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1、泓域/半导体分立器件项目生产计划组织半导体分立器件项目生产计划组织xx有限责任公司目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 产业环境分析4三、 必要性分析6四、 设施的布置7五、 设施选址10六、 生产运作流程的基本概念12七、 生产运作流程的类型13八、 综合生产计划15九、 物料需求计划18十、 项目概况26十一、 进度计划29项目实施进度计划一览表29十二、 投资计划31建设投资估算表33建设期利息估算表34流动资金估算表35总投资及构成一览表36项目投资计划与资金筹措一览表37一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表
2、人：任xx3、注册资本：860万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-11-237、营业期限：2011-11-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5464.684371.744098.51负债总额3213.162570.532409.87股东权益合计2251.521801.221688.64公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入28435.9722748.7821326.98营
3、业利润5526.034420.824144.52利润总额5219.434175.543914.57净利润3914.573053.362818.49归属于母公司所有者的净利润3914.573053.362818.49二、 产业环境分析（一）推动管理创新系统推进全面创新改革试验。以统筹科技资源改革为主攻方向，以资本为纽带、企业为主体、市场为导向，力争在军民深度融合、科技成果转化、金融创新、人才培养和激励、开放创新等方面取得重大突破。（二）加强科技创新强化知识创新。加强管理、信息与通讯、材料、航空、航天等重点学科建设，建设一批基础研究品牌学科和精品专业。依托国家重点实验室、国家工程中心及重点龙头企业
4、，建设国家实验室。加大基础和应用基础研究，围绕可能产生颠覆性突破的重点领域进行战略布局。增强技术创新。依托国家重大技术创新工程，组织实施省级重大科技专项。吸引世界知名跨国公司和创新型企业来陕设立研发机构，鼓励省内企业、高校、科研院所与国内外机构建立科技合作机制。（三）强化产业创新围绕产业链部署创新链，围绕创新链拓展产业链，推进创新链与产业链双向互动，实现技术链、资金链、服务链融合发展。2010-2020年，全球半导体分立器件行业专利申请人数量及专利申请量均呈现增长态势。虽然2020年全球半导体分立器件行业专利申请人数量及专利申请量有所下降，但是这两大指标数量仍较多。整体来看，全球半导体分立器件
5、技术进入成熟稳定期。2010-2019年全球半导体分立器件行业专利申请数量呈现逐年增长态势，2020年有所下降，全球半导体分立器件行业专利申请数量为5.71万项。在专利授权方面，2010-2029年全球半导体分立器件行业专利授权数量逐年增长，2020年也出现回落，全球半导体分立器件行业专利授权数量为2.99万项，授权比重为52.35%。目前，全球半导体分立器件大多数专利处于“有效”状态，半导体分立器件专利总量为39.58万项，占全球半导体分立器件专利总量的79%。“审中”状态的半导体分立器件专利总量为9.92万项，占全球半导体分立器件专利总量的20%。PCT制定期内的半导体分立器件专利数量仅有
6、4607项，占全球半导体分立器件专利总量的1%左右。目前，全球半导体分立器件行业专利总价值为815.24亿美元。其中，3万美元以下的半导体分立器件专利申请数量最多，为27.51万项;其次是3万-30万美元的半导体分立器件专利，合计专利申请量为13.87万项。3百万美元的半导体分立器件专利申请数量最少，为4205项。全球半导体分立器件前十大热门技术词包括像素电路、检测装置、显示器、控制系统、转换电路、电连接、充电器、切换电路、连接器、断路器。进一步细分来看，半导体分立器件技术热门词包括半导体、发光二极管、发光器件、传感器、显示装置、控制器等。目前，全球半导体分立器件第一大技术来源国为中国，中国半
7、导体分立器件专利申请量占全球半导体分立器件专利总申请量的43.76%;其次是美国，美国半导体分立器件专利申请量占全球半导体分立器件专利总申请量的20.58%。日本和韩国排名第三和第四，与中国专利申请量差距较大。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克
8、服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 设施的布置（一）设施布置的类型设施布置一般有四种类型：工艺原则布置、产品原则布置、成组技术和固定布置。1.工艺原则布置这是指将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。例如，将所有的车床放在一个地方，将所
9、有的铁床放在另一个地方，等等。同样地，医院一般也是采用工艺原则布置的典型，医院每个科室能完成特定的医疗服务，如产房和加护病房，等等。2.产品原则布置这是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流水线或者产品装配线。一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置。3.成组技术按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致生产周期的延长。为此，在实践中创造了成组技术布置，将不同的机器组成加工中心（或工作单，元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。4.固定布置这是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所
10、在的某一位置而移动。这种布置形式适用于大型产品的装配过程。如大型船舶和飞机等的装配以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）一般采用这种布置方式。（二）设施布置的考虑因素选择设施布置类型之后，接着必须系统地布置设施。如企业管理部门一般按工艺原则布置，但具体地，在一栋楼中企业管理部门中的计划部、财务部等部门又应该如何布置？系统布置设施的方法既有定性的方法如相关图法，也有定量的方法如“从至表”法。不论采用怎样的方法，设施布置必须考虑以下的因素：1.环境条件环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是对于服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能
11、地布置在环境条件好的位置。2.空间布置及其功能性对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最小化。对于服务型企业；设施布置设计的目标不仅要考虑工作人员的行走方便，而且更重要的是必须考虑顾客在服务前台的行走时间最小化。设施布置应该尽可能地向顾客提供服务机会吸引顾客消费。如有的大商场设施布置设计得像单通道迷宫，顾客在进入之后，必须要走完整个商场才能走出来。3.徽牌、标志和装饰品这些是服务型企业具有重要意义的标志物。例如，餐厅中穿着白衬衣、戴着白帽子、系着白围裙的服务员传递给顾客的信号是“我能满足您的服务要求”。五、 设施选址设施选址在企业运作管理中具有十分重要的地位。设施选址直接关系到
