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1、人力资源管理师培训资料第一章 公司人力资源规划组织机构： 是组织内部各单位间关系、界线、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 影响和制约组织结构设计和建立的因素： 重要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、公司规模和环境变化六个方面。组织结构的类型： 答：1、直线制：是一种最简朴的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 优点：结构简朴，指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺陷：缺少专业化的管理分工；对管理者素质规定高，无助于管理者解决重大问题；合用范围有限，只合用于那些规模较小或业务活动简朴、稳定的公司。
2、 2、直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设立相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，合用范围广。职能部门增长，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及公司面临的重大问题。 3、事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代公司组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点：1权力下放 2提高公司经营适应能力；3实现高度专业化， 4责任和权限
3、明确。 缺陷：容易导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视公司整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、规定具有较强适应性的公司采用。 4、矩阵制：是职能部门系列和为完毕某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点：将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于沟通、解决问题；组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。 缺陷：组织关系比较复杂。 5、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人公司。特点：子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事
4、各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人公司。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其所有资产是母公司资产的一部分。部门结构设计内容：部门结构：公司内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。 答：1、将公司组织划分为不同的、相对独立的部门； 2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构模式： 答：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。 这些结构模式自身贯穿着一定的组合原则，涉及以工作和任务、成果、关系为中心的组
5、织设计原则。 1、以工作和任务为中心来设计部门结构：其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。 2、以成果为是中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。事业部制一般在大型公司中采用，具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于公司生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型公司的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较合用。其明确性不强。 3、以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设
6、计原则加以综合应用，通常出现在一些特别巨大的公司或项目中。缺少明确性、稳定性，实用性差。部门结构的选择考虑因素： 答：1、公司规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采用以关系为中心设计的部门结构。 2、各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。 3、外部环境的复杂限度和变化速度。假如外部环境稳定，对公司的影响因素比较简朴，宜采用职能制结构；反之采用事业部制； 4、公司的技术状况。采用直线制或直线职能制在很大限度上受技术状况制约。技术先进，层
