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1、泓域/特种光纤公司绩效诊断与改进方案特种光纤公司绩效诊断与改进方案xx（集团）有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 产业环境分析4三、 特种光纤行业基本情况5四、 必要性分析12五、 绩效诊断的方法12六、 绩效诊断的含义14七、 绩效反馈面谈的内容及策略14八、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题17九、 绩效管理系统的作用20十、 绩效管理系统的特征及评价标准24十一、 早期的工资理论32十二、 工资决定理论34十三、 工资分配理论40十四、 兼顾公司业绩与个人发展47十五、 相信正态分布曲线48十六、 绩效反馈的内容48十七、 绩效反馈及其重要
2、性50十八、 法人治理52十九、 发展规划分析65二十、 组织机构及人力资源配置72劳动定员一览表72一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：杨xx3、注册资本：1420万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-3-17、营业期限：2011-3-1至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13321.1110656.899990.83负债总额4487.313589.853365.
3、48股东权益合计8833.807067.046625.35公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入60464.9348371.9445348.70营业利润10787.168629.738090.37利润总额9063.417250.736797.56净利润6797.565302.104894.24归属于母公司所有者的净利润6797.565302.104894.24二、 产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业
4、把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。三、 特种光纤行业基本情况1、特种光纤定义及分类特种光纤是指在特定的波长上使用，为了实现某特种功
5、能而设计制造的光纤。特种光纤包括除常规通信光纤以外的具有特殊功能的各类光纤的总称。特种光纤与常规通信光纤在掺杂元素、工作波长、结构以及光学性能上差异较大，且根据不同的性质，应用也不同；特种光纤是光纤激光器中的关键原材料，同时也是激光传输最便捷的传输介质；特种光纤也可应用于光纤通信器件如光放大器、波长变换等光纤器件的制作；特种光纤还用于医疗光纤器件如内窥镜等，还有一些传感光纤器件可用于航空航天、石油化工等领域，如压力、温度等的传感探测器及光纤陀螺、水听器等。相较于普通光纤，特种光纤的制备工艺上要更为复杂，应用属性要求更为苛刻，对于行业厂商的专业技术能力要求也更为特别。一方面，特种光纤需要具有较普
6、通光纤更为苛刻的技术响应能力；另一方面，为满足特定需求，特种光纤产品的生产工艺往往难以通过产业链上下游协作完成，要求厂商自身具备一定的上游生产工艺研发能力，甚至通过自研部分生产工艺以满足各类应用场景的需要。近年来，随着数字经济、智慧城市、物联网等信息技术的迅速发展，各种应用场景下的光通信需求正在快速释放。同时，我国正在大力推进产业技术升级，加强行业自主创新，在此背景下以光纤为代表的电子信息等核心产业成长为我国技术创新的排头兵。从光通信领域内来看，在全球数字化、智能化程度不断提升，电子信息应用场景不断泛化的背景下，特种光纤的核心价值日益凸显。2、全球特种光纤行业概况根据Statista的数据，2
7、019年全球特种光纤市场规模为154.6亿美元，欧洲是全球最大的特种光纤区域市场，规模为47.9亿美元，亚太地区的市场规模为30.3亿美元。未来5年，根据Statista的数据，2025年全球特种光纤市场规模将达到421.3亿美元，复合增长率为18.1%，包括中国、印度在内的新兴经济体还将迎来特种光纤市场的快速发展。目前，以中国为代表的东亚是区域经济增速较快地区。另外，从应用市场而言，航空航天、风能、燃料电池和其他新的工业应用都将为特种光纤提供更多的市场。3、中国特种光纤行业概况中国近年来特种光纤市场长期保持快速增长态势。特种光纤因其特殊的产品性能，在国防军工、航空航天、能源、电力、医疗等领域
8、得到广泛应用，下游市场需求不断增长。如保偏光纤是航空航天光纤陀螺（FiberOpticalGyro，FOG）的核心器件；耐高温光纤、弯曲不敏感光纤、抗辐射光纤、紫外光纤等特种光纤广泛应用于航空航天领域；特殊孔径、大芯径光纤和光纤传感产品广泛应用于激光手术、激光成像以及医学传感；振动传感光纤在长距离石油管道监测中得到大量运用。此外，新基建推动了特种光纤在特高压、轨道交通、5G等领域需求的快速释放，将成为特种光纤产业的新兴增长点。在特高压领域，特种光纤在直流输电测量和控制系统中已经得到广泛应用；在轨道交通领域，依托特种光纤在高温、高湿、易爆等恶劣环境下所具有的数据传输优势，能够实现对交通轨道温度、
9、应力和振动的实时监测，确保交通轨道安全运行。未来随着新基建的推进，特种光纤市场的需求将保持快速增长态势。我国经济正在转型发展，从规模化发展转向高质量发展，产品升级换代，预计我国的特种光纤的应用领域将不断拓展，市场需求将持续增长。据工信部下属智库赛昇信息技术研究院数据显示，2019年中国特种光纤市场规模将在2018年的基础上增长5.7%，达到97.9亿元水平，保持稳定增长态势。4、中国特种光纤行业发展趋势（1）我国特种光纤市场未来还有较大提升潜力相对于行业领先企业，我国特种光纤产业起步较晚，目前在个别细分领域接近国际先进水平，但整体距离全球先进水平还有一定差距。特种光纤行业的发展，还会影响到下游
10、光纤放大器、激光器、光纤传感器等多个环节，进而影响通信、工业互联网等多个领域的发展。因此，率先实现技术突破的本土特种光纤厂商，能够在我国特种光纤行业获得更多话语权。随着新基建的推进，特种光纤市场的需求将保持快速增长态势。随着国内疫情快速得到控制，预计在新基建的强力推动下，2021年后特种光纤市场将在疫情后迎来高速增长，在航天、轨道交通、能源、医疗等行业领域需求的持续推动下，2024年特种光纤市场规模将达到187.4亿元，年复合增长率13.9%。特种光纤主要市场品类是有源光纤，占比为30%至35%；其次是传能光纤，占比为25%至30%；再次为保偏光纤，市场占比为20%至25%。（2）国产特种光纤
11、产品在部分领域已经形成突破特种光纤技术具有技术要求高、工艺难度大、与终端用户需求结合紧密的特点。由于特种光纤对重点产业的关键性作用，国内特种光纤行业面临外部技术封锁和禁运，这造成了当前几大类国产特种光纤产品的发展水平不够均衡的局面。比如掺稀土元素类特种光纤，国产光纤仅有掺镱、铒、铥等几种元素的光纤产品，但国外厂商除了上述产品之外，还发布了掺钕、钬等稀土元素，以及两种及以上稀土元素共掺的光纤产品。在国内市场上，EDF（掺铒光纤）的大部分市场份额仍被外国厂商占据，国产中低功率YDF（掺镱光纤）已开始量产，正在高功率产品方面奋起直追。在光纤陀螺用保偏光纤方面，因国际禁运和国内产品性能提升，市场已被国
12、内厂商占据，通信器件用保偏光纤已实现小部分国产化，但大部分市场由国外厂商占据，波导及耦合光纤目前已能全面实现国产化，且产品技术指标与国际先进水平差距不大。在抗辐射、耐高温、抗旋转、弯曲不敏感光纤等，国产产品已占据了一定的市场份额，不过在一些特殊领域，比如超高温领域，国外厂商仍居于主导地位。（3）万物互联时代，光纤传感推动特种光纤市场持续增长光纤传感已经成为物联网的重要感知技术之一。20世纪70年代，在光纤通信技术的带动下，光纤传感技术有了一定发展，光纤传感技术是一种以光波作为载体、以光纤作媒介感知并传输外界变化的现代传感技术，与传统的以电信号作为参考量的传感器相比，光纤传感器具有以下优势：首先
