《重防腐涂料公司薪酬管理总结_范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重防腐涂料公司薪酬管理总结_范文.docx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域/重防腐涂料公司薪酬管理总结重防腐涂料公司薪酬管理总结xxx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析5三、 公司简介5四、 薪酬制度体系设计的流程6五、 薪酬制度设计的依据10六、 技能薪酬制度体系的主要类型13七、 技能薪酬制度体系的实施条件14八、 战略性薪酬管理概述18九、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求22十、 薪酬战略与企业战略的匹配24十一、 薪酬战略的制定30十二、 绩效反馈面谈的目的与意义32十三、 绩效反馈面谈的内容及策略33十四、 绩效反馈的形式36十五、 绩效反馈的原则39十六、 绩效评价结果的应用原则42十七、 绩效评价结果的具体应用43十八、 组
2、织机构、人力资源分析46劳动定员一览表47十九、 SWOT分析说明48二十、 法人治理结构55二十一、 发展规划68一、 产业环境分析围绕全面建成小康社会总目标，按照发展社会主义市场经济、民主政治、先进文化、和谐社会、生态文明的要求，今后五年，努力实现以下目标：经济保持中高速增长。增速继续保持高于全国平均水平，2020年前在中部地区率先实现地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番，人均地区生产总值与全国平均水平的差距明显缩小，主要经济指标平衡协调。长株潭地区率先迈向基本现代化。经济结构进一步优化。工业化和信息化融合发展水平进一步提高，产业迈向中高端水平，先进制造业加快发展，新产业新业态
3、不断成长，服务业比重进一步提升，农业现代化取得明显进展。投资效率和企业效率明显上升，出口和消费对经济增长的作用明显增大，经济外向度提升，经济增长的科技含量提高。县域经济、非公有制经济、开放型经济、金融业做大做强。户籍人口城镇化率加快提高。人民生活水平和质量全面提高。就业比较充分，就业、教育、社保、医疗、住房等公共服务体系更加健全，基本公共服务均等化水平提高，劳动人口受教育年限明显增加。收入差距缩小，中等收入人口比重上升。现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部摘帽，消除武陵山、罗霄山连片地区区域性整体贫困。全民素质和社会文明程度显著提高。中国梦和社会主义核心价值观更加深入人心，爱国主义、集体
4、主义、社会主义思想广泛弘扬，向上向善、诚信互助的社会风尚更加浓厚，人民思想道德素质、科学文化素质、法治意识、规则意识、健康素质明显提高，公共文化服务体系基本建成，文化产业在全省经济中的支柱产业地位进一步凸显，湖湘文化的积极影响持续扩大。生态环境质量持续改善。低碳绿色生产方式和生活方式基本形成，能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物排放总量控制和工业固体废弃物综合利用率达标，主体功能区布局和生态安全屏障基本形成，森林覆盖率、湿地保有量和珍稀濒危物种栖息地有效保护率保持在较高水平，城乡生态环境明显改善。长株潭两型试验区第三阶段任务完成，全省两型社会建设取得新成效，两型建设和
5、生态文明建设走在全国前列。体制机制更加完善。治理体系和治理能力现代化取得重大进展，全面深化改革取得制度性成果，系统完备、科学规范、运行有效的制度体系基本形成。人民民主不断扩大，法治政府建成，司法公信力明显提高，产权得到有效保护。开放型经济新体制基本形成。重防腐涂料是指相对常规防腐涂料而言，能在相对苛刻腐蚀环境里应用，并具有能达到比常规防腐涂料更长保护期的一类防腐涂料。重防腐涂料行业产业链上游包括环氧树脂、聚氨酯、醇酸树脂等，下游广泛应用于海洋工程、石油化工、铁路、船舶、集装箱等领域。2020年我国重防腐涂料产量216万吨，同比2019年的198万吨增长了9.09%；2020年我国涂料总产量24
6、59.1万吨，重防腐涂料产量占比8.78%。近年来，我国重防腐涂料行业在经济高速发展的推动下，进入了高速成长的黄金期，成为涂料行业中发展较快、与国际接触较早、市场附加值高的涂料。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。三、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：周xx3、注册资本：1300万元4、统一社会信用
7、代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-7-247、营业期限：2012-7-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品
8、及服务。四、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的
9、相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场
10、薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等
11、级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，
12、企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控
13、制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬
14、制度作出相应的调整与修正。五、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员
15、、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动
16、性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选
17、择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比
18、较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。六、 技能薪酬制度体系的主要类型（一）技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资，主要用于专业技术人员和“蓝领”员工，其基本思想是根据员
19、工通过证书和培训所证明的技术水平支付工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作，未从事企业认可的专业技术工作的员工，企业不向其发放技术工资。技术工资一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工发展各项技能提高业绩表现，增强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。但是，这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时，也使工资费用日益增加。（二）能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资，它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人格特征、动机等
20、综合因素基础上的工资体系。能力工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作，员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天，能力工资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资。基础能力是指员工胜任某工作任务所应具备的一般能力。基础能力工资通常采用职位分析法来确定，即通过汶位调查，对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者之间的差别，这些差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资正是以这些能力标准为基础确
