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1、泓域/光伏电池片公司技术贸易与知识产权管理分析光伏电池片公司技术贸易与知识产权管理分析目录一、 项目简介2二、 产业环境分析5三、 电池片简介及发展趋势6四、 必要性分析9五、 公司简介9公司合并资产负债表主要数据11公司合并利润表主要数据11六、 企业技术创新的内部组织模式11七、 企业技术创新的外部组织模式16八、 技术创新决策的评估方法23九、 技术创新战略27十、 技术创新的分类36十一、 技术创新的过程与模式40十二、 技术贸易50十三、 知识产权管理63十四、 法人治理70十五、 组织机构及人力资源配置84劳动定员一览表85十六、 SWOT分析86一、 项目简介（一）项目单位项目单
2、位：xx（集团）有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约68.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积45333.00（折合约68.00亩），预计场区规划总建筑面积87292.37。其中：主体工程60856.26，仓储工程18123.87，行政办公及生活服务设施6124.88，公共工程2187.36。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工
3、程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。从量产效率来看，PERC电池量产效率呈现逐年增长趋势，PERC单晶电池量产效率由2016年的20.5%提升至2021年的23.1%，据CPI
4、A预计，2022年PERC单晶电池量产效率将达23.3%。从最高效率来看，截至目前，单晶双面PERC电池最高效率记录由隆基绿能于2019年1月创造，最高效率达24.06%（CPVT认证）。从理论极限效率来看，根据权威测试机构德国哈梅林太阳能研究所（ISFH）测算，P型单晶硅PERC电池理论转换效率极限为24.5%，P型PERC电池量产效率已十分逼近理论极限效率，效率提升空间有限。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30646.52万元，其中：建设投资23600.03万元，占项目总投资的77.01%；建设期利息24
5、5.73万元，占项目总投资的0.80%；流动资金6800.76万元，占项目总投资的22.19%。2、建设投资构成本期项目建设投资23600.03万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20638.91万元，工程建设其他费用2357.24万元，预备费603.88万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入67700.00万元，综合总成本费用51412.15万元，纳税总额7456.53万元，净利润11936.43万元，财务内部收益率30.74%，财务净现值26739.57万元，全部投资回收期4.76年。2、主要数据及技术指标表主要经济
6、指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积45333.00约68.00亩1.1总建筑面积87292.37容积率1.931.2基底面积27653.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩339.812总投资万元30646.522.1建设投资万元23600.032.1.1工程费用万元20638.912.1.2工程建设其他费用万元2357.242.1.3预备费万元603.882.2建设期利息万元245.732.3流动资金万元6800.763资金筹措万元30646.523.1自筹资金万元20616.883.2银行贷款万元10029.644营业收入万元67700.00正常运营年份5总成本费用万元51
7、412.156利润总额万元15915.247净利润万元11936.438所得税万元3978.819增值税万元3105.1110税金及附加万元372.6111纳税总额万元7456.5312工业增加值万元24286.2313盈亏平衡点万元22077.30产值14回收期年4.76含建设期12个月15财务内部收益率30.74%所得税后16财务净现值万元26739.57所得税后二、 产业环境分析全力以赴稳增长，经济综合实力跃升新量级。地区生产总值突破xx亿元、达到xx亿元，增长xx%，增速分别高于全国、区域xx和xx个百分点，经济总量提前一年实现“十三五”目标。财政总收入突破xx亿元、达到xx亿元，一般
8、公共预算收入xx亿元，税收占比xx%。规模以上工业总产值突破xx亿元，增加值增长xx%。xx年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，是迎全运加快国家中心城市建设的攻坚之年，也是十项重点工作的突破之年。做好今年工作，意义深远、任务艰巨、责任重大。力争实现今年经济社会发展的主要预期目标：地区生产总值增长xx%左右；规模以上工业增加值增长xx%；全社会固定资产投资增长xx%；城乡居民人均可支配收入与经济发展同步增长；保持物价总体平稳；主要污染物排放总量削减完成省上下达任务。三、 电池片简介及发展趋势电池片是光伏发电的核心部件，其技术路线和工艺水平直接影响光伏组件的发电效率和使用寿命。光伏电池
