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1、泓域/镜子公司法治理与战略决策制度镜子公司法治理与战略决策制度xx有限公司目录一、 项目简介3二、 从团队理论视角看决策团队结构6三、 公司治理中存在的团队问题9四、 决策权威13五、 决策者过度自信16六、 群体极化的概念与发展19七、 群体极化与高管团队决策21八、 产业环境分析25九、 必要性分析28十、 SWOT分析28十一、 项目风险分析34十二、 项目风险对策36法人治理38（一）股东权利及义务381、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。38一、 项目简介（一）项
2、目单位项目单位：xx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约59.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积39333.00（折合约59.00亩），预计场区规划总建筑面积67707.94。其中：主体工程45914.18，仓储工程6429.53，行政办公及生活服务设施8699.02，公共工程6665.21。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工
3、、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。镜子是人类的生活日用品之一，在玻璃镜出现之前，古人曾以水当镜，后来又采用黑曜石、金、银、水晶、铜、青铜等材料，经过研磨抛光制成石镜或金属镜，其中青
4、铜镜（铜镜）的使用需求相对较大。而发展到近现代，玻璃镜代替了青铜镜在市场上的地位，其产业发展也已逐渐趋于成熟。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25604.92万元，其中：建设投资19426.71万元，占项目总投资的75.87%；建设期利息256.11万元，占项目总投资的1.00%；流动资金5922.10万元，占项目总投资的23.13%。2、建设投资构成本期项目建设投资19426.71万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16964.63万元，工程建设其他费用2046.44万元，预备费41
5、5.64万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入57700.00万元，综合总成本费用48485.96万元，纳税总额4563.87万元，净利润6723.90万元，财务内部收益率18.50%，财务净现值8750.95万元，全部投资回收期5.97年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积39333.00约59.00亩1.1总建筑面积67707.94容积率1.721.2基底面积22026.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩318.462总投资万元25604.922.1建设投资万元19426.712.1.1工程
6、费用万元16964.632.1.2工程建设其他费用万元2046.442.1.3预备费万元415.642.2建设期利息万元256.112.3流动资金万元5922.103资金筹措万元25604.923.1自筹资金万元15151.383.2银行贷款万元10453.544营业收入万元57700.00正常运营年份5总成本费用万元48485.966利润总额万元8965.207净利润万元6723.908所得税万元2241.309增值税万元2073.7310税金及附加万元248.8411纳税总额万元4563.8712工业增加值万元15476.0013盈亏平衡点万元24987.08产值14回收期年5.97含建设
7、期12个月15财务内部收益率18.50%所得税后16财务净现值万元8750.95所得税后二、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问题，具有一定的启发意义。一般来说，如果团队规模过大，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大，可以将该工作群体分成几个更小的工作团队，以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看，高管团队作为重要的决策群体，每个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补，每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员，有解决问题和有决策技能的成员，以及有善于聆听、
8、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。随着研究主题不断深入，高层管理团队（TMT）对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason（1984）提出高层梯队理论后，高层管理团队的内涵在学术界基本统一，是指“处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征，而后，作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指，董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等（1992）将团队异质