21、定的工资制度。特殊能力工资则是以某类岗位人员的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在某些产品或市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而是会帮助企业适应产品的变化，重新获得市场。特殊能力工资制度的设计和制定过程一般是自上而下的，其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争力的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管理方面的专门人才。在实践中，技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。七、 技能薪酬制度体系的
22、实施条件一个组织是否选择技能薪酬制度体系，一方面要看组织中员工的工作性质是否适合；另一方面还要看组织管理层对于员工的看法，因为这种看法会影响组织与员工之间心理契约的性质及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度体系要有效实施，一般应具备以下条件。1、扁平化的组织结构实施技能薪酬制度体系首先需要具备特定的心理环境和组织环境，最适合实行技能薪酬制度体系的组织应该是没有官僚的职位描述。职位结构可以允许员工不受传统的、官僚的职位描述约束的有机的组织结构形式，即扁平化的组织结构形式。扁平化的组织结构使企业对组织内外的变革反应更加灵活、快速和高效，而且为员工的参与和发展提供了良好的组织环境。扁平化的组织结构以工作流
23、程为中心，而不是根据部门职能来构建组织结构；其纵向管理层次简化，大幅削减了中层管理者；组织资源和权力下放于基层，采取顾客需求驱动；能够大大改善服务质量，快速响应市场的变化。技能薪酬制度体系适应了扁平化组织结构的上述特点，使员工的注意力从职位晋升和地位提高转向技能的学习、运用和扩充。可以说，扁平化的组织结构是技能薪酬制度体系得以有效运行的组织保障。2、工作结构性较高、专业性较强的岗位工作结构性高低的判断依据主要是看这种工作的目标、内容、完成方式及程序和结果是否确定。如果这种工作的诸多方面都是确定的，则说明该工作的结构性较高。由于结构性较高的工作各方面都是相对确定的，因此，员工技能水平的高低，将直
24、接影响工作完成效率和工作完成质量的好坏。对于结构性较高的工作，组织根据员工的技能高低来为员工发放薪酬，可以促进员工不断努力提高自己的技能水平，从而高效地实现工作目标，提高质量。另外，专业性较强的岗位也适合采用技能薪酬制度体系。因为专业性较强的岗位所需要的技能往往比较容易确定，也比较容易测试和评估，比如专业性较高的岗位，一般都有通用的技能等级考试或能力测试对其进行考核。而像管理岗位等种类综合性工作一般则很难用技能作为薪酬发放的标准，至少操作起来比较困难。3、需要员工掌握深度或广度技能的岗位深度技能是指通过在一个范围较为明确的、具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
25、而广度技能则要求员工在从事工作时，需要综合运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。深度技能培养的员工是专家（spe-cialist），而广度技能培养的员工是通才（generalist）。如果职位所要求的技能水平很高、范围很大，但是当前的技能基准很低，员工的技能水平急需大幅度提高时，采用技能薪酬制度体系可以鼓励员工持续学习，对自身发展负责，努力提高岗位所需要的深度或广度技能。事实上，随着技术不断地变化，产品和技能必须不断地更新。再加上一些岗位的工作弹性越来越大，这对组织的应变能力和员工的灵活性要求越来越高。通过员工的技能直接与其薪酬挂钩，有效促进了员工深度技能和广度技能的提升，充分
26、满足了组织和岗位提出的要求。4、高度的员工参与员工的参与对于完善技能薪酬制度体系是至关重要的。因为技能薪酬制度体系是以人为中心的薪酬制度体系，员工是技能薪酬制度体系设计和实施的关键。在设计和实施技能薪酬制度体系过程中，需要持续不断地从员工那里获取真实的信息反馈和建议，以便修改和完善实施方案。同时，技能分析与评价、技能模块的定价以及技能管理等都离不开员工的积极参与。技能薪酬制度体系的当事人参与进来，有利于组织制定出更为合理的技能等级和薪酬标准，也有助于员工将其所学的技能充分发挥出来，应用于工作的实践中。5、管理者的支持技能薪酬制度体系能否在一个组织中得到充分应用，还取决于这个组织中管理层对组织的
27、看法，这种看法会直接影响到组织和员工之间心理契约的性质乃至薪酬将采取何种形式。若管理层对员工持合作态度，即组织通过积极地与员工合作来达成目标，而且组织又是一个扁平化的有机系统，那么，组织是非常适合采用技能薪酬制度体系的。但如果管理层对员工持敌对的态度，在敌对的管理哲学下，管理层会把员工看成组织利益的竞争者，因而会想方设法控制员工在组织中所能发挥的作用，尽力使其最小化，而员工也会采取一系列的报复行为，如一旦组织不对其工作行为立即付酬，员工就会拒绝继续为组织做贡献。因此，技能薪酬制度体系的实施需要管理层和员工对双方的关系持有一种长期的态度，只有这种长期的观点才能保持对技能的长期强调，而这恰恰是技能
28、薪酬制度体系有效运作的前提条件之一。八、 战略性薪酬管理概述（一）战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代，人力资源日益成为企业的战略资源，人才成为企业争夺的主要资源，员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等，成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素，薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次，薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的约束越来越多，多变的内外部环境和
29、多重的利益相关性驱使薪酬管理向战略方向转型。另外，薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展，从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理，是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标，将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性，美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）教授认为，“战略性薪酬管理”应该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”，就是说，能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者（2003）则指出，
30、战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述，战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵：一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开；二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标；三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分，即在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统，来思考如何支撑整个人力资源战略的实现；四是应当将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程，只有这样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。（二）战略性薪酬管理的作用战略性