9、片位于光伏产业链中游，是通过将单/多晶硅片加工处理得到的可以将太阳的光能转化为电能的半导体薄片。从电池片的必要性来看，光伏发电的原理（详细阐述见2.2章节）来自于半导体的光电效应，通过光照使不均匀半导体或半导体与金属结合的不同部位之间产生电位差，是由光子（光波）转化为电子、光能量转化为电能量后形成电压和电流的过程。上游环节生产出来的硅片无法导电，经过加工处理得到的电池片决定了光伏组件的发电能力。从电池片的重要性来看，发电效率和使用寿命是光伏组件价值的核心参数：1）电池片的转换效率是其受光照时的最大输出功率和入射光功率的比值，是直接影响光伏组件乃至整个光伏发电系统发电效率的核心因素。转换效率更高
10、的电池片有着更高的输出功率，用其封装形成的光伏组件的整体功率也会更高；2）电池片生产工艺的缺陷往往会导致单体电池片的内阻不均匀从而极易产生热斑现象，热斑效应是指单体电池片被小的物体遮盖，导致其所产生的电流变小，成为负载，轻则烧毁电池片，严重的会引起整片电池组件的燃烧，对组件使用寿命危害非常大。从这个维度来看，电池片的生产工艺水平直接影响光伏组件的使用寿命。电池片上游主要包括原材料硅片和核心辅材银浆。从光伏电池片产业链上游来看，电池片主要原材料为硅片，主要辅材为银浆、铝浆和化学试剂，主要动力为电力。1）硅片：硅片是电池片主要原材料，在硅料价格持续上涨的背景下，硅片环节凭借其良好的价格传导能力且相
11、对稳定的竞争格局，维持较好盈利能力；2）银浆：银浆为电池片结构中的核心电极材料，目前光伏银浆需求随着光伏行业的发展持续增长，但受制于高技术门槛，海外厂商市场份额较大，尚有较大的国产替代空间。从电池片成本构成来看，根据Solarzoom数据，硅片占电池片成本最高，约为74-75%；银浆是除硅片外电池片成本占比第二高的材料，约占电池片总成本的8%，占电池片非硅成本的33%，主要能源电力约占总成本的5%。电池片下游为光伏组件制造商。从光伏电池片产业链下游来看，电池片主要与光伏玻璃、其他封装材料（背板、EVA胶膜等）共同封装形成太阳能电池组件，组件再与逆变器、支架等共同构成光伏电站发电系统。从电池片占
12、组件成本比重来看，根据华经产业研究院，2021年电池片占组件成本比重为50.1%，同比-6.7pct，主要系硅料硅片、组件端的双重压力和供需关系影响导致电池片价格承压下行，但电池片仍为光伏组件成本的最核心组成部分，也是光伏组件降本的主要途径。太阳能电池工作的原理为光生伏特效应和PN结。光生伏特效应是指当物体受到光照时，物体内的电荷分布状态发生变化而产生电动势和电流的一种效应，该效应是光伏发电的原理。电池片基本构造是运用P型与N型半导体接合而成，半导体最基本的材料是“硅”，纯净的硅是不导电的，但可以通过在硅中掺杂来改变分子结构：在硅晶体中掺入硼元素，即可做成P型半导体；掺入磷元素，即可做成N型半
13、导体。电池片发电即是利用P型半导体有个空穴（P型半导体少了一个带负电荷的电子，可视为多了一个正电荷），与N型半导体多了一个自由电子的电位差来产生电流，当太阳光照射到半导体的PN结时，就会在PN结的两边出现光生电压，进而将硅原子中的电子激发出来，产生电子和空穴的对流，这些电子和空穴均会受到内建电场影响，分别被N型及P型半导体吸引，而聚集在两端。在此情境下，将两端外部用电极连接起来，形成一个回路，即可产生电流，这就是太阳电池发电的原理。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升
14、公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：邵xx3、注册资本：970万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-10-207、营业期限：2014-10-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品
15、牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12663.3310130.669497.50负债总额6222.384977.9046
16、66.78股东权益合计6440.955152.764830.71公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入49962.2839969.8237471.71营业利润9740.977792.787305.73利润总额8586.356869.086439.76净利润6439.765023.014636.63归属于母公司所有者的净利润6439.765023.014636.63六、 企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体，必须在内部形成一整套技术创新体系，并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织结构模式。（一）内企业美国学者吉福德平肖第三在其著作
17、创新者与企业革命一书中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均由所在企业承担，因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”，由内企业家创建的企业称为“内企业”。内企业家与企业家是有差别的，其根本的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。内企业由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开发，而且其运作方式基本上是非正式的，所以，内企业是结构最为简单、行动最为灵活的