13、，光纤是由二氧化硅制造而成，它本身是一种绝缘体，并且耐腐蚀、耐高温，对电磁不敏感，可应用于石油煤矿、强电磁干扰、各种机电设施等场合；其次，光纤是无源器件，不会对被测量的环境产生影响；最后，光纤重量轻、体积小，可以根据具体的使用环境将传感器制作成任意形状，便于在航空航天器以及其他狭小空间应用；此外，光纤传感器还具有灵敏度高等优点。光纤传感技术由于具有无可比拟的优势，在现代测量技术中越来越多的受到人们重视，被广泛应用在电力工程、海洋防御、周界安防等领域。（4）在特种光纤关键工艺和原材料研发取得突破的本土企业，能够获得更多市场话语权。特种光纤生产所需关键生产设备和原材料，比如预制棒制备所需衬管、套管
14、、涂料，以及光纤封装胶、固定胶等还有很大部分需要进口。国内企业在突破关键设备和原材料方面，不但需要投入大量的研发力量，还需要绕开国外大企业专利布局。在国内特种光纤强劲市场需求的推动下，本土特种光纤企业如果能够突破国外技术壁垒，就能在特种光纤行业的竞争中脱颖而出。（5）光纤激光器替代加速，打开特种光纤广阔市场空间激光器一般可按照增益介质、输出功率、工作方式、输出波长、脉冲宽度等来区分。按照增益介质（工作物质）分类，激光器的增益介质包括气体激光器、液体激光器和固体激光器，特定增益介质决定了激光波长、输出功率和应用领域。气体中具有代表性的是二氧化碳气体激光器，固体中具有代表性的包括红宝石激光器、半导
15、体激光器、光纤激光器和YAG激光器等。光纤激光器工作的增益介质为掺稀土元素特种光纤。自从光纤激光器问世后，就成为激光领域最为活跃的研究方向之一。随着新型泵浦技术的采用和大功率半导体激光器制造技术的进一步发展成熟，光纤激光器得到了飞速发展。与传统的固体激光器相比，光纤激光器具有结构简单、阈值低、散热性能好、转换效率高、光束质量好等优点。从经济角度上看，相比二氧化碳激光器，光纤激光器转化效率更高，使用成本较低，根据OFweek激光网的测算可得，光纤激光器使用成本为23.4元/小时，二氧化碳激光器的使用成本为39.1元/小时。相比YAG（YttriumAluminumGarnet，钇铝石榴石）激光器
16、，光纤激光器功率高、效率高且免调节、免维护，或将逐渐替代YAG激光器。光纤激光器渗透率提升空间广阔。光纤激光器应用范围非常广泛，包括激光光纤通讯、激光空间远距通讯、工业造船、汽车制造、激光雕刻、激光打标、激光切割、印刷制辊、金属非金属钻孔/切割/焊接、国防安全、医疗器械仪设备、大型基础建设，作为其他激光器的泵浦源等。根据2021中国激光产业发展报告，从我国光纤激光器市场来看，国产光纤激光器逐步实现由依赖进口向自主研发、替代进口到出口的转变。随着国内光纤激光器企业综合实力的增强，国产光纤激光器功率和性能逐步提高，我国光纤激光器市场从2014年的28.6亿元增长到2020年94.2亿元，预计202
17、1年会继续增长到108.6亿元，历年增长情况如下图所示。光纤激光器的市场需求保持着增长态势，光纤激光器的增益介质为特种光纤，随着光纤激光器的替代加速，将为特种光纤市场增长打开广阔空间。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种：1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩
18、效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求，没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识
19、、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。六、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导
20、致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。七、 绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面
21、的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩
22、效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工
23、作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很
24、高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。八、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往
25、往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使
26、管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好
27、意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚
28、。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面
29、的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的
30、工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。九、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色，它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台，是各种管理系统的纽带，通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效
31、管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。（1）绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值，也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据，同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题，有助于员工个人的职业生涯发展，更好地促进组织和部门的人力资源开发，这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。（2）绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin（1992）指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM），因为，绩效
32、管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上，设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程，一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。（3）绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化，有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映，其表现形式各种各样，比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，例如给员工更多的自主权，以便更快、更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，