7、次就越少，否则就越高； 5、公司成员的素质状况：成员素质高，更乐意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以具体分工和任务为中心。组织结构诊断： 是针对公司组织结构存在的问题，通过调查分析，找出因素，提出可行的改善方案，进而帮助指导实行的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要环节和科学方法。组织结构调查必备资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图：金字塔式；3、管理业务流程图：四项内容（业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制）。组织结构分析： 答：一、组织结构现状与分析： 三个方面。1、随着内外环境变化，从而导致公司经营战略和目的的改变，需要增长哪些新的职能？哪些原有职能需要加
8、强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 2、哪些是决定公司经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 3、分析各种职能的性质及类别。 二、组织决策分析： 考虑因素： 1、决策影响的时间；2、决策对各职能的影响面；3、决策者所需具有的能力；4、决策的性质。 三、组织关系分析。公司战略与组织结构关系： 答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段。 1、钱德勒得出结论：组织结构服从战略； 2、发展阶段决定组织结构形式；3、战略前导性与结构滞后性。 公司战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。 公司采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，重要战略有：1、增大
9、数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。公司组织机构外部环境： 5种。1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境岗位分析的目的和规定：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和规定。 答： 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性； 2、解决公司在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性； 3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性； 4、改善工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，发明健康、安全、舒适的工作条件。岗位分析研究任务： 1、岗位描述；2、岗位规定
10、。工作岗位分析的内容： 答：1、岗位名称的分析。涉及工种、职务、职称、等级。 2、岗位任务的分析； 3、岗位职责的分析；4、岗位关系的分析； 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析； 6、岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。 以上1-5项构成岗位描述的重要内容；第6项重要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。岗位设计应满足： 1、公司劳动分工与协作的需要； 2、公司不断提高生产效率，增长产出的需要； 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。岗位分析的中心任务： 是要为公司劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的
11、结果说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。改善岗位工作设 计 的内容： 答： 三方面入手。 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：采用措施：1）工作扩大化；2）工作丰富化。可考虑5个因素：多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。 2、工作满负荷。是改善岗位设计的一项基本任务。3劳动环境的优化。应考虑：1）影响劳动环境的物质因素。 3、方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。2）影响劳动环境的自然因素。岗位设立的基本原则： 组织中岗位设立是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设立岗位的基本原则。 应考虑4方面内容：1、岗位设立的数目是否符合最低数量原则