18、创新组织形式。它对激发创新意识，实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。其生产和营销也纳入了所在企业的轨道。围绕产品创新改变生产方式和营销方式，使原企业摆脱了旧的运行机制，实现了一部分资本和人员的优化重组。实践证明，这类模式较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一矛盾。（二）技术创新小组技术创新小组产生于第二次世界大战期间。当时，美国、英国的科学家和技术专家为解决对德军轰炸等复杂的军事技术问题，相继成立了“作业分析小组”，进行技术攻关，这便是早期的技术创新小组形式。经过几十年的演化，技术创新小组日益成为企业技术创新活动不可缺少的有机组成部分，在企业技术创新活动中扮演着十分重要的角色，甚至起
19、着核心技术创新小组是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。其主要特点是：技术创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或较简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很高；一般情况下，技术创新小组可由企业研究开发、生产、营销和财务等部门人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门工作，完成创新任务之后就随之解散；技术创新小组是一个开放性组织，小组成员随着技术项目的需要增加或减少；技术创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式；小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组的领导，其组织形式是一种
20、典型的简单矩阵式结构；技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系，而是工作中的协作与合作关系，多为扁平型结构。因此，技术创新小组是一个自由联合体，可以消除由于职能部门分工不同而造成的跨部门的效率损失，而且体制灵活，是最适合中小企业的一种技术创新组织形式。技术创新小组的优点：淡化纵向和横向的直线权力制，个人决策变为小组成员共同决策，减少由纵向信息交流所产生的等级影响和横向信息交流障碍导致的部门之间的矛盾，小组接近“自由人联合体”，更容易具有认同感、归属感、成就感，具有更多的自由意识。（三）新事业发展部新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分
21、权组织。全新事业可能是重大的产品创新，也可能是全新的工艺创新。由于重大的技术创新伴有很大的风险，所以建立这种创新组织形式是十分必要的。新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高层的领导。这类组织是一种固定性的组织，多数由若干部门抽调专人组成，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。新事业发展部的设立和发展，为企业开展多元化经营提供了组织支持，也为企业进行重大创新提供了一种适宜的组织环境。因为重大创新意味着巨大的风险，如果将它纳入某一事业部，就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到影响；扰乱正常的经营秩序，从而很容易受到排斥。此外，重大创新在管理模式、协作关系甚至价值体系、工作方式等方
22、面都与现有体系发生冲突，因此，重大创新很难在现有体系内开展；识能借助于设立新的部门来开展这种全新的事业。创新不能一味地追求分权，重大创新需要集权；因为它在一定程度上意味着风险和利益的重新分配，因此，在设立新事业发展部以后，应该充分授权，使它在创新过程中表现出高效率。企业技术中心也称企业技术研发中心或企业科技中心，是企业特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业（行业）的科技开发活动中，起着主导和牵奖作用，具有权威性，处于核心和中心地位。技术中心并不仅仅从事研究开发，同时它还是企业的试验检测中心、情报信息中心、数据处理中心和教育培训中心。它是科学与生产整体化发展的现代企业技术创新组
23、织形式之一。企业技术中心一般采取矩阵式组织架构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制由不同专业技术人员组成跨部门的课题组。根据项目的进展情况，企业技术中心的主要职责包括：开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究，促进其产生经济效益；开展企业重大产品和关键技术的研究开发，对引进的新技术进行消化吸收，并进行二次开发；开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验；参与企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制定和执行；积极推进产学研相结合，加强国内外技术交流与合作。七、 企业技术创新的外部组织模式（一）产学研联盟产学研合作按合作主体的关系可分为校内产学研
24、合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式。（1）校内产学研合作模式。高校为促进教学与科研结合，促进科研成果转化为生产力，筹措教育经费，利用校内自身的有形资产和无形资产、自己研究出的科技成果和人才优势，创办自主经营、自负盈亏的经济实体，并将经营实体与教学实习基地合二为一，以达到人才培养、科研发展与经营效益并举的目的。（2）双向联合体合作模式。高校的主要任务是培养人才，学校市场开发能力弱，校内企业资产薄弱：市场化的经营与生产不是高校的优势。在这种情况下，高校的产学研有必要与校外企业结合。通过这种合作方式，校外企业获得了人才、成果与技术的有力支撑，提高了企业开发新产品的能