33、促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具，绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此，组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。（4）绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权，避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统，其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者工作进
34、行评价、反馈、辅导，管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发，对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题，而是讨论员工.的工作成就、成功和进步，这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时，员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。（5）绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而
35、上、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评价，清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动，实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展，因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。（6）绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理，绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价，这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效
36、标准对员工的业绩进行对照考评，可以形成公正评价的组织氛围，通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性：这些都构成组织透明的文化氛围，帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实，而且有助于组织建立起心理契约，形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中，由于员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下，也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式，对员工价值观和行为表现方面提出的要求等，所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。
37、十、 绩效管理系统的特征及评价标准（一）理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用，会给组织带来许多好处。（1）战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致，个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。（2）完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度：所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价；所有的主要工作职责（包括行为和结果）都应当被评价：应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价；对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供负面的绩效信息。（3）实用性。好的绩效管理
38、系统应该是易于理解和使用的，不会耗费高昂的代价和时间成本，这样才能被管理者用来进行决策。另外，使用绩效管理系统所产生的收益（比如技高绩效和员工工作满意度）应当超出它所耗费的成本。（4）有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面：针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的；绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能，比如，如果供应商没有将货物准时提供给员工，那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义；绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔应该有规律；绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会；绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据，否则，员工就不会
39、重视那样的绩效管理系统。（5）明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的，它能给员工提供详尽而具体的指导，让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。（6）绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息，从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别，为绩效改进和员工管理提供决策依据。（7）可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的，它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。（8）有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容，而不包含与绩效无关的其他方面的内容，即绩效衡
40、量指标应当是相关的。（9）可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的，而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受，员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。（10）参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息，这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程，在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说，绩效管理也是一个全员参与的过程。（11）开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先，绩效评价是经常性的，并且员工总是能够持续不断地得到有关自
