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1、泓域/集成电路芯片公司人力资源管理手册集成电路芯片公司人力资源管理手册xxx投资管理公司目录一、 现代企业组织结构的类型3二、 企业组织结构与组织机构的关系7三、 修改劳动定额的方法10四、 劳动定额修订的步骤10五、 确定劳动定额水平的基本原则12六、 劳动定额水平的概念和种类13七、 培训课程的设计策略14八、 培训教学设计程序与形成方案18九、 企业员工培训与开发的各种方法23十、 几种常用培训方法的应用43十一、 企业培训制度的基本结构52十二、 企业各项培训制度的起草53十三、 实施员工满意度调查的目的和要求64十四、 职工代表大会制度65十五、 用人单位内部劳动规则的内容71十六、
2、 用人单位内部劳动规则的含义75十七、 产业环境分析76十八、 行业技术水平及特点77十九、 必要性分析80二十、 项目基本情况81二十一、 组织架构分析87劳动定员一览表88二十二、 培训课程的设计策略88二十三、 培训教学设计程序与形成方案93二十四、 企业员工培训与开发的各种方法97二十五、 几种常用培训方法的应用117二十六、 企业培训制度的基本结构126二十七、 企业各项培训制度的起草127二十八、 SWOT分析138二十九、 项目风险分析149三十、 项目风险对策151一、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上,企业
3、的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。(一)直线制直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的
4、限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。(二)职能制职能制又称多线制,是按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多的
5、时间和精力考虑组织的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功透过,难以协调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济
6、下的企业。(三)直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保
7、证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;各业务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问题。(四)事业部制事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,
8、实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感
9、,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。二、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构,是指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的
10、组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式;广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上,组织结构亦即组织架构,它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式,是组织在软层面的基本形态,其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。(一)组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称,从上述两个概念的内涵和外延来看,企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及
11、其存在形式的概括,而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,是为过到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义,它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次:第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制;第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理
12、职能的机构及其相关的制度,即职能体制。企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如,一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的性质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位,而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分,即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,形成制度,这是企业组织
13、的无形部分,即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同,又可以反映为“制”的差别,从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具体部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。三、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时,应从企业具体的实际情况出发,正确选择修改定额的核算方法,下面介绍一种比较简单的方法,即简易修改法。由于修改定额时,允许有一个超额量k,它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量,容易使员工接受新的定额。即使第一次制定的定额不合理,经过平衡以后,采用本方法进行修改
14、,也能使劳动定额达到先进合理的要求。四、 劳动定额修订的步骤劳动定额的定期修订是一项比较复杂、深入细致的工作,它涉及的范围很广,必须在企业主管部门的统一领导下进行。劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行。(一)准备阶段1、思想准备。要做好调查摸底,了解各类人员的思想动态。结合形势和生产管理现状并根据今后发展的要求,由劳动定额部门拟订修订工作的宣传提纲,其中包括形势与任务、修改定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等。2、组织准备。在厂部和车间可分别成立定额修订领导小组,吸收计划、财务、技术等部门有关人员参加,并应邀请有实际经验和管理经验的老员工和管理人员参加
15、,以利于集思广益,妥善处理定额修订中提出的各项问题。同时,为了便于修订工作的顺利进行,可适当选择一两个班组、工段进行试点,总结经验后,再在全厂范围内全面开展此项工作。本阶段具体的工作步骤如下。(1)在定额修订前,定额人员要调查摸底,切实分析定额完成情况和当前存在问题,为修订定额提供充足的数据资料,包括厂内产品定额资料,厂内外典型定额手册或综合数据,各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表,前一修订期内定额变化资料和分析说明,各车间、各工种、各产品定额水平比较,关键件、关键工序和设备定额完成情况,有关工艺文件和技术资料等。(2)在收集资料的基础上,确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企业下达
16、的定额修改指标是压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度,基础较好的企业,由于各种条件比较成熟,一般可以采取下达压缩率指标的做法;而基础较差的企业,则不对压缩率作硬性规定,而是根据所属单位的具体情况,提出定额的修订计划。(二)修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人的经济利益,关系到企业发展局部和整体、当前与长远的利益。因此,首先应做好思想动员工作,提高员工的认识。然后组织员工认真讨论,逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见,并汇总上报。组织员工讨论的过程,也是发动群众参加管理、推动改革、开展竞赛的过程。(三)审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议