9、性定义为，团队成员人口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现，团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力密切相关。但是，团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力，团队异质性也可能因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法，常见的两大类：一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征；另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按照与工作相关性进行的分类，如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察
10、特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中，任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异，通常能够直接影响团队绩效；关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异，对人际关系的形成有直接的影响，但对团队绩效并没有直接影响；易观察的特质包括年龄、性别和种族；而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性，教育背景更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor（2003）发现，过高的异质性会带来冲突，通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性，可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平，
11、才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论，不同环境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究证实，在激烈的竞争环境中，任期短且异质性高的高管团队更有效，而对于国际化水平高的企业，高异质性反而与企业绩效负相关。说明团队异质性对组织绩效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的影响因素很多，决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用；另一方面可能说明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为团队异质性仅仅度量了团队成员背景的差异程度，差异越大，异质性越高。但异质性没有解释成员之间是如何存在差异的，即差异的结构。不同的差异结构对团队生产将
12、产生不同影响。三、 公司治理中存在的团队问题企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”，是一个典型的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨（1972）等人最早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为，团队生产要素的投入不是各要素的简单组合，团队生产的产品也不是由各个生产要素简单地相加而产生的，是多要素共同协作的结果，这种协作结果往往要优于单独投入产生的结果的总和，即团队生产会创造剩余价值。同时，被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团队生产的结果属于团队，而不属于个别的成员。企业生产出的产品不属于某个人，也不是各生产要素的简单相加。从狭义的角度看，企业内部的所有员工作
13、为一个大团队，共同协作为社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看，企业所有的利益相关者团队协作是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企业内部成员团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下，从利益相关者视角（广义视角）探讨企业的团队生产问题也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的团队问题，所以主要关注与公司治理相关的决策团队。为了让团队有效运作，企业内部根据职能划分为不同的小团队，如生产团队、销售团队等。其中，董事会和高管团队是企业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策，而高管团队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产中，各成员之间资源可以互补，共同努力形成合力，最终创
14、造出比各自分散努力更多的产出。所以，团队理论在解释董事会或高管团队的运作逻辑中是必不可少的。董事会工作逻辑是典型的团队生产方式。团队生产方式需要满足三个基本条件：生产活动以团队的方式进行，投入团队生产中的各种资源具有“团队专用性”，团队的集体产出难以精确地分配到每个团队成员。在董事会团队生产中，决策活动是以团队形式进行的，决策结果难以精确地细分到每个成员，各自优势互补的资源可以为董事会团队形成团队专用性能力。董事会基于团队专用性能力进行战略决策的结果不属于任何个体董事，因为董事会决策是以团队方式进行的。像所有团队生产一样，董事会团队工作可以产生集体产出的溢出效应，但也会带来很多新的问题。由于难
15、以精确区分高质量的战略决策结果是哪个决策成员的具体贡献，在缺乏有效监督和合理激励的情况下，董事会或高管团队的个别成员可能由于自利、偷懒或能力不足等因素，选择搭便车，而不是努力工作。因为作为董事会团队产出的战略决策质量难以直接观察，即使是可观测的，每个董事成员各自的努力程度也很难观测。所以，在每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测的情况下，如何通过奖励和监督个体成员使他们有效率地工作非常重要。理论上，衡量个体董事的边际产出可以通过观察个人投入水平来获得。然而，单个董事的努力水平是不可观测的，即使通过监督或别的方法可以测量，可能既不准确，也要付出额外的成本。所以，董事会团队生产中的一个重要问