12、； 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目的、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的互相关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？岗位工作设计的目 标： 是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又可以适本地满足员工的个人发展的规定。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作规定和人员规定。岗位工作设计： 是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。人力资源规划： 又称人力资源计划。它是公司总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活
13、动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响公司整体人力资源管理的效率。 人力资源规划是指为实行公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的方法对公司人力资源的需求和供应进行预测，制定相应的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是公司各类人员需求的补充规划。广义指公司所有各类各种人力资源计划的总称。 规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间） 人力资源规划的总目的：保证公
14、司各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（涉及数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和运用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。 人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。公司人力资源规划 从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。 战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。 组织人事规划涉及：、组织结构高速变革计划；、劳动组织高速发展计划；、劳动定员定额计划。公司劳动组织 可分为公司的和社会的两方面。 公司劳动组织的任务：按
15、照分工协作的原则，合理配备劳动力，充足调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；对的解决劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改善等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完毕和超额完毕生产任务。 公司劳动组织的内容：劳动分工与人员配备；劳动组织的形式；劳动力的构成；工作时间和轮班制的组织；工作地的组织；操作合理化 对公司劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。岗位分析的作用： 1、为公司选拔、作用合格的员工奠定了基础。2、为公司员工的考核、晋升提供了依据。3、是公司改善工作设计、优化劳动环境的必要
16、条件；4、是公司制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、是岗位评价的基础，岗位评价是建立、健全公司工资制度的重要环节。劳动定员的作用： 合理的劳动定员 1、是公司用人的科学标准；2、劳动工资计划的基础；3、是公司内部劳动力调配的重要依据；4、有助于公司加强管理；5、有助于提高员工队伍素质。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平。劳动定员的原则： 1、定员必须以保证实现公司生产经营目的为依据； 2、以精简、高效、节约为目的。 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要发明一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。劳动定额： 指在一定的生产技术和组织条件
17、下，为劳动者生产一定量的合格品或完毕一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式：时间定额（工时定额）和产量定额。劳动定额是对的组织生产劳动、合理分派劳动报酬的重要依据，是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。劳动定额的作用： 组织生产和组织分派。 具体表现三方面。1、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2、是编制计划与组织生产的重要依据；3、是对的组织劳动与合理定员的基础。劳动定额的种类： 1、现行定额；2、计划定额；3、不变定额；4、设计定额。公司内部人力资源供应预测方法： 人力资源信息库法； 管理人员接替图表法； 马尔可夫模型人力资源信息库分类： 1、
18、技能清单；2、管理能力清单影响公司外部劳动力供应的因素： 1、人口政策及人口现状；2、劳动力市场发育限度；3、社会就业意识和择业心理偏好。人力资源需求预测方法： 1、集体预测方法：也称德尔菲预测技术；2、回归分析方法；3、劳动定额法；4、转换比率法；5、计算机模拟法。 人力资源供求达成平衡（涉及数量和质量）是人力资源规划的目的。公司人力资源供求关系：1、人力资源供求平衡；2、人力资源供不应求；3、公司人力资源供大于求。解决公司人力资源过剩的常用方法： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；2、合并或精简某些臃肿的机构；3、对一些接近退休年龄而尚未达退休年龄者，应制定一些优