12、设施建设的投资和建设的速度，同时在很大程度上也决定了所提供的产品和服务的成本，从而影响整个企业的经济效益。错误的选址决策无论对制造型企业还是服务型企业都意味着高昂的代价，因为在错误时间、错误地点选址决策会进一步导致错误的能力规划或者错误的流程选择，从而给企业带来无法弥补的损失。（一）设施选址的影响因素影响选址的因素很多，这些因素主要包括：政治因素、经济因素、社会因素和自然环境。1.政治因素政治因素是选址首要关注的因素。政治局面的稳定、法律是否健全等直接关系到企业投资的资本权益能否得到保障。2.经济因素在经济因素中，原材料的可供应性、交通的便利程度、能源供应的可靠性、与终端市场的接近程度、人力资
13、源的可获得性以及周围商业环境的氛围等都是必须考虑的因素。3.社会因素在社会因素中，必须考虑当地居民的宗教文化信仰和风俗习惯。除此之外，还应该考虑当地的社区环境、环境保护以及科学技术环境等。4.自然环境在自然环境中，不仅要考虑温度、湿度等气候条件，而且还要考虑水资源条件，特别是对于耗水量大的企业，如造纸厂、发电厂、钢铁厂等。（二）设施选址方案的评估方法影响设施选址的因素众多，关系也非常复杂，因此必须对拟订的选址方案进行综合评价分析。在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1.因素分析法这是一种把非常复杂的问题转换为易于理解的问题的简单方法，在选
14、址方案选择中应用相当广泛。因素分析法的使用一般采用如下步骤：列出与选址有关的各种因素；评价各因素之间的重要程度，赋权重；对各种备选地址的各种因素进行评分；将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分；选择总分最高的备选地址作为最优方案。2.重心法重心法是一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。使用该方法的前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。该方法常用于制造型企业的制造厂与配送设施的相对位置以及服务型企业的配送中心、零售店等选址决策。六、 生产运作流程的基本概念生产运作流程是
15、指一个组织把一定的投入变换成一定产出的一系列环节，这些环节也可称为任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。生产运作流程的设计，就是要设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。与转化流程相关的概念还包括“生产运作系统”“生产运作组织方式”和“生产运作流程”等名词。其中的细微区别在于，“生产运作流程”通常指企业组织内某一个子系统（一个部门、一个车间、一条生产线等）的投入产出过程，而“生产运作系统”和“生产运作组织方式”通常指整个企业的投入产出过程，它由一系列“流程”所构成。公司的运作流程是非常关键的，运作流程应该适合公司的战略，一个不适合的
16、流程将严重制约公司的发展。七、 生产运作流程的类型在设计运作流程之前，我们有必要将运作流程进行归类。通过对运作流程的快速归类，我们能看出运作流程之间的相同点和不同点。1.单步流程与多步流程将运作流程归类的第一步是分清它是单步运作流程还是多步运作流程。多步运作流程则有多组和流程相关的活动。作业指某一工作单元或工作位置上的一项，或多项活动的组合。当存在多步流程的情况下，可能有阻塞、窝工等现象出现，同时某个作业因为能力限制而成为瓶颈，下面分别讨论这几种现象。阻塞：发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停止时。窝工：发生在因无工作可做而使得这步的活动必须停止时。瓶颈：发生在工序能力小于其他工序能
17、力时。一般来说是该道工序的能力不能满足后道工序的生产而造成后道工序的窝工，该道工序则成为瓶颈。瓶颈限制了整个流程的产出。缓冲区：是指两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物被优先用于下一步，从而使得各步可以独立工作。如果上一步的输出物直接进入下一步而没有中间缓冲，那么我们就认为这两步是直接联系的。如果这样设计运作流程，最常见的问题就是阻塞和窝工。理论上，平行地运作两个同类的活动将会使生产能力加倍。换句话说，两套不同活动也许可以同时在同一工作单位上进行。在分析具有平行的活动或步骤的系统时，理解上下步之间的关系是很重要的。在平行运作流程可供选择的情况下，比如说流程图中的菱形图案，从它里面出来的
18、不同的运作流程应按多大比例向不同的方向运行。有时两条或两条以上不同的运作流程可能终结于一个共同的库存缓冲区。这通常表示两条运作流程生产同类的产品，这些产品归于一个库存缓冲区。如果平行运作流程的输出物不同，我们在流程图中应使用分离的库存缓冲区。2.根据存货生产的流程与根据订单生产的流程对运作流程进行分类的另一种有用的方法是把运作流程分为根据存货进行生产和根据订单进行生产。根据存货进行生产的特点是，生产成品放入仓库中，然后根据顾客的订单从库存中出货。基于现实的和预期的成品库存量来控制这种生产流程，例如，我们可以设定目标库存量，并且周期性地进行生产以维持目标库存量。根据存货进行生产的工艺也被用于那些
19、存在季节性需求的商品。在这种情况下，库存量可在淡季时增加而在旺季时减少，那么工艺就可以在全年中保持稳定的运行。根据订单进行生产的工艺只在收到订单时才生效，库存（在制作过程中的和已制作完成的）被限定在最小范围内。从理论上来说，这种定制式流程不可能在顾客提交订单时马上收到产品和服务，因为所有的制作活动必须一步步完成。其优点是满足顾客特殊需要，而不是所有顾客只能接受一样的产品和服务，当然，其周期要限定在顾客可接受的等待时间的范围内。有特定属性的服务通常采用根据订单进行生产的工艺。八、 综合生产计划1.生产计划与综合生产计划生产计划是生产运营活动的核心。按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期
20、计划。长期计划周期大于1年，中期计划周期一般为618个月，短期计划周期则为1天至6个月。一般地，组织中的高层管理者负责长期计划，中层管理者负责中期计划，基层管理者负责短期计划。不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题；中期计划是长期计划和短期计划之间的纽带，要将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。在中期计划中，制造型企业和服务型企业存在很大的差异。对于制造型企业，中期计划主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划；对于服务型企业，综
21、合生产计划是其核心。尽管无论是制造型企业还是服务型企业均有综合生产计划，但两者还是存在一定的区别：制造型企业可以利用库存增加与减少来调整生产，而服务型企业则不能。至于短期计划，制造型企业和服务型企业也各不相同。对于制造型企业，短期计划的核心是车间生产作业；对于服务型企业，短期计划的核心是周劳动力与客户安排以及日劳动力与客户安排。从上可以看出，综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。比如，电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划，不会关心电视机的具体型号是27英寸0、29英寸还是34英寸，他们关注的是将所有型号产品混在一起的某一种单一产品。既然综合生产计划中产品