16、题就是，董事成员个体投入的测量问题即董事的业绩考核问题。由于董事会决策结果的整体性，如何考评单个董事的业绩是董事会团队决策事后面临的问题。如果企业很难客观地、合理地反映出各个董事的贡献大小，董事会团队效率可能会由于队员的偷懒行为而降低，效率的下降影响董事会职能的发挥，进而影响决策质量和企业绩效。同时，在薪酬设计上，团队生产理论主要考虑的是投入的要素种类繁多，而产出业绩是属于全体团队成员的，所以各个团队成员的报酬标准很难根据其在团队中的工作表现以及贡献大小来制定，这进步降低了有能力的员工的积极性。如何分配这些剩余价值，是团队生产理论面临的另一个主要问题，也是公司治理要解决的一个重要问题。传统的做
17、法是增加团队成员中的监督者来分配团队生产的剩余价值，即团队生产的剩余价值的索取权属于团队成员中的监督者。在所有权和经营权分离的情况下，企业股东拥有最后剩余索取权，不得不派遣部分股东构建董事会，发挥监督作用。董事会强调监督作用的同时，也削弱了其他利益相关者的主人翁意识。团队生产理论强调团队产出的是集体产品，投入资源不是属于单个团队成员的。因此，企业剩余价值分配应该和团队生产流程和环节一致，剩余价值的索取权应该分配给企业全部利益相关者而不是监督者。作为一个决策团队，董事会团队的产出高于团队成员个体，即各个董事各自产出之和，换句话说，董事会团队生产能够帮助企业创造更多的剩余价值。但是股东之间也存在目
18、标不一致问题，所以这种剩余价值分配增加了团队的管理成本，而且会减弱团队其他成员的主人翁意识，并加重团队生产组织冗余。因此，仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的制度安排是不足的，难以激发团队成员的积极性和主动性。四、 决策权威从某种意义上讲，企业生存和发展的前提是适度承担风险。风险与收益的均衡原则决定了企业的风险行为选择，即风险承担程度的选择。以往学者们主要从外部环境、管理者薪酬激励以及企业股权结构等方面分析企业风险承担的影响因素。例如，Eisenmann（2002）研究发现管理者股权以及业务多样化都与企业风险承担呈正相关关系；Simsek（2007）对管理者任期与企业绩效间关系的研究发现高管团队
19、的风险承担在管理者任期与企业绩效间的关系中发挥中介作用。总之，以往对企业风险承担影响因素的研究都将管理者看作是理性的。学者们将管理者决策权与包括兼并、债务融资选择、企业绩效在内的多个重要企业结果联系起来，进行了大量的实证研究，验证了决策权威对企业的重要影响。例如，Bebchuk等（2011）研究发现管理者的决策权威与公司价值、盈利等企业结果负相关；Pornsit等（2011）也支持管理者权威与企业杠杆水平负相关，进而有损于企业的绩效；Adam（2005）的研究支持管理者的决策权威与企业绩效变动正相关；Brown&Sarma（2006）研究发现管理者决策权威与兼并正相关。根据Haleblian&
20、Finklstein（1993）的说法，决策权威是指将个人意志施加于他人的能力，是企业正式授予权威以及管理者自身拥有的非正式权威的整合。因此只有在社会和组织情景中，决策权威才有意义。Sah&Stiglitz（1986）认为群体决策中存在多样化意见效应，企业最终决策是群体内个人意见妥协的结果，团队内部的权威分布影响决策的形成。Hambrick&Finkelstein（1987）也认为管理者对组织成果的影响取决于其实际拥有的决策权威。Finkelstein将管理者的决策权威明确划分为结构权威、所有者权威、专家权威及声望权威。在此基础上，杨继东（2010）提出了在中国情境下管理者决策权威的分类：位置
21、权威、所有者权威、声望权威和地位稳固权威。管理者位置权威以组织赋予管理者的权力为基础，是由其管理者的职位所决定的。位置权威是四种权威中被研究最多的，也是最明显的权威。Adams（2005）以位置权威为对象，发现管理者决策权威与绩效变动正相关。Boyd（1995）发现管理者两职合一与绩效变动负相关。人们对正式权威的更多顺从使得管理者控制了更多的资源，对他人的影响力得到增强。在这种环境下，过度自信的管理者“控制幻觉”更加明显，倾向于认为自己有能力处理好一切问题，因而其冒险倾向得到强化。管理者所有者权威以管理者能以所有者的身份发挥作用为基础一般由管理者持有本公司股票的比例体现。以往研究承认代理人主导
22、的企业可能比所有者主导的企业更保守，规避风险的倾向越明显。Eisenmann（2002）的研究表明，随着管理者持股比例的增多，企业风险承担倾向增强，原因在于股东从风险项目中获取的好处比作为代理人的管理者要多得多，而风险带来的损失对两者都有很大影响。因此，随着持股比例的增加，一方面，管理者愿意承担的风险越大；另一方面，管理者在股东大会及董事会中的发言权越大，从而增强了管理者在整个企业的影响力，同样的“控制错觉”得到强化，其冒风险倾向越明显。管理者声望权威与管理者的个人魅力、专业知识以及资历相关。管理者凭借丰富的专业知识、多年的工作经验以及正直的行为等获得大家的认可与尊敬，从而获得并强化了声望权威
23、。声望权威赋予管理者强大的无形影响力（有时可能比正式权威更有力），从而使得管理者意志通过对别人行为的控制在企业决策中得到更多体现。在这种环境下，过度自信的管理者的“控制错觉”同样得到强化，追逐风险倾向更加突出。管理者地位稳固权威，指的是管理者权威的稳固程度。权威的稳固意味着管理者可以在较长时间内保持对企业资源、信息的控制，可以影响其他管理者的长期行为，从而在企业中树立起“权威”的形象。在这种环境下，过度自信的管理者一方面对未来不确定性的估计更低，另一方面久居高位，自我膨胀式的自满情绪增强。而这些都将导致管理者对企业风险的低估。五、 决策者过度自信风险承担是企业出于获利的目的而在决策过程中产生的