19、惠措施；4、提高员工整体素质；5、加强培训工作，使公司员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；6、减少员工的工作时间，随之减少工资水平；7、采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完毕的工作和任务。人力资源管理制度规范的类型： 五类1、公司基本制度；2、管理制度；3、技术制度；4、业务规范；5、个人行为规范管理制度 是公司管理各基本方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。制定人力资源管理制度基本规定：1、从实际出发；2、根据需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；5、合情合理；6、先进性。制度化管理 通常称作
20、“官僚制”“科层制”或“抱负的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学拟定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。人力资源管理费用预算的基本依据： 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。公司人力资源管理费用 包含三大基本项目：1、工资项目；2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；3、其他项目1、 招聘是现代组织管理中一项重要的、具体的、经常性工作，是人力资源管理活动的基础 2、人员招聘：组织为发展需要，按照人力资源规划和工作分析规定，寻找吸引那些有能力和爱好到本组织任职并从中选出适宜人员予以录用的过
21、程 3、招聘环境分析因素： （一）组织外部环境因素：1、经济条件、2、劳动力市场；3、法律法规；4、政府管理；5、社会文化；6、教育状况等； （二）组织内部环境：1、组织战略规划和发展计划决定组织发展方向；2、组织财务预算；3、组织文化；4、管理风格等 4、劳动力市场是影响招聘计划设计的重要因素 5、能否满足特定组织招聘员工规定，取决劳动力市场的资源数量和构成 6、了解劳动力市场方法：查阅现有资料和直接调查有关信息 7、组织人力资源五方面配置状况分析：人与事总量配置分析、人与事机构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理状况分析和人员使用效果分析 8、人员需求变化因素： （一）员工自
22、然流失带来人员需求：老员工退休、员工辞职、协议终止解聘、意外死亡或疾病、各种因素的休假（病假、产假、探亲假）； （二）内部员工数量和素质不能满足工作岗位需要而引发招聘需求 9、招聘工作目的：成功地选拔和录用组织所需人才，实现所招人员和待聘岗位有效匹配 10、人员配置：人与事配置关系，通过人与事配合及人与人协调开发运用员工实现组织目的 11、人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一 12、认可人与人间能力水平差异是为在人力资源配置上，坚持大才大用小才小用，各尽所能人尽其才 13、人员短缺时一方面应考虑在单位内部调剂，本法风险小成本低，还可激励员工积极性和发明性；另一方面，可考虑外部
23、补充、招聘、借调、实行任务转包等措施 14、人员多余时注意多渠道妥善安顿如：可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务，实行提前退休或下岗、辞退、不再续签协议等措施 15、按组织现有人员能力特点分析考察现有人员使用情况并列出矩阵表，从中分析组织现有人力资源实际使用情况和使用效果 16、人力资源管理主线任务：合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出率 17、人与事质量配置不符有两种情况：（一）现有人员素质低于现任岗位规定：可考虑采用职业培训或降职等方法调节现有人员使用情况；（二）现有人员素质高于现任岗位规定：可考虑将其提高到更高岗位担任工作，以发挥他们更大潜力 18、适才使用才是
24、最有效人力资源管理方略 19、若工作负荷过重则应减轻其工作承担或新设一个岗位分担原岗位工作；若工作负荷量不够应考虑合并相应岗位或增长该岗位工作内容。工作负荷过重还是过轻都不利人力资源合理配置 20、人员使用效果经常用业绩好坏与自身能力强弱做比较 21、招聘工作核心：实现所招聘人员与待聘岗位有效匹配。匹配将个人特性与工作岗位特性结合，从而获得抱负人力资源管理效果 22、组织营运中始终处在人力资源供需变动状态：（一）组织扩张时期：需求旺盛供应局限性，需招聘和选拔；（二）组织稳定期期：总体稳定局部同时存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处在结构失蘅状态；（三）组织衰