22、类型不能真实地反映实际的产品类型，那为什么要制定综合生产计划呢？原因在于：其一，执行计划需要时间，比如说，如果计划要求扩大生产设施规模或聘用（以及培训）新工人，就需要花费时间。其二，综合计划具有一定的战略性特征，时间跨度较长，因此对个别产品类型需求的时间和数量进行任何精度的预测都不可能。并且，如果哪一个组织想要“锁定”在个别产品类型上，将会失去适应市场变化的灵活性。2.综合生产计划策略由于产品的市场需求不断波动，而企业又需要均衡生产，面对这个矛盾，需要制定有效的综合计划，达到需求和生产能力大致平衡，并使整个计划期间成本最小。为此，综合计划必须从供给和需求两个方面着手。需求方面必须考虑定价、促销
23、、推迟交货等影响因素，关键在于弄清楚市场需求。供给方面主要通过调整组织的生产能力，尽量达到与市场需求的一致。结合这些因素，许多企业为了达到专业化、降低成本以及满足顾客的要求，专门在生产计划中考虑了生产业务的外包策略。3.综合生产计划的制定综合生产计划的制定一般可以采用线性规划法等，具体内容包括：确定每段时间的需求；确定每段时间的能力，包括正常工作时间、加班工作时间以及转包；确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用；提出备选计划并计算各种费用；选择最满意的计划方案。4.综合生产计划的分解由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定
24、产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划和主生产计划。产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间；主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间。得到产品交付计划之后，就可以得出产品出产预计划。在每个月，将交付数量减去相应月份的成品库存，加上相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数量，由此得出了初始的主生产计划。初始的主生产计划是否可行，必须要进行能力负荷平衡，调、整超负荷的生产计划，使主生产计划可行。主生产计划是物料需求计划的主要输入。通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。九、
25、 物料需求计划物料需求计划20世纪60年代初起源于美国，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。（一）订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点
26、法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么，怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平？（二）MRP的基本思想MRP是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的。MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产，工艺顺序是将原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件组装成部件，部件总装成产品。对于制造型的流程工业，也具有类似生产
27、工艺顺序情况。按上述的生产过程，如果确定了产品的需求时间和需求数量，就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间，进而可以确定零部件投入数量和投入时间，直至原材料需要的数量和需要的时间，汇总得出所需的制造资源和需要时间。可见，MRP是以物料为中心来组织生产，以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完工，因而是最
28、经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求，如汽车制造中的轮胎需求，它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中，可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求
29、。从上可以看出，MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题。如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。（三）MRP系统MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并
30、为编制能力需求计划提供信息。MRP的处理逻辑是：通过主生产计划（MPS）明确“我们要制造什么”，要制造必须要有相应的物料，因此通过物料清单明确“我们需要什么”，而需要的物料可能有些已经存放着，因此，要通过库存信息了解“我们有什么”，根据物料需求计划MRP的处理，可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中，规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期；在采购供应计划中，规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。通过上述的MRP的处理逻辑，可以看出MRP涉及3个输入信息：主生产计划、物料清单和库存状态文件。主生产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。在主生
31、产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等，它们具有独立需求的特征。物料清单表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP的输出信息较多，其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下：（1）零部件投入出产计划
32、。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间，出产零件的种类、数量及时间。（2）原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便物资部门进行采购。（3）库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据，以便于计划与实际的对比，进行生产进度控制和采购计划控制。通过MRP处理，在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这与提前期、批量
33、以及安全库存几个参数有关。（四）MRP的发展MRP的发展经历了从订货点法到MRP，从MRP到闭环MRP，再到MRPI和ERP的阶段。1.闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。在MRP中，已经形成车间主生产计划和采购计划，但其可执行性在很大程度上取决于车间生，产能力的约束以及采购仓储的限制。为此，必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行，那就执行相应的生产计划和物料需求计划，否则，必须重新调整生产计划和物料需求计划，使计划具有可行性。这样，形成了一个计划与控制系统。总的来说，闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计