31、薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具，对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方面：一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的20%50%，一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此，降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引与甄选人才的作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式，可以吸引和激
32、励企业的稀缺人才和创新人才；另一方面，薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激励体系，对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息：什么样的员工是企业需要和关注的？什么样的行为是企业认可并给予鼓励的？比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为；技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为：而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要，设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或不公平的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以
33、企业发展战略和人力资源战略为依据进行薪酬决策，通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，既缓解了劳资冲突，又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面：一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说，对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为，不具有对组织竞争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通过它来获得竞争优势，其优势也就不复存在了。因此，为了使战略性薪
34、酬决策具有难以模仿性，必须将薪酬战略嵌入企业战略系统中，使得薪酬管理具有组织的专属性特征它根植于组织内部，内化为员工行为，最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学，更重要的是它能否得到贯彻和执行，唯有如此，才能为企业带来竞争优势。从某种意义上讲，企业薪酬管理领域从不缺乏战略，缺乏的是战略执行，而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力上。九、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言，他们应当达到以下几点：（1）薪酬
35、战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。（2）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬
36、制度，而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上，因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。（3）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中，人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上，比如更新职位说明书，分析劳动力市场供求状况，分发、填写、汇总绩效评价表格，收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力
37、可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重，将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化，是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中，借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做出最优的薪酬决策。（4）积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中，企业人力资源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生
38、的变化，不了解企业经营和业务流程，因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。十、 薪酬战略与企业战略的匹配（一）薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略（corporatestrategy），主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略（businessstrategy），主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略（functionstrateg
39、y），主要解决的是如何通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什么？”
40、在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发
41、、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内
42、提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准
43、化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和
44、福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等，以鼓励员工与企业共担风险。（三）薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichaelE.Porter）将竞争战略划分为三
45、种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要以员工个
46、人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所
47、占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上，企业通常给技术人员支
48、付超过市场水平的薪酬待遇，以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬，以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。十一、 薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体上增强企业竞争优势。（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因