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1、泓域/半导体清洗设备公司企业管理半导体清洗设备公司企业管理xxx投资管理公司目录一、 方法和一般战略3二、 融资时需要准备的文件3三、 市场创新管理4四、 技术创新管理11五、 企业物流系统22六、 物流信息系统24七、 供应链协调与管理杠杆26八、 供应链战略33九、 组织结构柔性化、扁平化35十、 人是管理的重心36十一、 政治和法律环境36十二、 社会和文化环境38十三、 产业环境分析42十四、 国内需求爆发，国产替代空间快速打开44十五、 必要性分析46十六、 项目基本情况47十七、 法人治理结构53十八、 SWOT分析说明66发展规划分析75（一）公司发展规划761、公司未来发展战略
2、76公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。76一、 方法和一般战略一个公司大概由几个职能部门组成：生产部门、销售部门、财务部门、管理部门、技术部门和顾问。根据每个职能部门的工作性质，针对不同情况可以构筑战略任务矩阵。二、 融资时需要准备的文件创业者需要准备一些文件来证明：本人的素质，公司管理队伍的素质和水平，公司的发展前景。如果公司刚刚创业，则对于前两者，可以用一些历史业绩来证明。如果公司处于扩张期，则除了用历史业绩以外，还需要用公司历年来的财
3、务报表等证明。对于公司的发展前景，则需要有发展计划。简单地说，创业计划是一种管理资源以获得利润的方式或程序。一个计划应该包括现在的情况和目标，以及要达到目标所应该采取的方式。因此，创业计划应该回答4个问题：公司所处的环境和现在的情况如何？公司的资源和优劣势情况如何？目标是什么？如何才能达到目标？三、 市场创新管理（一）市场创新域及其管理市场是供求关系的总和。所谓新市场，即包含着新的市场供给、新的市场需求和新的市场关系等方面的新的市场要素。只要改变其中任何一种市场要素，就会改变市场状况，从而形成一个新的市场。所谓市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的各种
4、市场要素的总和。由于影响和制约市场变化的相关因素很多，所以，市场创新者可以选择的市场创新域也很多。由于各种相关的市场要素之间也是相互影响和相互制约的，所以，各种市场创新域之间的界限并不是绝对的，有些市场创新活动必须同时在若干个市场创新域里展开。1.产品创新域产品是最重要的市场要素之一，产品变化是市场变化的一种主要表现形式。任何一个企业都要向市场提供一定种类和数量的产品，以满足顾客的需要，实现其企业的社会使命。从市场关系的角度来说，可以把任何一种产品看做是满足不同市场需求的一种手段。因此，产品的市场意义不在于其本身的某一种特性，而在于其能够满足市场需求的某一种特性。改变一种产品的作用、结构、生产
5、技术、市场形象、价格、服务或其他各种产品要素和产品属性，就会引起相应的市场变化，从而导致一种新市场的出现。这些能够影响和制约市场变化并导致新市场产生的各种产品要素群被称做产品创新域。由于产品的品种和规格的变化范围几乎是没有止境的，每一种产品又具有多方面的技术特性和市场特性，所以，产品的变化也是没有止境的，产品创新域是一个极其广阔的市场创新域。在选择产品变化域作为市场创新域时，还必须进一步分析产品的各种要素构成及其基本特征，充分考虑一种产品及其各种要素的变化方式、变化程度和变化后果的各种可能性。第一层是产品的核心要素，也就是产品的使用价值。每一种产品都必须具有一定的使用价值，这实质上是为解决顾客
6、的某种问题而提供的服务。在开发新产品时，市场创新者应该分析有关产品的核心要素，即其所具有的使用价值，为顾客提供新的使用价值满足顾客新的需要。只要改变产品的核心要素，就可以开辟相应的新市场。第二层是产品的实体要素，也就是上述核心要素的载体。一种产品的实体要素主要包括该产品的质量水平、产品特性、式样设计、品牌名称、产品包装等不同方面的特征。改变其中任何一种实体要素，都可以引起相应的市场变化，创造出一种新的市场，这是一个更为广，阔的市场创新域。第三层是产品的引申要素，也就是企业为产品用户所提供的各种附加服务和附加利益，主要包括产品的质量保证、购买信贷、运送、安装、技术指导、维修等。总之，产品创新域是
7、一个由多层次、多维度、多要素、多属性所构成的市场创新域，是一个十分广阔的市场创新域。面对如此广阔的创新大地，只要敢于创新，企业有机会不断地开发新产品，开辟新市场。2.需求创新域需求是一种最重要的市场要素，需求变化是一种最根本的市场变化。就发展社会生产的目的而言，任何一种产品都只不过是满足某种市场需求的一种手段或工具而已。因此，立足于市场需求来进行市场创新和市场发展，也就具有更为深刻的战略意义。市场需求是人的基本需要的具体表现，也是人的生存条件的客观反映。市场需求的发展要受到一系列相关因素的影响和制约，市场需求的变化必然会引起市场规模和市场层次的变化。市场需求变化的程度和范围几乎没有绝对的界限，
8、各种市场需求的不断发展变化为市场创新者提供了大量的市场创新机会，开辟了前景十分广阔的市场创新域。虽然产品创新也要着眼于市场需求，不过，产品创新域主要是面向生产者。在选择产品创新点时，企业考虑更多的是本企业的技术能力和资源条件等因素。而需求创新域则是直接面向用户，企业在选择需求创新点时考虑更多的是市场需求的实际状况及其变化趋势。一般说来，一个需求创新点可以容纳多个产品创新点。当然，有些产品具有多种功能与用途，同一种产品也可能满足多种市场需求。总之，需求创新域是一个更为广阔的市场创新域。市场需求的多样性、广泛性、相关性和无限发展性，为各种企业进行市场创新开辟了广阔的道路。同时，市场需求的抽象性、复
9、杂性、变动性又给我们识别和掌握市场需求的具体形态带来了一定的困难。因此，不同的企业应该认真进行市场调查研究，掌握市场需求的实际状况及其发展趋势，充分发挥本企业的市场竞争优势，选择适当的需求创新域和创新点，开展市场创新。3.顾客创新域顾客是企业的生命源泉，根据不同类型顾客的不同需求来进行市场创新，以满足各种顾，客的实际需要，是所有企业在进行市场创新时应该充分考虑的一个基本原则。顾客是多种多样、千差万别的，不同的顾客有不同的需要。企业应面向顾客的实际需要进行市场创新以促进企业发展。因此，抽象地说，顾客创新域也是一个非常广泛的市场创新域。不过，对于任何一个企业来说，其真正的顾客都是极其有限的，任何一
10、个企业都无法满足所有顾客的全部需要。因此，每一个企业都必须认识到自己的特殊使命。在制定市场创新战略时，应该进行必要的市场细分，确定本企业的服务对象，选择适当的目标顾客群作为本企业的目标市场创新域。作为一个基本的市场创新域，对顾客群作出分类要比对产品作出分类更为困难，也更加复杂。在对顾客进行细分的时候，必须根据企业和市场的实际情况，确定适当的细分标准，选择适当的顾客创新域。总之，顾客是企业生存的基础，是企业的服务对象，选择适当的服务对象是关系到企业市场创新成功与否的一个关键因素。任何企业都不可能满足所有顾客的全部需要，都必须根据自己的实际情况来进行市场细分和市场定位，以确定适当的顾客创新域，选择
11、有利的市场创新点。（二）市场创新源及其开发利用市场创新活动成功的一个重要前提是把握有利的市场创新机会。但是，有利的市场创新机会并不会自动地产生创新成果，人们要将市场创新机会转化为现实的创新成果，就必须利用这些机会，在企业的经营活动中引入某些能够改变市场状况、导致新市场产生的市场创新要素。因此，拥有相应的市场创新要素是进行市场创新的必要条件。所谓市场创新源，是指产生各种市场创新要素的源泉与获取这些市场创新要素的渠道。了解产生各种市场创新要素的源泉以及企业获取这些市场创新要素的主要渠道，有助于企业认识和掌握市场创新活动的基本规律，积极主动地开发和利用各种创新资源，开展市场创新活动。市场创新是一个内
12、涵十分丰富、外延也相当宽泛的概念，所有的市场活动都蕴含着创新机会，所有的市场要素都连接着潜在的市场创新领域，在讨论市场创新源这个问题时，我们必须充分认识到市场创新要素的多样性和来源的广泛性与复杂性。通过采用一种新的产品设计、新的原材料、新的生产工艺、新的广告创意、新的产品包装、新的品牌商标、新的营销渠道、新的促销方式、新的组织形式、新的管理制度或其他新的市场要素，人们便可以改变现有产品的市场特性及其销售状况，或者开发出新的产品，开辟出新的市场，这就是市场创新。而那些能够改变现有市场状况、导致新市场产生的新技术、新方法、新思想、新制度、新的组织形式等都是市场创新要素。各种市场创新要素可以用不同的
13、方式从不同的来源与渠道获得。市场创新要素可以来自市场创新的主体。市场创新的主体是在市场中从事各种活动的人，包括企业内部的研究开发部门和市场营销部门的工作人员、企业外部的各类用户和供应，商，以及企业的市场竞争者与市场合作者等。各种人都有可能从不同的角度提出市场创新的构想，提供市场创新所需的各种资源。因此，我们可以把所有与市场活动有关的人员都看做是潜在的市场创新源。市场创新要素也可以来自市场创新的客体。市场创新的客体是市场，而市场状况是由市场供给和市场需求这两个方面决定的。所有能够影响市场供给和市场需求的生产要素和市场资源，所有能够影响市场供给和市场需求之间结合机制与结合方式的制度、组织、手段与方
14、法，都是可以开发利用的市场创新源。市场创新要素可以来自市场创新活动的各个领域。市场创新活动涉及技术开发、产品生产、商品交易、消费和售后服务等市场活动的各个领域，在所有与市场创新活动有关的领域都存在可能产生各种创新要素的市场创新源。市场创新要素可以从不同的途径获得。有些市场创新要素来源于企业内部，有些市场创新要素来源于企业外部。自主开发、联合开发、委托开发、引进吸收、企业兼并联营等都是获取创新要素的途径。在市场经济条件下，作为商品的生产者和经营者，企业的一个主要任务就是要选择和优化各种生产要素与市场资源的配置方式，从而不断地提高生产效率和资源利用的效益。市场创新既体现在对现有各种生产要素与市场资
15、源的重新配置上，也体现在对各种新的生产要素与市场资源的引入与应用上。随着科技进步与社会发展，各种新的生产要素与新的市场资源会不断被开发，生产要素与市场资源的结合方式也会不断变革。所以，企业可以利用的各种市场创新源是不会枯竭的。只要企业建立起有效的市场创新机制，重视市场创新信息的管理，强化企业的研究开发与市场营销职能，不断开辟和充分利用各种市场创新源，善于从各种相关的新事物中发现有用的市场创新要素，就能不断地推进市场创新活动并取得成功，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。四、 技术创新管理企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动
16、。在创新过程中，这些活动相互联系，有时要循环交叉或并行操作。技术创新过程不仅伴随着技术变化，而且伴随着组织与制度创新、管理创新和营销方式创新。（一）企业技术创新过程模型20世纪60年代以来，国际上出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模型。第一代：技术推动的创新过程模型。人们早期对创新过程的认识是：研究开发（R&D）或科学发现是创新的主要来源，技术创新是由技术成果引发的一种线性过程。这一过程起始于研究开发，经过生产和销售最终将某项新技术产品引入市场，市场是研究开发成果的被动接受者。体现这种观点的是技术推动的创新过程模型。现实中，许多根本性创新来自于技术的推动，对技术机会的认识会激发人们的创新努
17、力，特别是新的发现或新的技术常常易于引起人们的注意，并刺激人们为之寻找应用领域，如无线电和计算机这类根本性创新就是由技术发明推动的。第二代：需求拉动的创新过程模型。21世纪60年代中期，通过对大量技术创新的实证研究和分析，人们发现大多数创新特别是渐进性创新，并不是由技术推动引发的。实证研究表明，用于研究开发的资源投入大，创新成果并不一定多，如果只强调研究开发投入而忽视创新过程其他阶段的管理和市场导向，技术成果就可能没有商业价值，技术创新就无法实现。研究表明，出现在各个领域的重要创新，有60%80%是市场需求和生产需要所激发的。市场的扩展和原材料成本的上升都会刺激企业创新，前一种创新的目的是为了
18、创造更多的细分市场，抢占更大的市场份额，后一种创新的目的是为了减少相对昂贵的原材料的用量。于是有人提出了需求拉动（或市场拉动）的创新过程模型。在需求拉动的创新过程模型中，强调市场是研究开发构思的来源，市场需求为产品和工艺创新创造了机会，并激发为之寻找可行的技术方案的研究与开发活动，认为技术创新是市场需求引发的结果，市场需求在创新过程中起到了关键性的作用。第三代：技术与市场交互作用的创新过程模型。20世纪70年代和80年代初期，人们提出了第三代创新过程模型，即技术与市场交互作用的创新过程模型。技术与市场交互作用的创新过程模型强调创新全过程中技术与市场这两大创新要素的有机结合，认为技术创新是技术和
19、市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动在产品生命周期及创新过程的不同阶段有着不同的作用，单纯的技术推动和需求拉动创新过程模型只是技术和市场交互作用的创新过程模型的特例。第四代：一体化创新过程模型。一体化创新过程模型是20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型，它不是将创新过程看做从一个职能到另一个职能的序列性过程，而是将创新过程看做是同时涉及创新构思的产生、研究开发、设计制造和市场营销的并行的过程，它强调研究开发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的联系、沟通和密切合作。波音公司在新型飞机的开发生产中采用一体化创新方式，大大缩短了新型飞机的研制生产周期。实际上，我国在“两弹一星”的研制中
20、也采用了这种一体化创新的方式。第五代：系统集成网络模型。20世纪90年代初，人们提出了第五代创新过程模型，即系统集成网络模型，它是一体化模型的进一步发展。其最显著的特征是强调合作企业之间更密切的战略联系，更多地借助专家系统进行研究开发，利用仿真模型替代实物原型，并采用创新过程一体化的计算辅助设计与计算机集成制造系统。它认为创新过程不仅是一体化的职能交叉过程，而且是多机构系统集成网络联结的过程。例如，美国政府组织的最新半导体芯片的开发过程就是多机构系统集成网络联结的过程。技术在飞速地变化，技术创新过，程模型也在不断更新。创新过程正变得更快、更灵活、更有效率，并越来越多地使用新的信息技术。同时，由
21、于创新过程涉及的因素比以前更多，创新过程也变得越来越复杂。这就要求在创新过程中需要有高素质的技术和管理人员，使组织管理更具柔性，建立具有高度适应，性的有利于创新的组织结构。（二）技术创新过程管理技术创新过程在逻辑上分为七个阶段：产生创新构思。创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场需要或机会的感受。评价创新构思。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价，综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思，提出实现创新构思的设计原型。开发实验模型。在实验室中将设计原型转变为实验原型，以验证设计原型的可实现性。进行原型开发。按商业化
22、规模要求进行工业原型开发，制定完整的技术规范，进行现场工艺试验和新产品试生产，并进行市场测试和营销研究。商业化试生产。创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产。大规模生产。创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产，创新产生显著的商业效果或社会效果。创新技术扩散。创新技术被赋予新的用途，进入新的市场（如雷达设备用于机动车测速、微波技术用于烹调等）。在实际的创新过程中，阶段的划分不一定十分明确，各个阶段的创新活动也不一定按线性序列进行，有时存在着过程的多重循环与反馈以及多种活动的交叉和并行。创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制以及创新过程的阶
23、段整合。下面以产品创新为背景阐述创新过程的管理。1.创新计划的制定创新计划的制定是研发管理的起点。制定正确的创新计划可提高创新过程的效率和成功率。创新计划要服从企业的总体目标。创新计划的制定要综合考虑企业的近期目标（如增加当前利润）、中期目标（如改善企业竞争地位）和长远目标（如提高创新能力），通过深入分析企业的外部环境和内部条件，弄清问题，发现机会，选择正确的创新方向和路径，明确具体的创新目标，确定切实可行的实施计划。企业进行产品创新主要包括以下几个方面的工作：（1）确定产品竞争领域。确定产品竞争领域需要分析四个方面的因素：产品的类型、产品的最终用途、细分顾客群和技术资源。这方面因素的各种可行
24、组合就是产品竞争领域的备选方案集，最终确定产品竞争领域，需要综合考虑各种备选方案对企业总体目标的贡献。（2）明晰产品创新目标。具体的产品创新目标包括三个方面的内容。第一，发展目标。发展包括四种选择：率先进入市场，迅速发展；形成竞争优势，受控发展；逐步更新现有产品，保持竞争地位；转移阵地，受控收缩。第二，市场态势。市场态势反映创新产品在市场上体现竞争优势的方式，也包括四种选择：开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；发展型（或进攻型）态势，即通过产品创新扩大市场占有率；维持型（或防守型）态势，即用创新产品替代即将退出市场的产品，保持市场份额；收缩型态势，即放弃部分市场份额，通过产品创新巩固其
25、余市场。第三，特殊目标，包括：产品多样化，产品结构合理化，避免被收购，取得满意的投资回报率，维持或改善企业形象等。（3）实现创新目标的具体规划。实现创新目标的具体规划包括四个方面的内容。第一，确定关键性创新要素的来源。关键性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源，主要有三类：第一类是市场和营销方面的要素；第二类是生产制造方面的要素；第三类是技术要素。第二，确定创新方式和创新的技术变化程度，企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度，决定是进行根本性创新还是进行渐进性创新，是核心技术创新还是应用技术创新，是自主创新还是合作创新，是率先创
26、新还是模仿创新，是开拓性的创新还是技术引进再创新。第三，选择进入市场的次序和时机，企业要根据对自身资源条件和能力的估计、对市场风险的判断和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品进入市场的次序和时机。一般来说有三种选择：第一种选择是率先进入市场；第二种选择是敏捷反应；第三种选择是谨慎反应。第四，其他策略，实现创新目标的具体规划中还应包括对一些特殊方面的安排，如不同创新环节的资源配置，创新产品与企业原有技术体系的关系，产品质量和价格的定位，如何克服企业内部的阻力；如何规避某些法规的限制，如何避开竞争对手的优势，是否要获得技术专利等。 （4）应急计划。应急计划是指应付创新过程中出现的不利情况和突发
27、事件的安排。这些不利情况和突发事件包括：市场突然衰退；创新产品不被市场接收；竞争对手的产品受到严格的专利保护；市场被竞争对手所控制；企业经营遇到困难，没有足够的资金支持创新；营，销渠道难以打通；与合作伙伴的合作不顺利；所需要的外部技术无法得到，关键技术人员离开企业等。（5）创新计划评估。产品创新计划完成后，还应组织企业的有关人员对创新计划进行评估。评估的方面包括：机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接受性、计划的可操作性等。如果认为创新计划不能令人满意，就要针对评估中提出的问题和建议，对创新计划进行修正和完善。2.开发过
28、程控制创新构思要通过后续的开发活动来实现。开发是一个有众多部门和人员参加，包括许多步骤和子项目，需要多个部门的密切配合，实施计划要不断调整、修正的动态过程。对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要保障。首先是明确开发过程控制的任务和重点。开发过程控制的主要任务是：制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标；根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标；协调各职能部门的活动；消除开发过程中企业内部技术转移的障碍；解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。其次是正确采用开发过程控制的方法。采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可
29、能带来的损失。开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制，方法与企业日常经营活动中的方法大体相同。最后是决策开发过程中的技术转移。在新产品或新工艺开发过程中，新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题。解决这个问题涉及四项相互关联的决策，这四项决策是：（1）技术转移的时机。决定上游开发部门何时将新技术向下游部门转移的因素：一是产品设计是否符合潜在用户的要求；二是设计规范文件是否完备，技术参数是否足够明晰，测试结果是否稳定；三是市场竞争的需要。（2）技术转移的去向。当新技术在实验室开发成功后需要明确向哪个部门转移。一种选择是直接向制造部门转移，但在许多情况下，现
30、有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降，不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术中转站，如新事业开发部、生产性实验室等。在这类“中转站”内实现创新技术的商业化。大的技术创新项目也可以进入专业的创新孵化器。（3）参与转移的人员。由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移最有效的方式。如果技术转移的目标是实现商业化，企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导。（4）上下游部门间的沟通方式。技术转移上下游部门之间沟通方式一般来说有三种：一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作，在创新过程中进行信息沟
31、通；二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移，如将研发人员连同项目一起转移到制造部；三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。3.创新阶段整合创新过程分多个阶段，创新的各个阶段常常由不同职能部门来完成。工作组或职能部门之间存在着明显的界线。创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的新问题。创新阶段整合的方式主要有三种：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下，创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。上游阶段的任务完成以后，创新阶段成果被移交到下游工作部门，下游
32、阶段的工作才能开始。串行整合方式的优点在于，在各个创新阶段中，职能部门的内部效率较高，也易于管理。由于部门之间缺乏信息交流，在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度，创新思想在传递过程中会产生失真，造成工作反复，这样一方面增加了创新成本，另一方面延长了创新周期，最后可能导致生产出来的产品市场不接受，从而给企业带来巨大损失。（2）交叉整合。如果对创新过程的各个阶段仔细地剖析，就会发现下游阶段的工作往往可以不必等到上游阶段的工作完全结束以后再开始，上下游阶段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于这种认识提出的。交叉整合有两重含义：一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作；二是在每一个上
33、游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加，从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作，在上游阶段的开发过程中就会充分考虑下游阶段的要求，人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解，这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高，从而减少信息失真和工作反复，节约费用和时间。交叉整合的方式非常适合于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理。但这并不能解决所有的问题，因为创新活动面向的市场环境是不断变化的，需求的变化、竞争产品的推出、政策环境的变化、原料供应条件的变化等都可能影响创新早期阶段工作的有效性，仅相邻的创新阶段
34、之间的交叉仍难以完全避免因信息沟通不充分而导致的早期创新工作的失误。（3）并行整合。并行整合是一种全新的创新协调与管理方式。并行整合方式也称为同步工程或并行工程，这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法。它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程，各部门一开始就一起运行。一开始要考虑到创新过程中的全部因素，及早沟通消息，发现问题并及时消除，尽量缩减创新周期，降低创新成本。与交叉整合相比，并行整合方式的先进性在于强调尽可能早的开始下游阶段的工作，不仅相邻的阶段之间有交叉，不相邻的阶段之间也尽可能有交叉。五、 企业物流系统现代信息技术的发展，使得我们能够以信息为纽带将企业的各项物流活动联结
35、为一个整体。企业物流被看做是使企业与其供应商和顾客相联系的一个系统。企业物流系统是一个开放系统，与外界有物流、信息流及资金流的交换。系统与上游供应商之间形成供应物流、信息流及资金流，系统与下游顾客之间形成销售物流、信息流及资金流。在系统内部，企业物流系统可再细分为供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。供应物流子系统主要负责与上游供应商的物流、资金流、信息流交换；销售（配送）物流子系统主要负责与下游顾客的物流、资金流、信息流交换；生产（库存）物流子系统主要负责将上游供应商提供的原料、零部件等转换为下游顾客所需的商品及服务。一般来说，物流的方向主要是从上游到下游，即沿着供
36、应商本企业顾客这一方向流动。而资金流和信息流的方向主要是从下游流向上游，即沿着顾客本企业供应商这一方向流动。企业物流是新的系统体系。它的特点体现为：第一，企业物流系统本来就是客观存在的。物流系统的各要素在长期的企业发展历程中都已有了较高的水平，因而，一旦形成物流观念，按新的观念建立物流系统，就会迅速发挥系统的总体优势。第二，企业物流系统是一个大跨度系统。这反映在两个方面，一是地域跨度大，二是时间跨度大。大跨度系统带来的主要问题是管理难度较大，对信息的依赖程度高。第三，企业物流系统稳定性较差而动态性较强。物流系统总是链接多个企业和用户，随需求、供应、渠道、价格的变化，系统内的要素及系统的运行经常
37、发生变化，难以长期稳定。第四，企业物流系统结构要素间有非常强的“背反”现象，常称之为“交替损益”或“效益背反”现象。这是指某一个功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或一些功能要素的利益损失，在处理时稍有不慎就会出现系统总体恶化的结果。在寻求解决和克服各功能要素效益背反现象时，物流这个新系统往往因较多地受原系统的影响和制约而不能完全按物流系统的要求运行。六、 物流信息系统信息流是整个企业物流系统的关键因素，以信息为基础的企业物流系统称为企业物流信息系统。企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次。根据前述企业物流系统的基本
38、模式；企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。信息功能各层次上的物流活动和决策。如金字塔形状，物流信息管理系统在纵向分为业务处理、计划控制和决策分析三个层次；在横向分为供应子系统、生产（库存）子系统和销售（配送）子系统。业务处理层主要支持企业的日常物流运作，解决日常业务中遇到的物流问题。其主要功能为数据登录、查询、统计及对数据的适当处理。计划控制层主要帮助企业建立进销存调的计划机制及控制机制，辅助物流部门进行决策。其主要管理手段是依据一定理论，建立相应的数据模型库，综合大量业务数据作出计划及控制分析结论。决策分析层主要帮助决策层领导进行决
39、策分析，为中长期目标服务。作为例子，该层次应包括对供应商的研究，以作为形成战略联盟的依据；对企业的核心能力和市场机会的分析、开发和提炼；对顾客改进服务要求的分析和反应；企业物流网络设施的选址和配置等。该层次还可以包括对市场的预测分析及对商品流转的分析等。一般系统采用对话方式提问决策者，决策者输入相应的经营参数，系统作出相应的备选方案供决策者选用。作为业务处理、计划控制和决策分析这三个层次的基础，数据管理层将有效地保存企业物流涉及的有关数据，并对这些数据进行分类管理。该层次为在其上的三个层次提供原始数据。物流信息系统不仅有数据库来对数据进行有效的管理，同时它还有相应的模型库和知识库。模型库为各个
40、层次的定量分析提供相应的模型及算法，知识库保存有用的物流知识作为分析和推理的基础。由于在零售企业的范围内其内部物流作业主要表现为库存管理，因此生产（库存）子系统转为库存管理模块。因为运输存在于企业采购、生产及销售各环节，也可单独建为一个功能模块。七、 供应链协调与管理杠杆作为一名管理者应采取什么样的措施才能实现供应链的协调？有助于提高供应链总利润、缓解牛鞭效应的管理杠杆有以下几个：使激励措施和目标一致，提高信息的准确度，提高运营业绩，设计定价策略以稳定订单规模，构建战略合作伙伴关系和信任机制。1.使激励措施和目标一致首先必须有协调各部门的激励机制。企业内部要实现决策协调，就必须保证每个部门用于
41、评估决策的目标与企业总体目标相吻合。所有的设施、运输、信息和库存决策，都应该按照它们对供应链盈利能力的影响，而不是对总成本甚至局部成本的影响进行评估。其次是协调定价。如果零售商和管理者需为每一次订购支付大量的固定成本，那么管理者可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。如果公司对产品具有市场控制力，则管理者可以通过关税和总量折扣的手段，来实现供应链协调。在需求不确定的条件下，制造商应通过回购合同和弹性数量合同，促使零售商提供能够实现供应链利润最大化的产品供给水平。最后是将销售人员的激励依据由购入量变为售出量。如果能够减少那些会诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制，就可以降低牛鞭效应。如
42、果对销售人员的激励以滚动周期内的销售量为衡量标准，那么将产品推销给零售商的动机就会减弱，从而有助于减少超前采购量及由此引发的订单规模波动。此外，管理人员还可以采取另一种措施，即把销售人员的激励与零售商售出的产品结合起来，而不是与推销给零售商的销量挂钩。这一措施消除了销售人员鼓励超前购买的动机，从而有助于减少订单流的波动。2.提高信息的准确度首先必须共享销售量数据。实际上，供应链唯一需要满足的需求就是来自最终消费者的需求，如果零售商能够与其他供应链阶段共享销售量数据，则所有供应链阶段都能够以顾客需求为依据，来预测未来的需求。由于所有阶段都对同样的顾客需求作出反应，销售量数据的共享就会降低牛鞭效应
43、。恰当的信息系统（如POS系统等）的选用会有利于该数据的共享。其次是联合进行预测和规划。一旦销售量数据得以共享，要实现完全的协调，供应链的不同阶段必须联合进行预测和规划。如果不能联合制定规划，销售量数据就不能够保证供应链协调。例如，由于零售商的促销活动，而导致一月份需求量大增，但如果下个月不打算，做促销，则即使零售商与制造商都有销售量的历史数据，两者的预测也会有所出入。为了实现协调，制造商必须了解零售商的促销计划。关键就是要确保整条供应链按照共同的需求预测运营。最后是设计单阶段控制的补给策略。设计一条供应链，由其中的一个阶段来控制整条供应链的补给决策，会有助于弱化牛鞭效应。如前所述，牛鞭效应产
