《物联网通信设备公司企业精神分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物联网通信设备公司企业精神分析.docx(72页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域/物联网通信设备公司企业精神分析物联网通信设备公司企业精神分析目录一、 项目概况2二、 公司基本情况4三、 企业精神企业文化的亮点6四、 先进企业的共同精神追求10五、 企业文化的选择与创新16六、 企业文化的冲突19七、 企业价值观的构成28八、 成功企业的共同价值观37九、 产业环境分析43十、 物联网行业与嵌入式系统的关系44十一、 必要性分析46十二、 项目风险分析47十三、 项目风险对策50十四、 法人治理51SWOT分析说明63(一)优势分析(S)631、工艺技术优势63公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技
2、术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以满足客户需求,已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化综合服务。63一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx(以选址意见书为准)4、项目联系人:顾xx(二)主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平
3、进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多
4、年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约46.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资17433.52万元,其中:建设投资13577.87万元,占项目
5、总投资的77.88%;建设期利息388.96万元,占项目总投资的2.23%;流动资金3466.69万元,占项目总投资的19.89%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资17433.52万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)9495.56万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7937.96万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):33100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):28891.58万元。3、项目达产年净利润(NP):3057.26万元。4、财务内部收益率(FIRR):10.44%。5、全部投资回收
6、期(Pt):7.44年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):17623.05万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 公司基本情况(一)公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了
7、董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (二)核心人员介绍1、顾xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、江xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8
8、月至今任公司监事会主席。3、李xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、谭xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、熊xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。三、 企业精神企业文化的亮点
9、企业精神是企业文化中最富感染力的部分,是企业文化的亮点。(一)企业精神的内涵企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存与发展而于长期生产经营实践基础上,经精心培育而逐步形成并为员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。企业精神是时代意识与企业个性相结合的一种群体精神追求,是企业员工群体健康人格、积极心态的外化,是员工群体对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现形态。每个企业都有各具特色的企业精神,它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。当然,企业精神源于企业经营实践,源于员工先进的群体意识,更集中反映了企业家的事业追求、理想目标和主导意识。企业提炼