25、力，促进了企业的不断发展与市场份额的提高。该模式的特点是：迅速直接，合作多以单个项目或成果为主，优势互补明显，主要侧重次性操作，技术转让、项目转让、服务咨询、以员培训是其主要形式，转让或项目履行完成，合作终止，学校无须再投资，不承担什么险，然而，这种合作模式由于受限于直接利益双方，因行业差异导致各自不同的出发点，引发例如观念与认识上、权益与利益上、信息与沟通上、经费与政策上等方面的分歧难以调和，致使合作成功率不高。（3）多向联合体合作模式。市场是有风险的，谁都想把风险化解到最低程度。有的成果，特别是大型项目，尽管有市场，但因投资大，是双方合作也无法承担的，于是就出现了以三主体为主要形式的多向合
26、作模式。三主体包括技术成果方。该模式的特点是：合作紧凑规范、风险低、合作期限长、潜力大、收益明显。由于投资需求大，出资方非常谨慎，合作前期的谈判颇费周折，有的技术成果方涉及多所高校，几方同样存在着权益与利益的问题，故成功率较低。该模式追求的是规模效益。（4）中介协调型合作模式。由于前几种合作主体都是直接利益方，在合作的整个过程中，有的分歧难以消除，如技术成果是否成熟、资金投入是否到位、产品开发与市场进入是否有效、权益与利益的拥有与分配标准是否规范等。另外，经常因为信息交流渠道不畅导致校方成果价值与企业方的市场机会流失。于是，出现了以中介机构为纽带的合作模式。中介机构有政府的生产力促进中心、高校
27、产业推广服务中心、社会科技推广服务机构以及一些媒体附属的科技成果传播机构等。该模式的特点是：广泛收集产学研合作的供需信息，多形式传播信息，主动牵线搭桥，以中介入的身份协调各方分歧，并提供某种形式的担保，负责信息真实性的调查与利益分割等可潜在地降低供需多方的风险程度，促进合作成功。（二）企业一政府模式政府在企业技术创新活动中，可以直接或间接参与，协助企业成为技术创新主体或自己成为附属主体。企业和政府联盟主要有三种模式：政府承担大部分技术创新所需的资金，企业组织人才，技术创新成果归政府所有；政府投资，企业组织人才进行技术开发，开发出来的先，进技术转卖给企业；政府帮助企业技术创新、融资等。（三）企业
28、联盟企业联盟是企业一企业模式的主要形式。企业联盟也称动态联盟或虚拟企业指的是两个或两个以上的对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织体。企业联盟的主要形式是技术联盟。有关研究表明，大多数联盟协议都集中在高技术产业。以联盟作为技术创新的组织形式，突破了企业规模对技术创新的限制，有助于利用聚合知识，激发创新灵感，分散研发成本，缩短研发时间提高技术创新成功率，降低技术创新风险。同时，利用技术标准联盟，制定行业标准，可以构笋静态技术壁垒，减少竞争对手，取得战略主动。企业联盟的主要特点有以下六点。（1）目标产品性。企业联盟进行一个机遇产
29、品的开发、生产经营，以产品创新为目标，这也是动态联盟最基本的特征。（2）优势性。企业联盟集中各个企业在新产品开发中的部分优势，使原有企业在技术创新上累积的经验在新产品开发中发挥更大的作用。（3）动态性，又称临时性。任何企业联盟的存在时间都只是其生产经营产品的生命周期联盟将随着产品退出市场而最终解体。（4）连接的虚拟性。企业联盟由相关企业构成的组织网络所形成，是建立在某种共同协定基础上的由潜在合作伙伴组成的无边界性的技术创新集合体，能够适应市场快速变化的动态的、虚拟的、网络化的要求。（5）组织的柔性。柔性组织结构也称双形式结构。它是一个多维概念，要求灵活性与多样性的统一，要求具有创新和弹性机制。
30、柔性组织能应付诸如集权与分权、稳定与变化、统一与多样这样成对出现的压力，并具有调和的功能，而信息时代要求技术创新组织具有稳定性、灵活性、多面性和持续的创新能力等优势。（6）结构的扁平性。为了提高技术创新效率和组织应变能力，进入信息时代的企业组织要求组织结构尽可能扁平化。一般而言，企业联盟的组织运行模式有星形模式（sta-likemode）、平行模式（parallelmode）和联邦模式（federationmode）三种类型。（7）星形模式。星形模式是一种有盟主的企业联盟组织形式。这类联盟一般由占主导地位的企业盟主和一些相对固定的伙伴（如供应商）组成。盟主负责制定联盟的运行规则，并负责协调各个
31、伙伴之间的关系，负责在伙伴之间出现冲突时做出合理仲裁。这种模式的盟主常由掌握关键技术、资产的企业担任。这种联盟以盟主企业为核心，由盟主企业统一计划、管理、调度联盟内的各种资源并负责监督成员企业产品的质量。联盟内的资源互补和共享在很大程度上通过盟主企业计划、管理和调度来体现。垂直供应链型企业适宜采用星形模式。例如，许多大公司的很多产品都不是自己生产的而是外包给其他的生产商。他们选择生产商的标准是成本要低、交货要及时、品质要有保证。公司在全球范围内选择合格的生产商，将自己的设计图纸交给遍布全球的代工厂，让他们严格按照图纸样式进行生产，并保证相应的质量，之后由公司贴牌。将产品制造和零售分销业务外包，
32、公司所有的人力、物力、财力等资源集中起来专心于产品的研发和市场营销。公司与遍布全球的代工厂组成的企业联盟就是一种星形联盟，公司是盟主，负责管理遍布全球的生产商。（8）平行模式。平行模式是由多个实力较强且较均衡的优势互补企业或同类企业依据定的市场机制共同组建，没有盟主，没有核心企业，所有企业没有明显的主从关系，共同制定运作规则，共同寻找市场，各企业有高度的自主权，合作伙伴地位平等、独立，各成员企业共同参与决策，共享联盟内的各种资源和利益，共担风险，通过自发性协调机制共同完成任务。这种模式较为符合市场竞争国际化、产品生产敏捷化的发展趋势，适用于对存在某一市场机会的产品的联合开发以及出于长远考虑的企