24、必然结果，通过承担风险来获取收益是资本市场和实业运作的基本逻辑。风险承担是企业生存、发展和进行决策制定的基础，对企业绩效有重要的影响，因此受到不同领域很多学者的关注。行为决策理论从理论层面探讨了风险承担的影响因素，认为企业风险承担与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系。管理者作为企业的决策制定者，其特征和能力将影响企业决策行为与绩效。Cyert&March（1963）认为管理者会根据自己的主观愿望对企业的业绩进行预期，管理者强烈的主观意愿通常与比预期更差的实际业绩表现相关。Hambrick&Mason提出的“高阶理论”认为管理者在组织中扮演核心角色，管理者背景和特征会对组织行
25、为产生重要影响。高阶理论主要从认知和价值观角度来考察高管人员的战略选择过程及其对组织绩效的影响。Hiller&Hambrick（2005）提出，企业管理者的心理特征一定会影响到管理者的决策行为，进而影响企业的风险承担，不过对于相关作用机理的研究还很少。Simon&Houghton（2003）的研究发现，过度自信的管理者与企业的风险承担存在正相关关系。管理者的过度自信将导致管理者高估自己的判断力，影响管理者对环境的判断，进而影响企业的战略选择和决策风险。过度自信是指决策者对自己偏离于客观标准的判断有极大的自信，心理学实验和实证研究表明人们往往过于相信自己的判断能力，高估自己成功的概率，或把成功归
26、于自己的能力，而低估运气、机遇和外部力量的作用。Hilary&Menzly（2006）发现管理者成功的历史业绩将导致其在以后在分析评价中的过度自信，而过度自信的评价将影响其对未来的正确预测。有的学者将决策者过度自信的心理偏差描述为自大，如Lys&Vincent（1995）探讨了企业兼并决策中管理者自大与价值创造的关系，J.T.Li&Tang（2008）探讨了管理者自主权在管理者自大和企业风险承担关系中的调节作用，其研究发现管理者的自主权越高，管理者自大和企业风险承担的正相关关系越显著。过度自信或者自大都反映的是管理者相同的心理偏差特征，本书采用过度自信这个常用的描述方法。过度自信对管理者制定决
27、策的影响，是行为公司理财领域关注的热点，其中管理者的过度自信对企业绩效的影响被很多学者的相关研究提及其中，Hayward&Hambrick（1997）探讨CEO的过度自信与企业决策和绩效关系时提出，在企业并购行为中CEO的过度自信将导致企业支付更高的收购溢价，更容易导致企业的投资扭曲现象。Malmendier&Tate（2006）认为管理者的过度自信将导致企业制定更多破坏价值的并购决策。Doukas&Petmezas（2007）则证明了在兼并活动中管理者的过度自信将导致更差的投资回报和更差的长期业绩表现。Malmendier&Tate（2005）的研究发现，由于过度自信的管理者过高评价企业的内
28、部能力、忽略企业，的外部融资约束，将导致投资策略被扭曲。行为决策理论关注管理者的心理偏差，目前主要有三个视角在探讨管理者的过度自信和企业风险承担的关系：管理者过高估计自己解决问题的能力；过低估计资源需求和过高估计企业的资源禀赋；过低估计企业面临的环境的不确定性。具体相关研究如下：首先，如果管理者是过度自信的，那么他们将高估自己解决问题的能力，这样的认知偏差可能导致管理者高估企业战略决策收益的可能性，高估企业对决策的执行能力。其次，过度自信的管理者低估为实施战略而产生的对企业外部资源的需求，同时高估了企业自身的资源禀赋Malmendier&Tate（2005）的研究发现，过度自信的管理者在融资的
29、时候更倾向于内部融资而不是外部融资，因为他们相信企业的内部融资足够满足企业战略实施的资源需求。这种资源禀赋方面的认知偏差导致企业的管理者高估企业战略实施可能带来的收益。Chatterjee&Hambrick（2007）认为，上述的认知偏差将导致管理者乐观，从而倾向于选择高风险的战略决策。最后，过度自信会导致管理者低估企业运营环境的不确定性。过度自信的管理者通常认为他们掌握了更多的信息（实际上并不知道那么多），而且认为自己掌握的信息更有价值。在信息上的认知偏差导致过度自信的管理者认为，他们对企业的行动和结果可以控制得很好。Durand（2003）认为，如果管理者认为自己的控制能力越高，那么他低估
30、企业风险的可能性就愈大，同时企业的业绩将表现得越差。上述三种观点都认为，企业的管理者在环境评估时过低估计了风险，导致企业实际承担了更多的风险，说明管理者的过度自信对企业战略选择和风险承担有重要的影响。六、 群体极化的概念与发展在公司治理领域，董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体讨论而产生的，但经过群体讨论作出的决策有时不一定是理性的，反而更加极端。这种现象被称为群体极化。群体极化的概念属于心理学范畴，指的是群体决策往往比个体决策更容易偏向极端。在公司治理领域，董事会或高管团队的群体决策中，各种原因导致群体决策结果可能出现极化。理解群体极化的产生机理及极化对决策质量的影响非常重要，因为董事会
31、决策通常是战略性决策，决策结果将影响企业的绩效或生存。群体极化描述的是，在群体决策中，如果个体最初倾向于冒险，那么在群体讨论后可能会更加冒险；相反，如果个体最初倾向于保守，那么在群体讨论后则可能会更加保守。换言之，群体极化是指经过群体讨论后，个体最初的倾向或态度得到强化，变得更加极端的现象。对于群体极化的研究最早开始于Stoner的研究，他设计了一些决策时的两难情境，让参与实验的人在虚拟情景中进行决策，表明自己的风险态度。研究发现，在经过群体讨论后，个体往往比讨论前作出更加冒险的决策，因此提出了风险转移的概念。而这与当时的主流观点相悖，主流观点认为个体决策相对于群体更加极端，而群体决策最终会落
32、在各成员风险态度的平均值。但是Nordhy提出，在特定的条件下，群体决策的结果并不总是更加冒险，有可能选择更加保守谨慎，并提出了谨慎性转移的概念。基于上述研究，学者们得出结论，群体讨论会加强成员最初的观点，从而使得群体的观点更为极端（保守或冒险），这一现象被Moscovici&Zavalloni（1969）称为群体极化。群体极化领域的研究，主要是检验各个情景下存在的群体极化现象。Myers&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究：态度、陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择。Moscovici&Zavalloni（1969）发现，通过讨论，法国学生原本对戴高乐
