智能光伏电站设备公司战略变革方案【范文】.docx

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1、泓域/智能光伏电站设备公司战略变革方案智能光伏电站设备公司战略变革方案xx集团有限公司目录一、 产业环境分析2二、 加快产业技术创新3三、 必要性分析4四、 公司简介4公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 项目基本情况6六、 成功变革的主要因素9七、 战略变革方式12八、 企业动因15九、 领导者动因19十、 全球化战略20十一、 国际本土化战略21十二、 战略管理的过程22十三、 战略管理的层次28十四、 超额利润的产业组织模型31十五、 超额利润资源基础模型33十六、 发展规划35十七、 人力资源分析39劳动定员一览表39一、 产业环境分析贯彻“中国制造2025”和“互

2、联网+”行动计划,落实工业强基工程,深化信息技术在各领域的深度应用,构建钢铁、建材、化工、能源、装备制造和先进装备制造、电子信息、节能环保、新能源、新材料的“5+5”现代工业体系,加快工业大市向工业强市跨越。(一)加快传统产业向中高端迈进按照“绿色、高端、集约、高效”的发展方向,调整优化产业结构,推进技术、产品、管理、组织结构和业态模式创新,加强质量、标准和品牌建设,加快传统产业向中高端迈进,推进“唐山制造”向“唐山智造”转变。(二)培育壮大战略性新兴产业依托比较优势和现有基础,做大做强先进装备制造、电子信息、节能环保、新能源、新材料等战略性新兴产业,努力把我市建成环京津乃至环渤海地区重要的创

3、新成果转化基地、高新技术产业化基地。到2020年,战略性新兴产业增加值年均增长14%以上。二、 加快产业技术创新推进智能光伏产业链技术创新,加快大尺寸硅片、高效太阳能电池及组件等研制和突破。夯实配套产业基础,推动智能光伏关键原辅料、设备、零部件等技术升级。开展智能光伏与建筑节能、交通运输、绿色农业等领域相结合的交叉技术研究。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通

4、过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:罗xx3、注册资本:1170万

5、元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-4-77、营业期限:2014-4-7至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是

6、企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4576.163660.933432.12负债总额1791.091432.87134

7、3.32股东权益合计2785.072228.062088.80公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入10684.228547.388013.16营业利润1738.191390.551303.64利润总额1631.901305.521223.93净利润1223.93954.67881.23归属于母公司所有者的净利润1223.93954.67881.23五、 项目基本情况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx。(三)项目选址本期项目选址位于xxx,占地面积约27.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期

8、项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13499.77万元,其中:建设投资10183.09万元,占项目总投资的75.43%;建设期利息238.72万元,占项目总投资的1.77%;流动资金3077.96万元,占项目总投资的22.80%。(六)资金筹措项目总投资13499.77万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)8627.84万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4871.93万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):26600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):20606.15万元。3、项目达产年净利

9、润(NP):4385.14万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.45%。5、全部投资回收期(Pt):5.67年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):9517.83万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积18000.00约27.00亩1.1总建筑面积37026.20容积率2.061.2基底面积11520.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩367.002总投资万元13499.772.1建设投资万元10183.092.1.1工程费用万元8905.362.1.2工程建设其他费用万元995.732.1.3预备费万元282.00

10、2.2建设期利息万元238.722.3流动资金万元3077.963资金筹措万元13499.773.1自筹资金万元8627.843.2银行贷款万元4871.934营业收入万元26600.00正常运营年份5总成本费用万元20606.156利润总额万元5846.857净利润万元4385.148所得税万元1461.719增值税万元1225.0710税金及附加万元147.0011纳税总额万元2833.7812工业增加值万元9512.1313盈亏平衡点万元9517.83产值14回收期年5.67含建设期24个月15财务内部收益率24.45%所得税后16财务净现值万元4668.29所得税后六、 成功变革的主要

11、因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势,以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化,国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视,但对多数中国企业而言,战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多,实质变化者少;观念守旧者多,文化更新者少;对企业改革必要性的认识,停在口头上者多,深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革,不应闭门造车,而是要知己知彼,找到自己的标杆,相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。(一)转变经营理念不同的年代和时期,企业面对的环境以及自身的资源、能力都在

12、改变,因此,企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈,企业必须要忘记过去的辉煌,改变经营理念。(二)树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感,公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的,这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革,事实上,危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为,当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时,紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时,变革就成为内在驱动力,容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动,可以驱动快速而有效的变革达成。(三)建立一支强有力的领导团队

13、任何组织变革的成功,都需要一个强有力的领导团队,他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部,但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇,它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内,他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后,认为公司经营战略的转型必须由高层来推动,并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作,而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后,最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心,他应该不断地与员工沟通,了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。(四)识别变革需求变革是对公司现状不满,为了公司更好地

14、发展而变,而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处,才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐(战略目标),即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品,从而形成了半固定式的战略趋向,最终使公司获得持续不断的竞争优势。(五)注重变革的艺术性变革是革命,需要裁员、精简结构,但其不等于蛮干,要注意艺术性。对于变革的认识,人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行,管理者必须合理地安排好变革的时间,和进程,选择好时机,把握分寸。在变革之前,要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果,提前采取预防措施。(六)通过价值创新来进行变革传统观