10、出带有经典意义的指导企业运作的企业精神,往往带有企业家个性与精神追求的影子,企业家也常常以各种形式在企业经营过程中全方位强有力地进行贯彻。企业精神又成为企业管理调节系统的基本准则和价值动力。企业精神作为企业文化的组成部分,从形成角度看,它是企业文化发展到一定阶段的产物,是企业文化特质,即最富个性、最先进的内容的反映。企业文化与企业精神的关系,不是简单的包含与被包含的关系。用一个形象比喻,二者好比土壤与鲜花,企业文化是土壤,企业精神是鲜花,只有在肥沃的企业文化土壤中,才能栽培和繁育出绚丽多彩的企业精神之花;否则,再好的企业精神表达形式,没有肥沃的企业文化土壤为之提供营养和水分,也只能是昙花一现。
11、企业精神决定于企业价值观,是对企业价值观的个性张扬,能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念,对增强企业向心力和凝聚力,将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用。企业文化管理方式,其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性的共同理想,将全体员工团结在统一的旗帜下,最大限度地发挥人的主观能动性。企业精神的培育是实现企业文化管理方式的途径之一。企业精神,渗透于企业生产经营活动的各个方面和各个环节,它能给人以理想与信心,给人以鼓励与荣誉,也给人以引导与约束。企业精神的实践过程即是一种员工共同意识的信念化过程,其信念化的结果,会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为
12、的自觉性,从而主动地关注企业的前途,维护企业的声誉,自觉为企业贡献自己的力量。(二)企业精神的基本特征从企业精神的塑造和实践过程可以发现,企业精神具有以下几种基本特征。1、客观性企业生产力状况是企业精神产生的基础,企业的生产力水平及其由此带来的员工、企业家素质与追求对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下、企业经营管理水平十分落后的情况下,企业会产生与高度发达的市场经济条件下的竞争、创新以及追求国际一流的意识相适应的企业精神。企业精神的倡导可以适当超前,但不能脱离现实而成为“泡沫精神”。企业精神是企业现实生产力状况、现存生产经营方式和员工生活方式的反映,这是它最根本的特征。只有正确
13、反映现实的企业精神,才能起到指导企业实践活动的作用;离开了这一点,企业精神就发挥不了它的应有作用。2、群体性企业精神是全体员工共同拥有、普遍坚守的理念。只有当一种精神经过倡导成为企业内部成员的群体意识时,才是真正意义上的企业精神。当然,企业精神在产生的萌芽时期,可能只表现在少数文化楷模身上,只是企业领导者倡导的一种“口号”。如果这种萌芽不能生长,说明没有很好的文化土壤,企业精神不能形成;如果这种萌芽顺利生长,说明有良好的文化土壤,经过领导者精心倡导、培育和全体员工的体验和发展,企业精神就会发育,并逐渐走向成熟。此时的企业精神一定是群体意识和共同理想的反映。企业的绩效不是来自于企业精神的独特表述
14、,而是取决于这种企业精神在企业内部的普及和渗透程度,取决于员工群体是否自觉践行。3、动态性企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识以及理想、目标、思想面貌的提炼和概括,从它所反映的内容和表达的形式看,都具有相对稳定性。但稳定并不是固定,企业精神是需要随着时代的变迁、企业内外环境的变化而不断发展的。首先,企业精神是时代精神的体现,是企业个性和时代精神相结合的产物。因此,企业精神的提炼应当能够让人从中把握时代的脉搏,感受到时代赋予企业的使命。从20世纪五六十年代的艰苦奋斗,到八九十年代的竞争创优,再到今天的顾客第一、理性竞争、智慧经营、共享共赢,不同时代造就的企业精神都有不同时代的
15、精神特质,体现不同时代的主旋律。其次,随着技术进步、市场变化,企业目标不断调整,经营观念不断更新、资产不断优化以及管理方式不断演进,都要求企业作出与之相适应的反应,不断充实、丰富或升华企业精神的内涵,这就反映出企业精神的动态性。4、卓越性企业精神是企业最先进的意识和积极向上风貌的反映,其中必然内生有创造、创新、进取、求精和追求卓越意识的基因。况且,企业家在企业精神的培育中具有主导作用,企业家在培育企业精神的实践中,自然要把自身敢于创新和冒险的主导意识注入其中,并加以强化。具有卓越特性的企业精神是企业活力和财富的源泉。管理者的卓越意识体现在他,的战略决策、市场开发、科学管理和有效激励上;员工的卓
16、越意识体现在他对操作的改进、自我管理和自我控制上。任何企业经营的成功与事业的进步,无不是其积极创新、追,求卓越的结果。因而从企业发展的角度看,追求卓越是当代企业精神的基本属性。四、 先进企业的共同精神追求目前,世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育,如澳大利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比较明确的企业精神或类似用语的表述。从其内容来看,主张参与、协作、奉献、竞争和创新,已成为现代企业精神的主导意志,值得企业在提炼自身企业精神时作为参考。(一)参与精神强调参与,是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求的基本文化追求。员工通过参与企业管理,发挥聪明才智,得