25、败期：人力资源总量过剩需求局限性，需制定裁人和下岗等政策。招聘工作对现代组织是经常性的 23、招聘工作一般从招聘需求提出和拟定开始。需要用人部门和人力资源管理部门根据实际情况分析做出决定 24、招聘需求产生：（一）组织人力资源自然减员：离职、调动、正常退休、短期休假；（二）组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；（三）现有人力资源配置情况不合理 25、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析基础上，发现是否存在使用不妥，配置不合理现象，以便通过内部调整解决问题 26、工作分析基本流程：准备阶段、实行和结果形成阶段和应用反馈阶段 27、工作分析准备阶段解决的问题：（一）拟定工作分析目的和
26、侧重点；（二）制定总体实行方案：建立工作小组；（三）收集和分析有关背景资料；（四）拟定所欲收集信息；（五）选择收集信息方法 28、信息背景资料：（一）国家职业分类标准或国际职业分类标准；（二）有关整个组织的信息：组织机构、工作流程、部门职能分析等；（三）现有工作说明或有关岗位描述信息 29、要进行工作分析，一方面要明确目前所要进行的工作分析目的 30、工作分析重要目的：（一）为空缺岗位招聘员工；（二）拟定绩效考核标准；（三）拟定薪酬体系；（四）培训与开发 31、工作分析其他目的：（一）有助工作权责范围划定；（二）避免员工因工作内容定义不清而产生抱怨和争议；（三）有助人力资源研究和管理；（四）对
27、转调与升迁等问题的帮助 32、工作分析基本方法：观测法：适合技能性工作、面谈法：适合高效率工作、调查问卷法；、工作日记法：记录平常工作、工作实践法：成本最高，最不可行和典型事件法 33、工作分析方法选择依据：根据目的选择、根据岗位特点选择和根据实际条件选择 34、通过工作分析程序所获得资料，通过归纳和整理可撰写成工作说明书 35、工作说明书重要内容：工作标记、工作综述、工作活动和工作程序、工作条件与物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、聘用条件、工作规范和工作关系服务 36、工作活动和工作程序：（一）所要完毕工作任务；（二）工作责任；（三）所使用材料及机器设备；（四）工作流程；（五）与其
28、别人联系；（六）所接受监督；（七）所实行监督 37、工作规范内容：一般规定、生理规定和心理规定 38、工作说明书编写规定：清楚、具体和简短 39、在描述岗位职责时，应选择重要职责进行描述，一般不超过6-8页 40、工作规范中两种资格：必备任职资格条件；从事该工作至少要达成的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，不具有必备任职资格条件将被淘汰；抱负任职资格条件 41、抱负任职资格条件，不是最低规定，是对符合必备任职资格条件员工的额外规定，是帮助员工在工作上成功的重要条件 42、抱负任职资格条件：（一）技能；（二）认知能力：解决问题能力、决策能力、发现问题能力、项目管理能力、时间管理能力、有效运
29、用资源能力等；（三）与工作风格有关的因素；（四）人际交往能力的关键胜任能力因素； 43、岗位胜任特性分析涉及：发现胜任特性、界定胜任特性和评估胜任特性水平等环节 44、发现胜任特性两方面工作：（一）从现有资料查询，有些岗位分类可显示出常见岗位的关键胜任特性，其他公司关于同类岗位胜任特性界定也可作参考；（二）更重要方法是运用关键事件方法 45、关键事件法；是通过岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功和失败因素，这些因素往往就是关键胜任特性 46、关键事件法是发现岗位关键特性的最常用方法 47、关键事件法，是通过与任职者和与任职者主管进行访谈获得 48、以符合逻辑顺序编写工作职责 49
30、、好的组织编写工作职责顺序，按各职责重要限度和所花费任职者时间排列，将最重要职责花费任职者较多时间职责放前面，将次要职责花费任职者较少时间职责放后面 50、表达各项职责出现的概率高低可通过完毕各项职责的时间所占比重表达 51、编写工作说明书注意：（一）以符合逻辑顺序组织编写工作职责；（二）使用通俗语言，尽量避免过强技术性术语；（三）应表白各项职责所出现的概率 52、广义招聘涉及招聘准备、招聘实行和招聘评估三个阶段；狭义招聘指招聘实行阶段，具体涉及招募、选择和录用 53、广义招聘环节：（一）招聘准备阶段：1、招聘需求分析；2、明确招聘工作特性和规定；3、制定招聘计划和招聘策略；（二）招聘实行阶段
31、：1、招募阶段；2、选择阶段；3、录用阶段；（三）招聘评估阶段 54、招聘工作实行是整个招聘活动的核心也是最关键一环 55、招聘评估阶段两方面评估：（一）对照招聘计划对实际招聘录用结果（数量质量两方面）进行评价总结；（二）对招聘工作效率进行评估，重要指对时间效率经济效率（招聘费用）进行招聘评估，发现问题分析因素寻找对策，及时调整计划为下次招聘总结经验教训 56、招聘实行阶段人员选择方法：初步筛选、笔试、面试、情景模拟和心理测验 57、制定招聘计划是人力资源管理部门在招聘中的核心任务 58、招聘策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法策略和招聘宣传战略选择 59、招聘计划内容：人员需求清单
32、、招聘信息发布时间和渠道、招聘团人选、招聘者选择方案、招聘截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表和招聘广告样稿 60、招聘人员策略：公司主管积极参与、热情、公正和其他规定：品德崇高举止儒雅文明和办事高效率 62、招聘地点策略：（一）选择招聘范围；（二）就近选择节省成本；（三）选择地点应有所固定：1、全国范围招聘高级管理人才和专家专家；2、在跨地区市场招聘中级管理人才和专业技术人员；3、在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术人员 63、招聘时间策略：（一）在人才供应高峰时招聘；（二）计划好招聘时间 64、组织应当在职位空缺出现前两个月左右刊登公司招聘广告 65、根据成本收益计算选