33、业间战略合作。例如，泊斯咨询公司主要从事战略规划的咨询，托尼公司的业务在信息化规划领域，摩尔公司擅长系统开发。三个公司组成联盟，由联盟共同提供战略规划、信息化规划和系统开发服务。合作者在“需要”的基础上联合在一起，形成了一个能够提供广泛技术服务的咨询机构。每个合作者承担同样的责任，付出同等的努力。一旦他们发现商业机会，单靠一家公司无法单独完成任务时，他们就重新组成联盟。（9）联邦模式。这种联盟的所有参与者在平等的基础上相互合作，参与者在保持自身独立的同时，为联盟贡献自己独特的“核心能力”。为了更好地对联盟的资源和技术力量进行统管理，从而实现联盟内资源的优化调度，通常会建立联盟协调委员会。联邦模
34、式的动态联盟的组织结构一般可以分为两层，即核心层（团队）和外围层（团队）。核心层由具备核心能力的企业联合构成，爸主要负责动态联盟的组织并控制其运行过程。核心层的合作伙伴结合比较紧密，具有主要的核心能力，合作关系也比较长久。核心层的各个伙伴在整个动态联盟的生命周期中比较稳定，不宜变更，同时为了便于管理和协调，成员不宜太多。在整个联盟的运作过程中，不断发生变化的伙伴所组成的集体称为外围层。这种联盟可用于高新技术产品的快速开发。例如，2007年，由于日本市场关于产品容积规定的新法规的实施，日本市场上所有的冰箱制造商都面临一个新的挑战，同时也是一个新机遇。八、 技术创新决策的评估方法（一）定量评估方法
35、1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的，并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。（1）敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数，特别是那些难以准确估计或预测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小，从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受能力。一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：最乐观的情况；最可能的情况；最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的风险大小。（2）概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，
36、那么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。例如，净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。（二）定性评估方法（1）轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断（如评价为高、中、低），将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名。（2）检查清单法。检查清单法
37、与轮廓图法类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定。（3）评分法。评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤：0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；（4）动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时。简单地说，这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，
38、得到项目的排序分值。在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后的IRR这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题。为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法
39、。2、矩阵法这种方法的产生是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势的增强。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步。（1）评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解先前的技术选择准则。最后，分析企业外部竞争
40、环境，了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。（2）分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析，一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。明确了这些技术的地位，企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。（3）比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，而且可以全面描绘企业的技术和
41、产品定位，帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。在中，项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先考虑商业战略。九、 技术创新战略（一）技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面，前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。随着知识经济时代的到来，技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而