34、划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；有计划调整功能。2.MRPII制造资源计划是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的，它是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。MRPII的基本思想就是把企业看做一个有机整体，MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。在纵向上，一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解，迅速下达，并具体落实到车间和班组，责任明确；另一方面，通过向上反映，从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈，为计划的及时调整提供依据。在横向上，体现出企业的核心业务“计划控制
35、系统与财务系统集成关系”，它们之间的联系桥梁是信息的管理生产基础数据的管理。通过信息系统将基础数据集成一体，实现企业各部门业务活动的沟通与联系，形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。3.ERP企业资源计划是由美国著名的GartnerGroup公司于20世纪90年代初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统。由于企业的生产经营活动从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划控制，同时也需要外部企业的密切合作，而MRPII仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理，由此产生了企业资源计划ERP的概念。ERP将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链，对供应
36、链上所有环节集成为一体化系统，实施有效管理。与MRPII相比较，ERP具有如下的功能特点：（1）扩充了企业经营管理功能。ERP相对于MRPI，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。（2）面向供应链，扩充了企业经营管理的范围。ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，强调对供应链上所有环节进行有效管理。（3）模拟分析和决策支持的扩展，支持动态的监控能力。为企业作计划和决策提供多种模拟
37、功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。（4）系统功能模块化，运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记账系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统，它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。十、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限责任
38、公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：任xx（二）主办单位基本情况公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用
39、的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约34.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资
40、及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资18254.32万元，其中：建设投资13344.22万元，占项目总投资的73.10%；建设期利息295.63万元，占项目总投资的1.62%；流动资金4614.47万元，占项目总投资的25.28%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资18254.32万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）12221.03万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6033.29万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：39100.00万元。2、年
41、综合总成本费用（TC）：29855.62万元。3、项目达产年净利润（NP）：6776.81万元。4、财务内部收益率（FIRR）：28.13%。5、全部投资回收期（Pt）：5.42年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12308.81万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。十一、 进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：
42、月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行
43、流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。十二、 投资计划（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期
44、项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资13344.22万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计11451.19万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为4850.06万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法
45、及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为6280.27万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为320.86万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为1474.21万元。（五）预备费本期项目预备费为418.82万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用4850.066280.27320.8611451.191.1建筑工程费4850.064850.061.2设备购置费6280.276280.271.3安装工程费320.86320.862其他费用1474.211474.212.1土地出让金716.74716.743预备费418.82418.823.1基本预备费193.55193.553.2涨价预备费225.27225.274投资合计13344.22（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款6033.29万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息295.63万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息295.6373.91221.721.1.1期初借款余额3016.6451.1.2当期借款603