17、到了价值认可与经济报酬,改善了人际关系,实现了自我价值。而企业则由于员工的参与,改进了工作,降低了成本,提高了效率。培育参与精神,使员工以企业文化主体的身份参与管理,企业要特别注意引导,要把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工,使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对来自员工的潮水般的建议和意见不知如何处理,这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性,不知道如何引导员工有计划、分阶段地实施重点突破。明确引导是保护员工参与的积极性、使员工参与管理能持续实施的重要,手段。在员工参与管理的开始阶段,由于管理者和员工都没有经验,参与管理会显得有些杂乱无章,企业没有
18、得到明显的效益,甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流,把实情告诉员工,获得员工的理解,尽快提高参与管理的效率。实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。第一种方式,针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的情况,采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在以往经验的基础上提出工作中的问题和局部建议,经过筛选后,由工程师,和主管人员确定解决方案并组织实施。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式。这种模式的长处在于它的可控性,但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内,因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。第二种方式,针对员工知识化程度
19、较高,有相当参与管理经验的情况采用授权型参与。它的主要目标是希望员工在现有知识和经验的基础上,不但提出工作中的问题和建议,而且制定具体实施方案,在得到批准后被授予组织实施的权力,以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能服务业的员工知识化水平较高,因此,多采用这种模式。第三种方式,不限于员工目前所从事的工作,员工可以根据自己的兴趣、爱好,对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见,实行全方位参与。企业提供一定的条件,帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种模式是针对员工具有较广博的知识,管理部门又具有相当的宽容度,企业内部择业又有很大自由的情况而采用的。每个人都有自己的长
20、处或短处,只要找到适合自己的工作并努力去做,每个人都将成为卓越的一员。企业管理者的责任就是帮助人们找到适合自己的工作岗位,并鼓励他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说过,企业家最重要的任务在于培育其与员工之间的健康关系,在公司中产生出一种大家族的整体观念。这种健康关系和整体观念表现为一种宽容的态度,让员工找到更适合自己的工作,允许员工在一定的时间内可以调换一次工作,创造毛遂自荐的机会,这成为发掘人才的重要途径。如果能让员工自由选择自己所爱好的工作,那么他们一旦成功,就会精力百倍地投入这项工作。在美国许多公司中,参与作为一种企业精神,要求每个员工每年要写一份自我发展计划,简明扼要地阐述自己在一年中要
21、达到什么目标,有什么需要,希望得到什么帮助,并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据,另一方面给每个员工的上级提出了要求:如何帮助下属实现其计划。它既可以作为上级人员制订自我计划的基础,又成为上级人员对下级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表,这个调查表可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来,他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查表的内容比较广泛,涉及公司业务的各个方面。企业每年进行一次员工评议,包括总经理在内,都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门(企业内外)的评议。(二)协作精神协作是大生产的基本
22、要求,也是企业谋求创造整体效应的要求。协作不仅能够放大整体价值,也能更好地实现个体价值。因此,协作是现代企业精神中的基本要素。培育协作精神的方法是多种多样的,可以通过确定明确的分工、制定清晰的岗位职责以及协作制度等,还可以利用工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作的意愿。日本的企业界,很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天,直到深夜,这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法。在美国,过去有工作后社交的习惯,但一般不涉及同事。近年来,这种社交活动逐渐向同事关系扩展。协作精神还可以通过非正式组织、团队(以班组、部门,或以临时任务组织、兴趣小组为基础)形式来促进企业员工的协作精