42、做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的获取、提升和利用，特别是关于企业研究开发的重大安排。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进，也不局限于新产品或服务的问题，更重要的是改变竞争地位，建立核心竞争优势；因此，企业必须重视技术创新战略。有不少企业，它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题，结果导致企业从战略上失败，没有从技术创新中获得更多的收益，甚至失去了竞争优势。例如，英国的面代唱片公司发明了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势；结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创
43、新者，然而在20世纪80年代，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以，技术创新固然重要，但对企业来说，技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点。（1）全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响，对企业竞争力、发展前途起决定性的作用。（2）长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益，而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响。（3）层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划，而且要对构成技术创新
44、战略的各方面和职能（如技术开发、生产、销售等）做出规划，即不仅包括企业总体的技术发展规划，还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。（4）风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的，从而容易导致战略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险。（二）技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。（1）技术领先战略。采用该战略，即企业致力于在相关技术领域占据领导地位，要在所有竞争者之前，率先采用新
45、技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高，不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础，能够率先开发和采用新技术，而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性，还要求企业能持续地开发新的领先技术，以保持其领先地位。否则，即使暂时获得领先，也是昙花一现。（2）技术跟随战略。与技术领先战略相对应，技术跟随战略是指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展以后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿。该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品，可以避免大量的研发投入。跟随企业可以模
46、仿领先者的技术开发，还可以模仿其商业化过程和行为。技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断增大，采取这种战略的风险也越来越大，企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。2、根据企业行为方式的不同分类根据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防御型战略和切入型战略。（1）进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域。这种战略的特点是风险大，但潜在收益高，要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平，投入大量资源，以开展研究开发工作，同时还要有能力及时将
47、研发成果转化为商品，扩大市场份额。因此，该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。（2）防御型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取积极的防御战略，以低成本、高性能、高质量来占领市场。这种战略的特点是低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占领市场，赢得利润。（3）切入型战略。切入型战略也叫游击型战略，采用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切人，做好“切入面”的创新。能力和市场竞争能力有限的情况下，这一战略是很有效的，既可以避免领先者的反击，又可占领市场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势，有能力推出新的技术来取代