15、点认为变革应该回到基础、缩减成本,但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们,创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。七、 战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了35年的时间,电视只花了26年,收音机22年,个人电脑16年,互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看,领导者要成为企业的建筑设计师,变革要求他们必须学会否定,善于放弃。应该说过去的变革越成功,就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附;意味着打破均衡,放弃过去成功的模式;意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者,只要向老公司的传统观念挑战足矣;做两次挑战者,

16、就必须具备向自己的传统观念挑战的能力。传统的战略变革模式,根据变革的程度或幅度分为温和的渐进式变革,即渐变;剧烈的地震时变革,即突变。但进入21世纪后,企业的经营环境与过去相比截然不同,环境不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要,在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性,变革方式会呈现出多元化的特征。环境的复杂性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征,并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度,即从时间与空间两个维度,分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。(一)战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时

17、期内,小幅度、循序渐进地实施战略变革。实际上,渐变也可看成量变积累到一定程度,发生质变的过程,战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程,变革的程序多采用自下而上的方式,由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的,因此在实施过程中,往往变革的阻力比较小,进度容易控制。(二)战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式,它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的,但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式,企业领导者往往抱着“不成功,便成仁”的思想。当然,在短期时间内,可能会出现

18、立竿见影的效果,但对于企业的长期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广,是从战略业务单元到公司层的总体战略,因此,这种变革具有相当大的风险。(三)战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内,以大小不等的规模、幅度和频率,采用连续的实验、试错和调试,快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”,而应该是名“建筑设计师”,通过对战略的重新定位,构建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境,因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的,它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势,来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变,也非剧烈的突变,而是介于两者之间。该变革的程序是上下结合、

19、互动的方式,新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小,有时是业务层,有时是公司层,因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性,确保企业能够有效率地发展。(四)战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革,该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳变一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致,并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展,而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着,当企业处于稳定、平衡发展时期,组织内部非常凝聚,产生了情性。因此,要进

20、行一次革命性的变革,克服企业的情性,才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式一样,都采用上下结合和互动的方式,变革涉及的范围大小不一,也体现为计划与非计划相结合。总之,战略跳变式变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识,从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制,不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性,也有助于在动乱的环境下避免损坏的竞争力。八、 企业动因企业在发展过程中,由于自身经营状况发生了变化,而导致战略的制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。与产品的生命周期一样,企业的

21、发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段,任何一个组织都有它的成长极限,即S曲线理论。因此,企业能否持续经营,在不同的阶段采取不同的手段,从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时,企业为了避免衰退的命运,需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主,但随着竞争加剧,该产品的利润空间,越来越小,企业决定立即业务转型,并最终成为微波炉生产商的老大。从全球范围来看,企业几乎都会经历这样的过程,即使是百年老店、家族企业,大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着企业不同时期的发展,企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的变

22、化,进行了管理革新,现在所采取的“人单合一模式”(公司每个人都面对市场,都有他的订单,都要为订单负责,工厂按其订单制造并发货,而每一张订单都有人对它负责。)和“T模式”(即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日,然后再确定T日前要做哪些预算,T日后要进行哪些方面的优化)。成功企业的种种现象告诉我们,在企业的成长变化过程中,要主动求变,学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期,且尚未出现问题时,要选择另一条创新曲线,另辟蹊径。然而在动态的生命周期里,企业的资源与能力是否能够适配企业的变化,是重,中之重。外因通过内因起作用,企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用,不仅决定着企业

23、的活动范围与效率,而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的,而这些都是处在动态变化过程之中,因此,企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机,但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。处于衰退/再生阶段的夏新电子,面对着国内市场疲软、利润减少、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力,走出了衰退期,实现了再生。利益相关者是指可以影响企业战略

24、成果,并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者(如股东)、产品市场利益相关者(如顾客、供应,商、政府)和组织利益相关者(如员工、管理层),每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施,而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向,各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前,中国的市场机制尚未完善,政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中,为了实现战略变革的目标,必须有效地、快速地应对环境的变化,然而因为这三方利益集团的相互牵制,对国有企业的战略实施造成了很大的影响。公司战略弹性实际上就是

25、公司战略变革能力,它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能。基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低,则说明企业处于被动地位,变革能力弱,只能随环境变化而变化;若战略弹性高,则表明企业变革能力强,处于主动地位,能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理时代,我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变,而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力。九、 领导者动因变革能否最终继续下去,取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年,科斯

26、提出了交易成本理论,该理论给我们启示,即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”,也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同,所采取的变革方式也不相同,在下一节中,我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的,但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束,尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心,

27、这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力,以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时,企业就会产生变革;反之,即使其他因素发生了变化,而领导者变革,则变革仍不会启动。因此,企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动,不同的领导者给企业注入不同的经营理念,也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情的杰克韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业;柯达的费舍尔和IBM的郭士纳,受命于危难之际,却力挽狂澜,使正在下沉的企业重现辉煌。十、 全球化战略和国际本土化相反,全球化战略认为不同国家市场