33、的积极态度和对美国的消极态度会得到加强。Myers&Bishop（1970）通过人种偏见的程度将人们分为三类同质化群体：较强种族偏见、中等种族偏见、较弱种族偏见。在讨论后，较强偏见和较弱偏见的群体对人种偏见的差距增大了，在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更弱，在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强。基于联邦法官关于联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究，表明联邦法官在群体讨论之后更倾向于作出极端的裁决。Ambrus等（2009）通过礼物交换和彩票选择的游戏发现，如果没有审议和表决程序，群体的决策不会出现极化现象；但当有审议过程不制定决策规则时，群体的决策会向更自私的方向偏移。相关研究都证实了群
34、体极化现象的存在，在企业战略决策的情境下，董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待进一步讨论。为此，我们有必要了解群体极化的发生机理。七、 群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念，自从20世纪60年代群体极化的概念被提出，群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域，把群体极化理论引入公司治理中，解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面，Westphal&Bednar（2005）提出在团队决策时，持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver（1989）提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论
35、中，如果大部分成员反对，持不同立场的成员若还坚持自己的立场，可能会得到负面的评价，且因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默，从而导致强化群体极化现象。除此之外，董事长权力越大，对决策的影响越大，在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化，对董事会的决策产生决定性的影响，这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外，董事之间交流很少的事实，会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差，也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面，目前涉及群体极化和董事
36、会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相较于群体讨论前个人决策的倾向，知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话说，当小组成员没有明确的预先立场或倾向时，群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向，或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或立场。Zhu（2014）探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现，在作CEO薪酬决策时，当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时，他们会倾向于
37、在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是，在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的薪酬。此外，独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性（公司规模和行业）会弱化群体极化效应，而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事，人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似，他们会更敢于表达自己的观点，从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话，他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持，从而更愿意提出与内部董事
38、不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点，削弱群体极化效应。但是，如果独立董事的权力和内部董事紧密相连，也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时，独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小，会加剧群体极化现象。研究利用了19952006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决策数据，证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上，过高的CEO薪酬会提高公司经营的成本，而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为，这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示：正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu（