23、神。团队在许多现代企业中已成为促进企业员工协作精神的有效手段和组织形式。美国管理学家哈默指出,团队是一个伟大的创造,是现代企业管理的基础,是重新构建公司的一个基本出发点,具有强大的生命力。(三)奉献精神奉献精神是与企业的社会责任相联系的。它体现在企业运营中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上,才能得到公众的好评,使自己获得更大的、更长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业,支持文化、教育、社会福利、公共服务等事业,参与环保事业。通过这些活动,在社会公众中树立企业注重社会责任的形象,提高企业的美誉度。比如,在美国,处于最激烈的市场竞争中的企业深知人才的重要
24、,他们希望有更多的人才涌现,因为那里面就有公司的未来。因此,教育成为企业资助最多的领域。讲奉献精神,不光体现企业对社会的责任感,在企业内部,也体现员工对企业的责任感。尽管在等价交换原则和劳动契约制度面前,不能硬性推行无私和无偿奉献,但企业倡导奉献精神,员工践行奉献精神,每个人都十分清楚这不仅于企业有益,于个人也有利,倡导奉献精神能够使企业找到企业价值最大化和个人价值最大化的平衡点。当然,现代企业精神的内容远远不止这几个方面,创新精神、竞争精神、开拓精神、进取精神等都是现代企业精神的突出表现。这些精神从源泉上讲,多是市场经济条件下企业内生的精神,是企业精神的本质属性。在中国不发达的市场经济条件下
25、,这种内生的精神也应同现代企业所需要的参与精神、协作精神和奉献精神同样加以倡导。五、 企业文化的选择与创新(一)企业文化选择1、企业文化选择的含义在企业文化的积累、传播过程中,积累原有的文化,创造新的文化,吸收异质文化,都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客观功能,它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选,有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分,摒弃不适合企业发展需要的部分;企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择,这种选择不是简单机械地拿来,而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动择其精华加以吸收。企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文化之间、不同质的文化之间
26、冲突的结果是,优秀文化得到继承、弘扬或吸收,消极文化遭到淘汰或舍弃。因此,企业文化选择往往通过冲突来实现。需要指出的是,企业文化冲突和选择虽然是客观的,但当人们认识了企业文化发展的规律以后,是可以通过分析企业文化冲突的起因、性质、程度,从实际出发,从主观上明确企业文化的选择标准,从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中具有适应性的部分,并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化,进而缓解冲突,达成共识,并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去。2、企业文化选择的客观标准企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值观是企业的灵魂和宗旨,是企业文化的深层特质。这种特质不易改变
27、,因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和传播,而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝,因而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时,企业文化的选择标准就随之发生变化,逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择标准。(二)企业文化创新当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时,如何使优秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收?必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择,因为在激,烈竞争的市场环境中,只有坚持创新,企业才有前途,才能立于不败之地。企业创新源于企业文化的创新。首先,任何创新行为,如新技术
28、的发明、新产品的开,发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的确立、新市场的开辟等,都从观念创新开始。因此,企业创新的原始推动和初始设计,都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次,创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性,意味着对正统、主流的“背离”,独辟蹊径,别出心裁。因此,创新行为不可避免地要遭到习惯行为、定式化规则的反对,遭到种种非难。企业创新行为的成功,完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后,创新意味着一定的风险,意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险,这就要求企业摆脱保,守僵化的文化,树立正确的“风险一收益”观,营造宽容失败的文化氛围。当企业创新没有先进企业文化的激励与支持,而病态