33、择效率最佳招聘来源，是内部或外部，是学校或社会 66、优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源 67、衡量高级人才的重要依据是其过去的工作经历；过去工作过的公司、担任过的岗位、工作的业绩是其能力的见证 68、通常猎头公司在4-6周，制定全面候选人名单并免费替换保证期内离开的候选人 69、按招聘对象来源招聘分：内部招聘和外部招聘 70、选择人员招聘渠道时要综合考虑，通常选用内外部结合方式效果最佳。具体结合力度取决：（一）组织战略计划；（二）招聘岗位；（三）上岗速度；（四）组织经营环境等因素 71、选择人员招聘渠道唯一原则：人员招聘最终要有助提高组织竞争能力和适应能力 72、研究表白：至少应保存10
34、%的中上层岗位供外部招聘：（一）可给内部员工更多发展机会；（二）可促使外部新鲜血液输入 73、（一）补充初级岗位；（二）获取现有员工不具有技术：（三）获得可以提供新思想并具有不同背景的员工从外部招聘中满足 74、招聘渠道：（一）发布广告；（二）上门招聘；（三）熟人推荐；（四）借助中介机构 75、与办公室相似岗位普遍采用内部招聘；单位经理或主管等岗位首选途径从内部提高；对生产服务类、专业技术类、销售类岗位，一方面采用外部招聘方法，另一方面从内部选拔 76、猎头公司收费通常能达成所推荐人才年薪的1/3或25-35% 77、发布信息媒体选择：（一）根据媒体特点选择；（二）根据媒体受众特点选择；（三）
35、根据媒体广告定位选择 78、报纸招聘广告：（一）适合在某特定地区招聘；（二）适合候选人数量较大岗位；（三）适合流失率较高行业或职业 79、杂志广告：（一）合用寻找的岗位合格候选人相对集中在每个专业领域内的情况；（二）适合空缺岗位并非迫切需要的补充，且地区分布较广的情况 80、广播电视广告产生很强冲击力的视听效果，容易留下深刻印象，但时间短，不便保存，费用昂贵：（一）合用当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员；（二）使用引起求职者关注、将组织形象的宣传和人员招聘同时进行情况 81、网上招聘有传播快范围广成本低联系快捷方便等优点，且不受时间地区限制 82、与猎头公司合作注意：（一）考察资质；（二）约
36、定双方的权利和义务：费用、时限、候选人标准、保证期承诺、后续责任等；（三）最佳有顾问服务 83、人员选拔指从应聘者中选出最适合组织岗位规定的人的过程，涉及初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测试、体检和人格资料核算等内容 84、研究表白：同岗位上最佳员工比最差员工的劳动生产率高3倍 85、人员选择是招聘过程最关键一步，也是技术性最强一步，难度也最大 86、人员选择方法：（一）笔试：测试应聘者基础知识和素质能力差异判断其对招聘岗位适应性；（二）面试：综合了解应聘者素质；（三）情景模拟：观测应聘者工作能力人际能力和语言表达能力等综合素质；（四）心理测试：衡量应聘者智力水平和个性方面差异性 87、心
37、理测试：衡量应聘者智力水平和个性方面差异的科学测量方法，国外广泛采用 88、心理测试优点：客观性、拟定性和可比性 89、才干指相关知识、技能、能力、动力组合及为成功地完毕工作所必需的其他规定 90、最佳测试方法：（一）经营管理能力：环境模拟中的文献筐方法；（二）人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论；（三）智力状况：笔试；（四）工作动机：心理测试、情景模拟和面试；（五）心理素质：心理测试中的投射测验；（六）工作经验：资力审核、面试中的行为描述法；（七）身体素质：体检 九十一、面试为单位招聘活动中挑选人员的重要手段 92、面试是各单位最常用的必不可少的测试手段 93、面试环节：（一）面试前准备
38、阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段 94、面试评价两种方式：（一）评语式评价：可对各应聘者不同侧面进一步评价，能反映各应聘者特点，但在应聘者间不能横向比较；（二）评分式评价：对每个应聘者相同方面比较，便于各应聘者横向比较，但不能对各应聘者作进一步评价，不能反映每应聘者特点 95、面试常见错误：（一）面试目的不明确；（二）不清楚合格者应具有条件；（三）面试缺少整体结构；（三）偏见影响面试： 96、面试中偏见：第一印象：首因效应、对比效应、晕轮效应：以点代面和录用压力 97、行为描述面试简称BD面试，近年来研究成果，该面试基于行为连贯性发展起来。假
39、设前提：（一）一个人过去行为最能预示其未来行为；（二）说和做截然不同 98、知道应聘者能否真把说的话付诸实践，最佳办法是取得他们过去所作所为的例证 99、面试考官通过行为描述面试了解两方面信息：（一）应聘者过去工作经历，判断他选择本单位发展因素，预测他未来在本组织中发展所采用的行为模式；（二）了解他对特定行为所采用的行为模式，并将其与空缺岗位所盼望行为模式进行比较分析 100、面试中与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，涉及情景的背景情况、应聘者采用的行动及其结果 101、面试中与行为无关的回答：指回答是理论性模糊的或仅是某种观点。一般回答中包含总是、通常、一直、经常、有时
40、、也许、应当等说法 102、人员选择时注意：（一）简历不能代表本人；（二）工作经历比学历更重要；（三）不忽视求职者个性特性；（四）让应聘者更多了解组织；（五）给应聘者更多表现机会；（六）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；（七）关注特殊人员：职业经历坎坷和能力超强的应聘者；（八）慎重做出决定；（九）面试考官注意自身形象 103、招聘和求职是双向选择，应聘者一般对组织有过高估计 104、除非空缺工作即将有很大发展前景，否则不要录用能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会不久对工作感到厌倦并会不久离职 105、两种招聘歧视：（一）最明显的歧视叫做不平等对待；（二）负面影响：根据受保护特性，在招聘比例上对某
41、群体表现出歧视 106、针对特殊群体招聘政策：（一）严禁未成年人就业的法律；（二）照顾特殊群体就业的政策：特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，涉及妇女、残疾人、少数民族人员，退出现役人员等；（三）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定 107、未满16周岁用工叫童工，未满18岁用工叫未成年工。文艺、体育和特种工艺单位招收未满16岁未成年人须依照国家有关规定履行审批手续 108、我国允许内地用人单位招收台港澳居民和外国人就业但并不完全由用人单位自己决定，法律上有限制性规定 109、内地用人单位聘用港澳台人员须符合条件：（一）从事岗位是用人单位有特殊需要且内地暂缺适当人选的岗位；（二）有劳
42、动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员证明；或在劳动部门指导下公开招聘3周以上，仍招聘不到所需人员 110、内地用人单位招聘外国人条件：（一）从事岗位是用人单位有特殊需要且国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；（二）除文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺表演 111、招聘备选方案：（一）将其他部门人调过来；（二）加班；（三）转包；（四）寻找大学生等兼职人员；（五）租赁员工；（六）工作的重新设计 112、解决工作量中短期波动最常使用方法是运用加班，对雇主和员工都有好处 113、一个长期在编员工保险福利一般占工资总额的30%-40%且不涉及招聘成本 114、解决员工短缺
43、的工作重新设计方法：工作扩大化、工作丰富化和工作满负荷 115、招聘需求为正值，表白目前组织内部人力资源供应小于人力资源需求。招聘方法：（一）外部招聘：最常用的平衡人力资源短缺方法。当人力资源总量缺少时，采用该方法比较有效；（二）内部招聘：可有效实现内部调整计划；（三）内部晋升：是员工职业生涯的重要内容；（四）技能培训：防止组织冗员现象发生 116、招聘需求为负值时对策：（一）招聘冻结：取消原有招聘计划；（二）提前退休；（三）增长无薪假期：组织短期人力过剩比较适合；（四）裁人：最有效最无赖方式：1、制定优厚裁人政策：优厚失业金；2、淘汰积极希望离职工工；3、淘汰工作考评成绩低下员工 117、离
44、职因素：（一）个人因素：追求物质利益最大化、追求良好人际关系、寻求自我价值实现、职业爱好、能力水平与现单位岗位间差距；（二）单位内部因素；薪酬福利制度不佳、不满上司领导风格、缺少晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才干；（三）组织外部因素：社会价值观念、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素 118、标准化离职作业程序：（一）填写离职单；（二）离职面谈；（三）核准离职申请；（四）业务交接；（五）办公用品移交；（六）监督交接；（七）人员退保；（八）离职生效；（九）资料存档；（十）整合离职因素。离职面谈是最重要一环。 119、员工提出辞职时注意：快速做出反映、保密和为员工解决困难把他争取回
45、来 120、减少员工流失的物质激励措施（稳定人才措施）：支付高工资和改善福利措施 121、给员工支付高工资的两个条件：（一）提高劳动效率；（二）开发产品增长赢利。组织一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产品 122、在同工作内容和条件下，在同管理内部机制下，高工资是稳定人才的重要措施 123、日本组织稳定人才三大法宝：改善福利措施、高工资和休息日多 124、对现代组织来讲，肯定只有先提高工资才干最终增长组织利润 125、减少员工流失精神激励措施：（一）满足做事业需要；（二）强化情感投入：直接沟通、提供社交机会和使工作成为乐趣；（三）诚心诚意留员工；（四）不同周期留人措施 126、员工在组织生命周期分：（一）引入阶段：头两三年；（二）成长阶段：最容易施展才华最有干劲阶段；（三）饱和阶段：面临成长和突破；（四）衰落阶段 127、困难组织留人措施：（一）既加强激励，又鼓励竞争；（二）既关心爱惜，又教育引导；（三）既充足放手，又有效制约；（四）既讲人情，又有制度保证