17、和平衡汇总后,呈报厂长(总经理)正式批准。同时,还应认真抓好本次修订工作的经验总结,收集积累有关劳动定额资料,以利于以后工作的开展。五、 确定劳动定额水平的基本原则定额水平具有相对性,由于对比的方法、衡量的标准不同,往往会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是确定定额水平的基本原则。根据先进、合理的原则,在制定、修订劳动定额时,应尽量从企业的实际出发,从现有的生产水平和技术组织状况出发,采用科学方法,使定额达到“在正常条件下,经过努力,多数员工在多数情况下能够达到或超过,部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件,是指在定额执行期内,正常的生产组织和劳动组织,正常的
18、工作环境和劳动条件,包括生产工艺、技术、管理等方面。六、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下,行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。(一)按定额的综合程度分类在生产过程中,由于劳动定额形式的多样化,劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工序是制定劳动定额的基本单位,定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它是合理安排生产作业计划,调配劳动力,实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。(二)按定额的考察
19、范围分类。按照劳动定额所考察的范围,劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度,此外,按照定额的种类,劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。七、 培训课程的设计策略(一)基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同,特别是思维方式与学习方法有很大的差异,对一个群体采用同样的培训策略与方法,效果不会是相同
20、的。因此,学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上,充分考虑不同学习风格人的不同切入点,尽可能使大多数的学习者可以获得他们的最佳起点。1、主动型学习,以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强,具有想象力和创造性思维,易于接受外来信息,喜欢尝试新的体验,课程设计可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引导,可以用小组学习方式,通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等,调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中,参与式的培训经常被培训设计者采用。2、反思型学习,以
21、多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类风格的学习者善于观察,注重对信息的收集,能从多角度的观察与思考中去学习。在讨论问题时,他们不会首先发言,喜欢在安静处观察别人,是很好的倾听者,不到最后不会发表自己的意见。在作出决策前尽可能审慎周密、深思熟虑,将各种可能性都考虑一遍。对反思型学习者,宜采用以教师为主的教学方法,以理论讲授、报告会为主。应选择专家型的教师,在课程的安排上要注意阶段性,以便于他们进行反思。3、理论型学习,以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义者,把他们参与的一切事情都安排得合理有序;不喜欢和别人一起学习,喜欢自己专
22、注工作;兴趣较窄,对毫无秩序的活动、练习和刺激会觉得无所适从,无法接受。对这些学习者,可以选择以培训师为主、师生互动的培训模式,采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案例教学、计算机辅助教学等。4、应用型学习,以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于通过实践来学习,喜欢从实际工作与生活中学习,讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人,喜欢作切实可行的决策,热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价
23、、归纳,并针对学员的工作结果进行重点讲授。(二)基于资源整合的课程设计对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用,是课程设计艺术发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等方面,这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举足轻重的作用。1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应,也就是说要“因材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者,以利于达到培训效果的最优化。2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时间,在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性;空间设计如教室座位的排定等,会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定等。3、在教材的选择上,要考虑
24、为学员提供实际的、先进的、实用的教材。4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性,是现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明,只有把学习者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用,才可能得到最好的学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理解的手段,充分调动学习者各个器官的功能,从而达到课程效果最优。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料,多方位刺激和调动学习者的学习潜力,有利于提高培训效果。5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成
25、果,包括教育观念分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。(三)对课程设计效果的事先控制培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中,如果能在培训之前做好教学计划,将会收到非常好的效果。第一,对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与失败,而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过程都会使培训者更加自信。第二,在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考虑培训内容和重点的组成,减少多余和不相关的话题,强调重点,使学员接受适当的内容,从而达到培训目的第三,控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进行适度安排,把内容和实例分开,以实例引用来调整时间。第四
26、,可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后,以后的授课可以再使用,将实例引用略作改变应用在别的授课上。第五,有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时,必须有充分的准备,对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发,并且借助对教材优缺点的检查,可以发现下一次的启发目标。八、 培训教学设计程序与形成方案(一)培训教学设计程序由于培训对象和培训任务的不同,培训教学设计的程序也各不相同,下面介绍几种常见的培训教学设计模式。1、肯普(J.E.Kemp)的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个,其具体步骤如下。(1)写出课题,确定每一课题的教学目的。(2)分析学员特点。
27、(3)分析可能取显学习成果的学习目标。(4)列出每一个学习目标的学科内容和大纲。(5)设计预测题。(6)选择教与学的活动和教学资源。(7)协调所提供的辅助服务(如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等)。(8)实施教学。(9)根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动,以便进行反馈和再修正。2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克(W.Dick)和凯里(L.Carey)在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序,是一个偏重于行为主义的模型,强调对学习内容的分析和鉴别,强调从学生的角度收集数据以修改教学内容。(1)确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能做什么。教学目标的来源虽然是多样化的