28、的产品更趋于标准化,于是竞争战略更集中,由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠,总部试图把这些业务综合成一体。由此,全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品,并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应,有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地,全球化战略降低了风险,但也可能忽略本地市场的发展机遇,因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力,或者产品需要本土化,全球化对本地市场反应迟钝,由于需要跨国协调战略和业务决策,因此难以管理。由此,有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作,而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英

29、国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前,此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略,其设备运输队全球一体化,能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备,Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境,这些分销商都特许经营,所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略,Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功,其资本投资回报率约18%,而利润增长率为14%。十一、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的

30、产品。国际本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家市场情况不同,因此以国家界线来划分市场。换句话说,每个国家的消费者需要和需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件,因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求,国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略,对于整个公司来说,国际本土化增加了不确定性。此外,国际本土化不利于实现规模效应及降低成本,结果是,采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司

31、使用国际本土化战略最多,因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略,从全球化转变为国际本土化,取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球,但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场,正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法,在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此,索尼在大多数欧,洲和亚洲国家安置了制作设备,开设了电视频道。1999年,索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反,索尼在中国的业务三年来一直在亏损,由此可见,这个方法是存在风险和不确定性的。十二、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞

32、争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测,在现实生活中不存在最完美的战略,好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车,而是一种试验型客车,因为不了解市场需求和政策,导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场,他们重新制订了战略,第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化,越来越多的人将汽车看作是代步工具,普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出,就以其经济实惠的特

33、定迅速占领了美国市场,到1980年,丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆,占美国进口汽车总额的25%。可见,战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复,不断完善的动态过程。(一)战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标,外部环境分析,以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标,是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点,也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁,包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是

34、指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素,如经济、社会、法律等因素,产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构,包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题,如环境正在发生哪些改变?这些变化将怎样影响企业目前的地位?尽管外部环境中的变量很多,对企业的影响较为复杂,而且其中的很多因素都是企业无法掌控的,但通过环境的分析,可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位,找到优势和劣势,以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量,利用企业的独特技能和资源,建立或保

35、持竞争优势。与外部环境分析相比,对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解,使管理者和员工能更好地工作。(二)战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略,它包括企业的三个层次:总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略,它旨在确定企业所从事的经营范围和领域,以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略,涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段:制订备选方案、评估备选

36、方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后,企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的,在可供选择的战略方案中,企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性,然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准:一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会,较好地规避了环境中的威胁;二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时,还要分析它的风险,确定这种战略在哪种情况下是不适用的,并考虑如果发生了意外情况,

37、对整个战略方案的影响有多大,需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。(三)战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中,企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险,防止经营者对所有者的利益背离,从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时,一般要设计和调整组织结构,使组织结构与战略相互适应和匹配。3、资源分配企业的资源是有限的,如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功

38、的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人,因此对人的管理就格外重要,协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德,戴维看来,“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工,还需要建立一种与战略相匹配的组织文化,在组织内部形成一种良好的工作氛围。(四)战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中,大多数情况下,企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致,战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较,如果有明显的偏差,就要采取有效的措施进行纠正,以保证组织战略目标的最终实现。如果这

39、种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的,企业就要重新审视环境,制订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革,企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例,20世纪60年代,当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候,因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%,但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源(高级蓝色刀片),公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说:“我们无意改变计划。”直到6个月后,吉利公司才迫于竞争对

40、手的压力推出了自己的不锈钢刀片,并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动,可即使是这样,公司市场占有率还是减少了几个百分点,而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见,战略评价对于及时发现战略管理过程中出现的问题,并做出战略调整起到了至关重要的作用。十三、 战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次,例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层,因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说,拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次:公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业,其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战

41、略又称总体战略,是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。(1)强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围,增加公司各个不同部门的价值,发挥企业的协同效应,最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。(2)对公司的多市场范围(即配置、构造)给予关注,包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果,公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域,即回答:企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求?确定了经营范围后,公司战略就

42、要决定如何给不同的战略业务单位分配资源,以满足它们在各自市场上竞争的需要。(3)强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后,公司战略还应考虑该怎样去发展业务,因为只有企业中的各项业务和活动相互支持,彼此协调,企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述,公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说,公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈,公司战略就应成为战略规划的重点;反之,对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说,就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟,收购和兼并等战略都是属

43、于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略,它是在公司层战略的指导下,在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的,它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势,包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式,例如发现或创造新的市场机会;针对市场需求开发新的产品和服务;评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业,它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域,仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险

44、等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略,它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重,点在于发挥各部门的优势,提高组织的工作效率和资源的利用效率,以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”,那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现,相比公司战略和竞争战略,职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点,如确定生产规模和生产能力,设,定质量

45、目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系,只有不同层次的战略彼此联系、相互配合,企业的经营目标才能实现,它们之间的相互关系如图15所示。值得注意的是,上述三个层次的战略中,只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴,而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤,因此属于战术范畴。十四、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生

46、的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具

47、有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有

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