29、、不良甚至恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时候,企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择,只能是无情地抛弃现有的企业文化传统,代之以新的企业文化规范。在这种情况下,对于那些高层管理者,即病态、不良企业文化的代表者来说,个人悲剧是不可避免的。因此,对企业文化传统的抛弃,同时也往往意味着企业文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃,而不是对他的改造和转变。除了不良的、病态的企业文化及其传统以外,常态的、优良的企业文化及其传统也并非总是有助于企业创新,总是给创新以巨大推动和支持。因为文化信念一经转化为传统,它在确立了其权威地位和更广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的
30、同时,也在失去其创新属性,变得保守,从而对企业创新不再具有那种巨大的推动作用,有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况,是因为创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的,在较长的时期内是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业文化传统的企业而言,其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下,缓慢地葬送掉企业的创新活力,葬送掉企业的前途。需要特别强调的是,企业创新依赖于企业文化的创新,绝不意味着企业文化共同体一味地去进行无穷尽的创新,全然不顾及对企业文化传统的坚守、继承和发扬。企业文化具有相对稳定性,企业文化最深刻的冲突可能来自企业整
31、个文化体系与其进一步创新行为的矛盾,当二者冲突非常尖锐时,就要求企业对原有文化进行重新选择,并适时地吸纳新的文化因子,实现企业文化的全面调整与创新。六、 企业文化的冲突(一)企业文化冲突的含义企业文化冲突是指企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突的产生主要是由不同文化体所持有的基本价值观之间的悬殊造成的。企业文化在传播过程中,冲突是不可避免的,而且正是由于企业文化冲突的存在,才推动了企业文化的进步;如果企业内部没有文化冲突,静如死水,企业文化多半已进入衰退期,这样的企业文化没有生命力,迟早要被淘汰。企业文化冲突的结果,或是融合不同质的文化,使企业
32、文化得到丰富和发展,或是改变企业文化特质,使原有的企业文化完全为一种新文化所取代。企业文化冲突包含因不同类型、不同模式、不同行业、不同民族、不同国家和地区、不同历史阶段的企业文化体之间的差异而造成的跨文化冲突,也包含企业文化体内部的文化冲突。以下主要分析企业文化体内部的文化冲突。(二)企业文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式主要有两种,即主流文化与亚文化的冲突和整体文化与个体文化的冲突。1、主流文化与亚文化的冲突这种冲突是指企业居于核心地位的、正统的文化与处于非核心地位的、非正统的文化之间的冲突。这种文化冲突有两种性质或两种可能:价值观不同引起的正统与异端、新与旧之间的冲突与对立;整体与局
33、部因利益、观念或其他原因所引起的文化摩擦。企业内部主流文化与亚文化的冲突与对立,主要有这样几种情况:(1)由于企业主要领导者的固执己见、刚愎自用,或者由于企业文化环境发生巨变,致使企业主流文化变成病态文化。此时,企业主流文化必然与企业自发出现或存在着的代表健康、向上的亚文化发生冲突。企业主流文化往往拼命地压制亚文化,阻止亚文化对企业主流文化的替代可能。这种企业文化冲突的解决,很难依赖正常的文化沟通和交流,一般只能靠以下方法解决:一是像美国福特公司的第三代亨利福特二世对其祖父亨利福特这位意志、信念都十分坚强的创始人发动“宫廷政变”那样,通过迫使其:“退位”,重,建、重组企业文化,使企业亚文化转换
34、为企业主流文化。二是像日本三菱企业第二代继承人对极富个性的创始人岩崎弥太郎那样,首先允诺遵守他的有关由家族领袖掌握公司全权的规定,但等他去世,则全面调整企业文化,重新确立企业主流文化。三是像德国西门子公司那样,在企业主要创始人死后和企业陷入某种危机后,靠来自银行或外界其他方面的压力,来完成企业主、亚文化的转换。四是像中国某些企业那样,通过引进外资或吸收其他资本,改变企业股权结构的办法,来达到企业主、亚文化转换的目的。(2)企业主流文化已发展到健全、高度成熟的阶段,具有较强的稳定性和排他性,但面对环境变化,这种文化正慢慢地失去优势;与此同时,有可能代表企业未来价值观、未来文化范式的企业亚文化却在
35、一步步地发展壮大。这种新的企业亚文化的生长,不可避免地会受到仍旧具有强大统治力的企业主流文化的压制、阻挠。这种文化上的冲突会通过主流文化和亚文化的代言人及其阶层的语言、思想、行为上的交锋而表现出来。这种冲突的具体解决方式,除采取上述第一种冲突的四种解决方式外,也可以采取并不那么剧烈的方式。例如,通过领导层的和平调整,利用一些重大事件进行观念更新,采用各种形式的研讨沟通等方式,促使企业主流文化让位于企业亚文化。不少成功的企业在其成长的关键时期,都发生过或多次发生过这种调整,从而适时地变革了企业主流文化,使企业主流文化一直保持着先进状态。(3)企业主流文化已演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化,企业
36、亚文化在企业陷入深深危机的情况下,仍旧没有适当的机会击败企业主流文化,因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。这种情况下的企业文化冲突往往直接通过企业的低效和衰败的加速而表现出来。解决冲突的办法往往是通过决策者的更迭或组织的变革,加速旧文化的解体和新文化的培植而实现的。当年美国克莱斯勒汽车公司作为美国排名第三的汽车大公司,曾有过值得骄傲的光荣历史,尤其在生产与设计新车方面,有着走在市场前面的文化传统。在雅科卡接管这家企业前,它不但丢掉了以往那些优良传统,而且出现了全面衰败以致崩溃的迹象。雅科卡到来后,经过大力整顿和一系列组织变革、管理创新,灌输新的理念,开发新的产品,才推动企业文化
37、向好的方向转化,从而挽救了濒于倒闭的企业。2、整体文化与个体文化的冲突优秀的或健康的企业文化是一种使企业整体意识与个体意识、整体道德与个体道德、整体行为与个体行为大体上保持和谐的文化。但这不等于说优秀的企业文化体从未有过企业整体文化与个体文化(指企业成员的文化信仰与行为方式)的冲突,也不等于说它们总,是能够轻而易举地解决整体文化与个体文化间的冲突。事实上,无论是基于个人主义基础)的西方企业文化,还是基于家族主义基础的东方企业文化,均不可避免地存在着整体文化与个体文化之间的冲突。为什么会出现整体文化与个体文化的冲突呢?企业整体意识不是个体意识的简单集合,企业整体行为也不是个体行为的简单集合。由于
38、个体文化的差异,在个体文化被企业整体文化整合的过程中,个体文化既存在着向整体文化趋近,放弃固有的不合整体规范习惯的倾向,同时又有保持旧有习惯、继续发展个性的倾向。即使在成熟的企业文化体中,整体文化与个体文化之间也不会高度和谐统一,也会有一定距离和冲突。企业整体与个体,之间的文化冲突是不可避免的。企业整体文化与个体文化之间的冲突有以下几种情况:(1)由于企业与企业成员的文化背景不同或观念更新速度不同所造成的冲突。东方社会由于长期的农业文明的影响,所形成的文化体系的基点是强调个体的依附性,忽视个体的创造性;强调整体的“内聚”,忽视个体的“发散”;强调整体的至高无上,忽视个体的特殊价值;强调整体的权
39、利,忽视个体的权利。这种文化传统使得企业主管早已习惯于采用以牺牲个人价值为代价换取企业价值最大化的方法。然而随着社会的进步,人的主体意识的觉醒,如果企业仍然坚守着传统的文化准则,个体文化与整体文化间潜存着的一些矛盾就会爆发出来;如果企业成员有与企业完全不同的文化背景或过多地接受另一种文化的熏陶,这种冲突会更加激烈。伴随着经济全球化以及劳动力在世界各国流动速度的加快,东方社会的企业文化在面临挑战,企业主管们不得不思考通过变革企业文化和行为方式的途径,适应个体价值实现和充分自由发展的需要,从而找到企业整体文化和个体文化新的结合点。西方企业文化是在个人主义基础上形成的,随着时代的进步,它也面临着另一
40、种企业整体文化与个体文化的冲突。尽管个人主义文化的最高境界是利己利人,最低境界是利己不损人,然而社会化大生产使人们越来越紧密地联系在一起,要做到利己不损人越来越难了,常见的情况是损人利己。在这种情况下,个人主义的价值观不得不向强调社会责任感的东方集体主义价值观靠拢。对它来说,企业文化变革的方向,是要放大整体价值,适度限制个体欲望的膨胀,在个体与整体之间找到一个适当的契合点。(2)企业新员工在尚未熟悉企业整体文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突。一般说来,这种文化冲突只表现为新员工心理上的冲击和失衡,通常的解决办法多数是个体对整体的趋近和适应。但在下述情况下,冲突性质与解决方式是不同的。假
41、若新员工代表更健康、更先进的文化,其个体文化与企业整体文化的冲突实际上是健康、先进的文化与病态、落后的文化的冲突,而且如果这个个体非常强大,并被授予足够的权力的话,他完全可以从根本上彻底改造旧有的企业整体文化,如张瑞敏最初对青岛电冰箱厂的改造即是如此。(3)在同一个企业文化共同体内,并非由于企业主导意识和观念所致,而是由于利益要求造成的个体文化与整体文化的冲突。这种文化冲突可能是由于整体文化规范过于忽视个体利益所致,也可能是由于个体自我意识过度膨胀所致。若是前者,企业理应调整其整体文化规范,给个体发展、自由并创造足够多的余地,赋予他们足够的权力;若是后者,企业或是可以通过党、团、工会或其他正式
42、组织和非正式组织积极沟通,通过有效的文化传播来解决这种冲突,或者干脆由个体重新选择(退职、流动),甚至采取必要的惩罚措施,借以强化企业整体文化规范。(4)在同一个企业文化共同体内,并非由于利害关系和利益矛盾,而是由于思想观念和认识原因造成的个体文化与整体文化的冲突。每一个企业成员都有自己的认识角度和认识能力,他们的知识储备、知识结构、情报来源、信息处理与变换能力与企业整体不可能完全一致。由于这一认识上的差距,就可能导致两种文化之间的冲突。例如,企业在作重大经营决策或管理变革时,往往谨慎小心,这从个体文化角度看,往往显得保守,缺乏大刀阔斧、大胆开拓的创新精神。这种文化冲突应当通过尽可能的信息共享
