程;(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金;(3)除法律、法规规定的情形外,不得退股;(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益;不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益;公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的,应当依法承担赔偿责
48、任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任。(5)法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。3、持有公司5%以上有表决权股份的股东,将其持有的股份进行质押的,应当自该事实发生当日,向公司作出书面报告。4、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利,控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法利益,不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。违反规定的,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份“占用即冻结”机制,即发现控股股东侵占公司资产立即申请司法冻结,凡不能以现金清偿的,通过变现股权偿还侵占资产。(二)董事1、公司设董事会,对股东大会负责。2、董事会由5名董事组成,包括2名独立董事。董事会中设