41、己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次，绩效评价本身也是一个双向沟通过程，评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次，绩效标准应当是清晰的，上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外，进行沟通不仅要以事实为依据，而且应该是开放的和坦诚的。（12）可纠正性。好的绩效管理系统，应当建立一种申诉程序，使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中，要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的，因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断，因此，当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时，应当能够建立一种机制纠正这种偏差，尽量把人为的主观因素影响减少到最低。（13
42、）标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的，即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时，应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化，就必须对负责绩效评价的人（尤其是管理者）进行持续不断的培训。（14）伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的，这就要求管理者在进行绩效评价时，必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制，确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度，同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中，构建绩效管理系统像建设大楼，没有坚实可信的地基，绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦，必须奠定好以下四个环环相扣的地基：第
43、一层地基：完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基：符合目标的组织结构第三层地基：清晰地业务流程第四层地基：清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。（二）绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统，但是由于组织环境的差异，并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用，因此，必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下，组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提，通过把战略目标层
44、层分解为具体的绩效目标，从而实现组织战略目标。因此，有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业，就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容，而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具，但如果绩效评价中
45、的不确定性和模糊性得不到澄清，员工得不到明确的指导和帮助，也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感，无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此，要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息，让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望，从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体，评价也更客观、公正。3、信度信度（reliability）是指绩效管理系统的可靠性或可信赖的程度，即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度：评价者内部信度即不同的绩
46、效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近，那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度（test-retestreliability），也叫重测信度，是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似，则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果的稳定程度，所以又称为稳定性系数。在实践当中，绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标
47、不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度（validity）是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度，主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系，排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况：一种是绩效管理系统有缺失，不能衡量工作绩效的所有方面；另一种是绩效管理系统被“污染”，评价了不该评价的内容。如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效，那么这个系统就有欠缺。比如，只用售票金额来衡量售票员的绩效，而忽略了服务态度等因素，就会因评价
48、指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素，则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度，还会误导员工的行为。内容效度（contentvalidity）是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度，即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度（criterionvalidity）是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性，是一个心理测量学的术语。而构念效度（con-structvalidity）则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想，可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的，包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下，人们不接受一种绩