43、,增加企业决策透明度,吸收民主参与讨论等方法加以解决。(5)企业整体文化落后、保守、陈旧,远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要,因而造成整体文化与个体文化的冲突。一般在社会剧烈变革、经济迅速上升阶段,企业会出现这种文化冲突。例如,当前的中国,不少企业都深深地陷入这种冲突状态:一方面,企业个体文化因社会前所未有的变革和迅猛发展而处于高度活跃状态,员工思想解放,观念超前;另一方面,企业整体文化仍旧因观念、体制等原因,处于相对落后、保守的状态。因此,员工不满、对立情绪到处存在。解决这种文化冲突的基本办法是重新构筑和确立企业整体文化规范,以适应迅速变化的个体文化发展的需要。例如,废除终身制、加
44、强职业选择与流动性、改组企业组织结构、推广弹性作业时间、改革企业分配制度等,都是改变整体文化较好的措施。(6)企业成员完全基于个人意愿、偏好,无视企业整体利益、他人利益,从而形成个体文化与企业整体文化的对立与冲突。随着西方个人主义思潮在中国的传播,中国企业愈来愈多地面临这种文化冲突。一般说来,自发的攀比和自发的文化吸收总是倾向于最有助于个人利益、最适合个人口味的那些方面,其结果必定是使得个体文化容易受到个人主义、无政府主义等文化思潮的影响,从而导致企业整体文化与个体文化的摩擦与对立。解决这种冲突的主要方法是对盲目的错误的个体文化进行矫正和引导。(7)企业成员因对企业整体的代表人物或企业整体形象
45、的不满和反感,引起对企业整体文化的反感和不满,导致企业个体文化与整体文化的冲突。这是一种由情感思维和直觉意识引发的文化冲突,冲突的背后不存在逻辑的、理性的力量。解决这种文化冲突的办法包括:要强化企业整体文化代表人物的形象意识,改善行为,当好文化表率;要强化企业个体的理性意识,帮助他们转变观念,学会正确看待事物的方法;要撤换有不良形象的领导者,把那些从各个方面确能体现企业文化风范的人物推到企业领导岗位上来;要提高企业领导艺术,加强企业管理层与员工的感情交流和各个方面的信息沟通;要全面地推进和强化企业主流文化,允许那些无碍大局的文化冲突的存在,让它们自生自灭。这五种办法可以视文化冲突的具体情况,独
46、立使用或配套使用。七、 企业价值观的构成(一)企业价值观的层次企业价值观是由多种因素复合而成的,具有丰富的内容,若从纵向系统考察,可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层次。1、个人价值观个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念,包括人生的意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与社会的关系等观念。比如,员工是把工作看做是神圣的事业,还是谋生的手段?是否关心企业的发展?对企业的忠诚度如何?是否把为企业所做的创造、奉献,为企业所尽的责任看做是自己人生的意义?是否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱?能否像关心自己的荣誉一样关心企业的信誉?等等。对企业、对工作、对金钱荣誉
47、的不同看法,形成了员工不同的价值选择和行为方式。员工价值观的形成,受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历、生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因素的影响。从员工的需求结构看,著名的行为科学家马斯洛把人的需要归纳为由低级到高级的五个层次:第一层次是生理需要,包括维持生活所必需的各种物质需要,如衣、食、住、行等;第二层次是安全需要,包括免除各种危险和威胁的需要,如医疗、养老保障等;第三层次是感情和归属需要,包括与同事保持良好的关系,得到友爱等;第四层次是地位和受尊重的需要,包括自尊心、名誉的满足,事业成就的认可等;第五层次是自我实现的需要,包括发挥最大潜能,实现自身价值,成就其
48、所能达到的最大目标的需要,这是最高层次的需要。人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说,只有在生理、安全等低层次需要得到满足后,才会产生追求地位、被尊重,乃至自我实现等高层次需要。在现代社会,人们追求低层次需要的满足一般来说不再是难题,他们更多地追求个性的发展、自我价值的实现。因此,企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”,从而愿意把个人价值融进企业整体价值当中,是当代企业管理者需要探索的一项重要课题。2、群体价值观群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观,它影响个人的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构,它的价值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工作过程中,由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种“联合体”。在“联合体”内部,各成员配合默契,自觉和不自觉地影响着企业组织的行为。正式群体,尤其是科层化的正式群体,其本身就是一种体制,成员间关系明确,职务角色所包含的内容和价值也相当明确,其职权范围包含着互助关系、服从关系以及机能关系,具有一定的等级色彩。正式群体最关心组织成员的忠诚与否,而易于忽略不同人的个性差异。企业是由若干小正式群体构成的,这些小正式群体的价值观与企业整体价值观总体是一致的,但由于“部门利益”的存在,有时也会发生一些