28、,但在这里,课程设计者所关心的仅仅是教学目标的明确化。(2)开展教学分析。即在培训教学目标确定以后,剖析达到该教学目标所需要的知识和技能。(3)分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点,测定他们原有的知识和技能储备,以便确定培训教学内容的起点。教学对象分析和教学分析同步进行,密不可分。(4)制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果,制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为目标是对总的教学目标的分解。(5)设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据,设计测试工具,被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。(6)开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要
29、求等,设计相应的教学形式,选择合适的教学手段与有效的教学方法。(7)开发和选择教材。即在确定教学策略以后,设计与制作教学组件,主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计者要根据已有教学资源情况,或选择教材,或开发新的教材。(8)设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后,需要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果,以达到进一步修改教学组件的目的。(9)修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后,对教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改,以逐渐实现教学活动最优化。3、现代常用的教学设计程序。在
30、中国的培训教学中,流行一种比较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设计程序,又适用于一节课堂的教学设计,其主要步骤如下。(1)确定教学目的。(2)阐明教学目标。(3)分析教学对象的特征。(4)选择教学策略。(5)选择教学媒体。(6)实施具体的教学计划。(7)评价学生的学习情况,进行反馈修正。(二)形成培训教学方案教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成一般要按照以下程序来进行。1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性,明确制定教学中心和教学目的。2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容,并将重点项目列出来。
31、内容要以学习者能够接受的程度为准,稍微简单一些比较好。4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法,可以选择的教学方法很多,如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分,传统教学工具如粉笔黑板、挂图等,现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算机等。6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心,包括教学一般技巧的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要,也很复杂,需要花费较多的时间和精力来考虑。7、分配教学时间。完成所有程序之后,还需要做的就是计算和分配时间。时间的分配要既能按时完成
32、培训的内容,又要保证各部分内容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。在教学方案的每个项目都确定之后,把每个项目添入教学计划书中,可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律:项目栏里写上项目名称、培训对象等;时间栏里写上所需要的时间;形式栏里写上培训的具体方法和形式;强调栏里写上需要强调的内容;将培训内容分类写在相应的栏目里,并将各个部分内容所需花费的时间也写上;在要强调的地方画线;每个项目的事例写在空栏里,讲课时间多出来时可以利用这些事例来控制时间。九、 企业员工培训与开发的各种方法(一)适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关,不同培训内容适用于不
33、同培训方法。不同培训方法有不同特点,在实际工作中,应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象,选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法,适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解,主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点:传授内容多,知识比较系统、全面,有利于大面积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员可利用教室环境相互沟通,也能够向教师请教疑难问题;员工平均培训费用较低。讲授法的局限性:传授内容多,学员难以吸收、消化;单向传授不利于教学双方互动;不能
34、满足学员的个性需求;教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节;传授方式较为枯燥单一,不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同,但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授,每节课涉及一个专题,连续多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识,一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点:培训不占用大量的时间,形式比较灵活;可随时补足员工某一方面的培训需求;讲授内容集中于某一专题,培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点:讲座中传授的知识相对集中,内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。
35、研讨法是指在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。(1)研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织,教师提出问题,引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外,有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式,教师先指定阅读材料,然后围绕材料提出问题,并要求学生回答。研讨结束后,由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法:一是由教师提出问题或任务,学生独立提出解决办法;二是不规定研讨的任务,学生就某议题自由讨论,相互启发。研讨法还可以既不以教师为中
36、心,也不以学生为中心,而是由某一个组织举办,参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标,这个目标是事先确定的,即通过讨论弄清某一个或几个问题,或者得出某个结论,组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目,如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响,重点是相互启发,进行信息交换,增进了解,加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨,既能得出某个结论,又能达到相互影响的目的,这就需要对讨论进行精心的组织。例如,先分成小组讨论,小组内充分交流,意见达成一致,然后小组推
37、举一人在全体学员的讨论会上发言。(2)研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中,教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴,及时反馈,有利于学员取长补短,开阔思路,促进能力的提高。要求学员积极参与,有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上,就研讨内容提出自己的观点,找出解决办法,因而学员必须独立思考,收集、查阅各种资料,分析问题,并用语言表达,同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论,为学员提供运用所学知识的机会,加深学员对原理知识的理解,提高运用能力,并激发其进一步学习的动力。形式多样,适用性强,可针对不同的培训