39、2013）还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象，如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢价，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢价。研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用，以及董事会影响的正向调节作用。国内的相关研究文献方面，李维安等学者（2014）以20042012年实施IPO的762家公司为样本，基于中庸思维和团队极化的逻辑，检验了董事过去IPO定价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显示，受到团队极化影响，董事会整体拥有平均IPO定价溢价较高或较低的经历，会促使本次IPO定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用，然
40、而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时，团队决策会减少冒险的倾向；而初始存在保守倾向时，团队决策会减少保守的倾向，即中庸思维会削弱团队成员的平均初始立场。在中国情境下，中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注的是，当董事长与CEO两职合一时，经过拥有较高平均IPO溢价经历的董事讨论后，本次IPO溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队决策时，因两职合一权力得到强化的董事长更容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策，削弱中庸思维的影响。高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略，可能使企业失去有
41、利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两职合一等因素会影响群体极化的发生。利用中国特有的文化或国有企业特有的股权结构等因素，建立群体极化发生的调节机制，可以提高群体决策的合理性。民营企业创始人或国有企业内拥有高行政级别的管理者的“一言堂”情况很容易诱发群体极化。深化股权制度改革，建立完善的公司治理机制对控制群体极化，提高决策合理性依然至关重要。八、 产业环境分析吉林省，简称“吉”，是中华人民共和国省级行政区，省会长春。吉林省位于中国东北地区中部，与辽宁、内蒙古、黑龙江相连，并与俄罗斯、朝鲜接壤，地处东北亚地理中心位置。截至2019年末，吉林省总人口2690.73万人，下辖8个地级市、1个
42、自治州，共有20个县级市，16个县，3个自治县，21个市辖区。吉林省是近代东北亚政治军事冲突完整历程的见证地，是中国重要的工业基地和商品粮生产基地。吉林省地貌形态差异明显。地势由东南向西北倾斜，呈现出东南高、西北低的特征。以中部大黑山为界，可分为东部山地和中西部平原两大地貌。东部山地分为长白山中山低山区和低山丘陵区，中西部平原分为中部台地平原区和西部草甸、湖泊、湿地、沙地区；地跨图们江、鸭绿江、辽河、绥芬河、松花江五大水系。吉林省位于中纬度欧亚大陆的东侧，属于温带大陆性季风气候。2019年，吉林省实现地区生产总值11726.8亿元，同比增长3.0%。镜子是人类的生活日用品之一，在玻璃镜出现之前
43、，古人曾以水当镜，后来又采用黑曜石、金、银、水晶、铜、青铜等材料，经过研磨抛光制成石镜或金属镜，其中青铜镜（铜镜）的使用需求相对较大。而发展到近现代，玻璃镜代替了青铜镜在市场上的地位，其产业发展也已逐渐趋于成熟。目前，中国玻璃镜现行的国家及行业标准12个，其中国家标准8个，行业标准4个。其中民用镜方面的标准5个，国家标准4个，行业标准1个；汽车后视镜方面的标准3个，国家标准1个，行业标准2个；光热发电玻璃反射镜方面的标准3个，均为国家标准；制镜膜制工艺方面的标准1个。这些标准为我国玻璃制镜行业的持续发展提供了坚实基础。近年来，我国玻璃制镜产业的产量逐渐趋于平稳增长，从2015年的12325万平
44、方米增长至2018年已经达到了15920万平方米以上，与上一年15585万平方米的产量相比，增长了约2.1个百分点；随着市场需求的增长，预计在未来一段时间内，我国玻璃制镜产量仍将保持着较为平稳的增长态势。目前，随着居民收入水平的提高，消费者对玻璃镜这种日常生活用品的需求相对较大，并对产品的种类需求也在增加，这就促使我国玻璃制镜市场的产品种类逐渐向多样化方向发展。首先，可以扩展玻璃镜的产品功能，如在玻璃镜上增加了背打灯的功能，以及增加液晶显示、电视视频、感应灯、声控开关、MP3触摸屏，温、湿度计、放大镜、天气、空气指数等相关生活信息等。另外，还可以尝试开发款式相对简洁的产品，在产品外观设计方面力
45、求款式多样、简约，使其外型美观、颜色时尚，能够充分体现个性化，如化妆镜就应具有各种不同尺寸款式类型，长方形、方形、圆形、蛋形、椭圆形、台式化妆镜等。就目前来看，镜子作为人类日产生活用品，其产业发展日渐趋于成熟，产量增长趋势也逐渐平稳。随着我国消费者对玻璃镜产品种类的需求的不断增加，进而促使了国内玻璃制镜市场的产品逐渐向多样化方向发展，因此国内企业也需要紧抓市场主流趋势，从扩展产品功能和开发款式简洁产品等方面入手，进一步扩大市场竞争力。九、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提
46、升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十、 SWOT分析（一）优势分析（S）1、公司具有技术研发优势，创新能力突出公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和
47、稳定的干部队伍，为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。（二）劣势分析（W）1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来