44、生的主要原因是，供应链的每一阶段将上一阶段的订单作为产品的历史需求记录。因此，每一阶段都将自己定位为下一阶段发出订单的补给者。而实际上，零售商是最关键的补给者，因为零售商直接与最终消费者打交道。一旦有一个阶段控制整条供应链的补给决策，则多头预测问题得以消除，供应链实现协调。当销售通过零售商实现时，某些行业的实例也证明可以实现补给决策的单阶段控制。在持续补给方案（CRP）中，批发商或制造商以销售量数据管理为基础有规律地补给货物给零售商。持续补给方案的主体可能是批发商、分销商或第三方。在大多数情况下，持续补给方案系统由零售商仓库的实际库存提货记录而不是一般销售量数据来控制。将持续补给方案系统与仓库
45、提货记录联系在一起，易于系统的实施。零售商对在这一水平上共享数据信息常常会更满意。持续补给方案系统将整个供应链联为一体，提供了良好的信息基础设施，是持续补给方案实施的基础。在供应商管理库存（VIM）方案中，分销商或制造商调控并管理批发商或零售商的库存，从而把针对所有零售商的补给决策集中在上游分销商或制造商处。3.提高运营业绩提高运营业绩，并设计合适的产品配给方案，可以防止出现商品短缺，缓解牛鞭效应。为此，首先必须缩短补给周期。通过缩短补给供货期，管理者能够减少供货期需求的不确定性。补给供货期的缩短对于季节性商品尤为有利，因为供货期的缩短使得多数订单能在销售季节内发出，极大地提高了预测的准确度。
46、补给供货期的缩短，还减少了潜在需求的不确定性，极大地缓解了牛鞭效应。管理者能在供应链的不同阶段采取各种措施，来缩短补给供货期。电子数据交换（EDI）及其他电子交流形式可以大大缩短供货期。由于需求的稳定及生产计划的改进，牛鞭效应的缓解又进一步缩短了供货期。在生产多种产品时，这一点尤为正确。预先通知送货时间（ASN）也可以缩短供货期，减少相关接收成本。还可以采用对接仓储运输，来缩短与供应链阶段之间产品流动相关的供货期。其次是减少批量规模。管理者可通过减少批量规模，提高运营业绩，来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度（这种波动在供应链各阶段之间能产生累积效应），缓解牛鞭效应。为减少批量规
47、模，管理者必须采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本。计算机自助订单（CAO），就是用计算机取代零售订购服务员来制作订单。计算机汇集了大量关于产品销售、影响需求的市场因素、库存水平、产品数据以及理想服务水平等信息。计算机自助订单与电子数据交换有助于降低发送每一张订单产生的固定订购成本。目前，许多公司利用计算机在网上的订购发展迅猛，通过网上订购，降低了顾客的订购成本及公司完成订单的成本，从而便利了小批量订购。与此同时，B2B网络交易的增长也降低了订购成本。在运输方面，满载与非满载卡车运输的价差很大，从而极大地刺激了大批量满载运输业的发展。实际上，人们已尽力降低了订单的管理成本，运输成本目前
48、成为大多数供应商实现小批量订购的主要障碍。管理者可以通过在一辆卡车上装满各种小批量产品来降低批量规模而不增加运输成本。管理者也可以用一辆卡车，采用“送奶路线”，为几个零售商联合送货，以降低批量规模。在大多数情况下，第三方承运商提供卡车组合运输服务，以竞得零售业的送货业务，从而大大降低每位零售商的固定运输成本，并允许每一位零售商小批量送货。此外，管理者还可以通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输来降低批量规模。由于小批量订购和送货，接收工作的压力和成本显著增大。因此，管理者必须运用先进技术来简化接收程序，降低接收成本。例如，运用预先通知运货时间电子系统来识别运输内容、数量和送达时间，从而有助于缩短卸货时间，提高对接交货的效率。预先通知运货时间电子系统通过电子记录库存，从而大大降低了接收成本。货盘条码也加快了货物的接收和送达。运用RFID技术，可以确保库存记录随产品数量的变动而更新。以上各种技术都有助于简化小批量、多品种、复杂化的订单货物的装载、运输和接收，从而有助于减少批量规模，削减牛鞭效应。最后是以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享。为了缓解牛鞭效应，管理者可以通过设计配给方案，从而避免零售商在短缺情况下，人为地扩大订单规模。可以运用周转盈利方案，按照零售商的前期销售量而不是当期销售量，为零售商配给