38、目的选择适当的方法。(3)研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。(4)选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员,以便其做好研讨准备。(二)以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中,亲身操作、体验,掌握工作所需知识、技能的培训方法,在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合,具有很强的实用性,是员工培训的有效手段,适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点:经济,受训者边干边学,一般无须特别准备教室及其他培训设施;实用、有效,受训者通过实
39、干来学习,使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合,而且受训者在“干”的过程中,能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法,是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做,提出如何做好的建议,并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛,可用于基层生产工人培训,如让受训者通过观察教练工作和实际操作,掌握机械操作的技能;也可用于各级管理人员培训,让受训者与现任管理人员一起工作,后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时,训练有素的受训者便
40、可立即顶替,如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划,但应注意培训的要点:一是关键工作环节的要求;二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习,如生产、销售、财务等部门,在每个部门工作几个月,实际参与所在部门的工作,或仅仅作为观察者,以便了解所在部门的业务,增进受训者对整个企业各环节工作的了解。(1)工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长
41、处和弱点,找到适合自己的位置。改善部门间的合作,使管理者能更好理解相互间的问题。(2)工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”,适用于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法,此方法常用于管理培训,其具体形式如下。(1)成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的,培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成,受训者来自各个部门,他们针对高层次的管理问题,如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议,并将这些建议提交给正式的董事会,通
42、过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。(2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组,定期开会,就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验,可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式,其主要特点在于通过资历较深员工的指导,使新员工能够迅速掌握岗位技能。(1)个别指导法的优点。新员工在指导者的指导下开始工作,可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除
43、刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。有利于企业优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获取丰富的经验。(2)个别指导法的缺点。为防止新员工对自己构成威胁,指导者可能会有意保留自己的经验、技术,从而使指导流于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新员工。不利于新员工的工作创新。(三)参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性,让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式,开拓思维,转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者
44、训练法。1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训,又适用于在岗培训,而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。(1)自学的优点。费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织,如购买书籍,而不需要聘请教师、购置大件教学设备,不需要解决学员的食宿问题,因此自学的费用比课堂培训低得多。不影响工作。与集中培训不同,自学往往是在业余时间进行的,学习和工作不会发生矛盾,对工作一般不会产生影响。学习者自主性强。学习者可根据自己的具体情况安排时间和进度,有重点地选择学习内容。学习者自主性强,可弹性安排学习计划。可体现学习者的个别差
45、异。学习者可以对学习内容进行选择,着重学习自己不熟悉的内容。同时,学习者可按照自己习惯的方法学习。培养员工的自学能力。在信息时代,每个人都必须终身受教育,学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握知识的过程,必然会提高学习能力。(2)自学的缺点。学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点,通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同,学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时,教师会对重点和难点进行着重讲解,使学生能够听懂。在自学时,学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。容易使学
46、习者感到单调乏味。在讲授时,教师一般通过生动的讲解引起学员的兴趣,营造良好的学习气氛。而自学是独自进行的,如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣,就会产生单调、乏味的感觉。2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式,它将知识传授和能力提高两者融合到一起,是一种非常有特色的培训方法,可分为案例分析法和事件处理法两种。(1)案例分析法。案例分析法又称个案分析法,它是围绕一定的培训目的,把实际中真实的场景加以典型化处理,形成供学员思考分析和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析及解决问题能力的一种培训方法。案例分析法中的案例用于教学时应满足三个要求:案例内容真实,案例中应
47、包含一定的管理问题,案例必须有明确的目的。案例分析可分为两种类型:一种是描述评价型,即描述解决某种问题的全过程,包括其实际后果,不论成功或失败,这样留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析,以及提出“亡羊补牢”,性的建议;另一种是分析决策型,即只介绍某一待解决的问题,由学员去分析并提出对策,这种方法能更有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。上述两种方法不是截然分开的,中间存在着一系列过渡状态。解决问题的过程有七个环节,解决问题的七个环节一个案例可以终止于七个环节中的任何一个。例如,若写到第三个环节,即问题产生原因已找出,留给学员去做的事便是对症下药,列出若干备选方案,逐一权衡比较,然
48、后制定出决策等;若只找出了问题,分清了主次,则查明原因这一环节也有待学员去做,学员的任务便加重了,案例的分析难度也会相应增加。如此逐步上溯,若案例只介绍了头绪纷繁的一种管理情境,则学员应找出此情境中究竟存在哪些问题,案例研究的难度也就更大了。反之,若案例中七个环节均已覆盖,即介绍了解决问题的全过程及其后果,学员只能对此做法作一番评价,这才属于描述评价型的案例。(2)事件处理法。事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例将这些案例作为个案,利用案例分析法进行分析讨论,并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员之间通过彼此亲历事件的相互交流,可使企业内部信息得到充分利用和共享,同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。事件处理法的适用范围: