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1、泓域咨询/免疫类疾病抗体药物项目质量管理方案免疫类疾病抗体药物项目质量管理方案目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 项目基本情况4三、 产业环境分析6四、 增强供应保障能力8五、 必要性分析11六、 6质量项目的团队架构12七、 实施6管理的DMAIC模式12八、 质量管理新发展23九、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理27十、 过程能力分析与过程能力指数37十一、 质量检验38十二、 经济效益评价41营业收入、税金及附加和增值税估算表42综合总成本费用估算表43利润及利润分配表45项目投资现金流量表47借款还本付息计划表50十三、 投资估算及资
2、金筹措51建设投资估算表53建设期利息估算表54流动资金估算表55总投资及构成一览表56项目投资计划与资金筹措一览表57一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：武xx3、注册资本：1400万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-12-97、营业期限：2014-12-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司满
3、怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4110.263288.213082.70负债总额1291.081032.86968.31股东权益合计2819.182255.342114.38公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11655.559324.448741.66营业利润2375.271900.221781.45利润总额2239.85
4、1791.881679.89净利润1679.891310.311209.52归属于母公司所有者的净利润1679.891310.311209.52二、 项目基本情况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约32.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11605.48万元，其中：建设投资8551.64万元，占项目总投资的73.69%；建设期利息90.78万元，占项目总投资的0.7
5、8%；流动资金2963.06万元，占项目总投资的25.53%。（六）资金筹措项目总投资11605.48万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）7900.05万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3705.43万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：24700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：20721.84万元。3、项目达产年净利润（NP）：2905.61万元。4、财务内部收益率（FIRR）：17.01%。5、全部投资回收期（Pt）：6.19年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：9788.43万元（产值）。（八）主要
6、经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积21333.00约32.00亩1.1总建筑面积31688.01容积率1.491.2基底面积11946.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩254.852总投资万元11605.482.1建设投资万元8551.642.1.1工程费用万元7283.272.1.2工程建设其他费用万元1027.982.1.3预备费万元240.392.2建设期利息万元90.782.3流动资金万元2963.063资金筹措万元11605.483.1自筹资金万元7900.053.2银行贷款万元3705.434营业收入万元24700.00正常运营年份5总成本费
7、用万元20721.846利润总额万元3874.157净利润万元2905.618所得税万元968.549增值税万元866.7510税金及附加万元104.0111纳税总额万元1939.3012工业增加值万元6635.4813盈亏平衡点万元9788.43产值14回收期年6.19含建设期12个月15财务内部收益率17.01%所得税后16财务净现值万元1918.49所得税后三、 产业环境分析从国际看，全球经济在再平衡中实现艰难复苏。全球经济版图深度调整，经济重心持续向亚太地区移动，中国国际地位快速提升。全球科技和产业变革孕育新的突破，新一轮产业转移渐次展开。国际环境总体有利于区域实施创新驱动发展战略，有
8、利于深层次转变经济发展方式，实现经济社会转型发展。同时，全球经济依然处于后危机时代，全球投资贸易规则主导权争夺日益加剧，发达经济体加速推进的TPP、TTIP、BIT等投资贸易协议谈判将引发世界经贸格局发生新一轮调整。发达国家实施工业4.0和再工业化战略，贸易保护主义抬头，绿色低碳经济正在开启一个新的时代。面对发达国家和其他发展中国家“双向挤压”的严峻挑战，区域必须放眼全球，加紧战略转型，加快固本培元，化挑战为机遇，抢占新一轮竞争制高点。从国内看，中国经济步入新常态，经济增长从高速转为中高速，“三期叠加”矛盾凸显，投资和出口增速明显放缓，全要素生产率出现下滑，产能过剩有所加剧，社会矛盾逐步累积，
9、整个经济社会发展的压力也将不断增大。在此背景下，提出中国制造2025、“互联网”行动计划、“大众创业、万众创新”等行动纲领，这将进一步推动体制机制变革，深层次激发市场活力。只有紧跟国家战略步伐，才能推动经济社会发展迈上新台阶。从全局看，区域已经具备转型升级的坚实基础和先导优势。进入改革发展新的关键时期，区域所具有的战略区位优势、国际制造优势、开放平台优势、历史人文优势、生态本底优势等方面的核心优势将进一步体现，为成功谋求“二次创业”发挥积极作用。但同时也必须清醒的看到，经济社会发展中仍存在不少瓶颈制约和突出问题。创新驱动内生乏力，经济增长支撑不足，城市功能有待提升，空间结构亟待优化，人口老龄化
10、程度加剧，社会矛盾压力增大，各种要素对经济增长的约束进一步显现。所有这些表明，传统发展模式已不可持续，保增长、调结构、转方式、促创新任务仍然艰巨，因此，深刻把握国际国内发展基本趋势，谋划战略转型新定位、新目标将是致胜关键。四、 增强供应保障能力巩固抗击新冠肺炎疫情斗争重大战略成果，充分总结应急医疗物资供应保障经验，完善供应保障体系，将应急保障与常态保障相结合，强化重点产品保障能力，提高保障质量和水平，满足国家公共卫生应急和人民群众健康需求。（一）筑牢应急保障基础加强医药储备体系建设。完善国家医药储备管理制度，健全中央与地方分级负责、统一调配、运转高效的国家医药储备体系。统筹整合储备资源，科学调
11、整储备品类、规模和结构，健全完善国家公共卫生专项储备。结合各类医疗物资不同特点，增加产能储备、技术储备等多种储备形式，加快国家医药储备信息管理系统建设，提高医药储备管理水平和应急保障能力。引导重点企业、医疗机构等保持一定规模应急储备。强化应急产品技术布局。根据应对新发、突发传染病等重大公共卫生事件需要，开展前瞻技术布局，建设疫苗、药品、诊断试剂、防护物资、医疗器械应急研发和产业化技术平台，筛选和开发候选产品，形成良好技术储备。完善应急审评审批、检验检测、监督检查机制，提升应急状态下对新型药品、医疗器械的快速评价和检验技术能力。提升应急生产动员能力。完善应急生产动员法规体系，明确应急状态下标准衔
12、接、生产组织、供应调度等工作机制。加强重点医疗物资保障调度平台建设，制定重点监测产品清单并实施动态管理，对产能、库存和供应链等情况开展监测。优化重要应急物资产能布局，支持建立必要产能备份，提高应急转产能力。（二）提高常态保障水平增强易短缺药供应保障能力。以基本药物、儿童药品、急抢救药品等为重点，完善易短缺药采购支付政策，对符合条件的品种及时纳入挂网采购，调动企业生产积极性。动态调整国家短缺药品清单和临床必需易短缺药品重点监测清单，加强易短缺药生产及供应链监测预警，建立易短缺药品供需对接平台。支持发展药品供应保障联合体，扩大小品种药（短缺药）集中生产基地品种覆盖，深化供应链协作，推动重点品种原料
13、药与制剂一体化发展。加强临床急需品种开发引进。以临床需求为导向，持续更新鼓励仿制药品目录并完善相关配套政策，促进临床急需、专利到期药物的仿制开发。健全儿童用药临床评价体系，发挥儿童药研发和产业化联盟作用，加快开发符合儿童生理特征的新品种、适宜剂型和规格，支持企业利用符合GMP要求的生产条件承接儿科院内制剂生产。动态调整罕见病目录，从审评审批、专利期延长等方面研究制定罕见病药物开发激励政策，落实税费优惠政策，鼓励企业加快相关品种开发。促进临床急需的境外上市新药在国内注册，更好满足临床诊疗需求。（三）完善疫苗供应体系提高疫苗应急研发生产能力。针对潜在传染病风险，加快建立核酸疫苗等新型疫苗技术平台，
14、满足应急研发和生产需求。鼓励企业和科研院所、疾控机构联合建设疫苗应急研发和产业化公共服务平台，提升安全性评价、临床研究、中试生产等各环节保障能力。鼓励疫苗生产企业和关键原辅料、耗材、设备企业加强协作，针对应急状态下可能出现的峰值需求，提高供应链应急适配能力。加强疫苗供应保障。完善疫苗生产使用监测机制，实现生产供应异常情况提前预警。推动传统疫苗升级换代，提高疫苗接种的安全性和顺应性。强化疫苗供需协调机制，加强重点疫苗品种供需对接。针对国内供应不足、群众需求迫切的新型疫苗，推动企业加快相关产品开发，实现产品尽快上市供应。五、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司
15、已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，
16、契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。六、 6质量项目的团队架构6质量项目的成功实施有赖于6团队的建设。6团队的关键成员包括冠军、黑带大师、黑带和绿带。冠军是6计划的领导者，负责批准6的项目计划，对项目做出预算，排除一切妨碍计划执行的障碍。黑带大师是6项目的中坚力量、教练，负责培训、指导黑带和绿带，参与项目的讨论与评价，并能提出建议及要求。黑带大师具备丰富的统计方法与技术知识。黑带是专职从事6项目的骨干力量，负责实现DMAIC模型中的具体步骤及方法。绿带是半专职的6项目成员，职责与黑带类似，接受过DMAIC程序的培训，兼任其他业务。七、 实
17、施6管理的DMAIC模式1、定义阶段定义阶段的主要任务是利用SIPOC图、工艺或业务流程图、过程绩效测评、排列图等质量管理方法确定需要改进的产品和服务及相关的核心流程，识别顾客心声，确定质量控制点及关键质量特性，确定6项目实施所需要的资源。（1）项目选择选择项目时，应以生产过程中的薄弱环节为切入点，这些薄弱环节包括：经常出现返工、返修，甚至残次品的生产过程或作业流程；一直存在的影响资源利用效率，从而影响经营业绩的障碍；对提高顾客满意度至关重要，但与标杆企业相比却存在明显差距的业务。找到这些薄弱环节并不是一件容易的事情，只有经过深入细致的调查分析才能确定，为此需要搜集、分析信息。这些信息来源于顾
18、客反馈意见（如顾客抱怨、投诉、甚至索赔），市场占有率，竞争对手的策略和行动计划，企业内部的质量分析报告，财务分析报告和企业计划、方针、目标的执行报告等。（2）项目描述项目被界定后，应以文件化的形式予以表达，使领导层和项目中的所有成员都能了解项目的背景、关键问题、预期的目标、团队成员的职责等。SIPOC图是描述项目的一个非常有用的工具。它以简洁直观的形式描述一个流程的结构和概况。SIPOC图说明了信息和物料来自何处，谁是供应商，供应商会向你提供什么，所提供的物料对生产过程和CTQ有什么影响，包括有哪些主要处理过程，过程的结果是什么，谁是这个过程的顾客。值得指出的是，供应商可能是外部的供应商，也可
19、能是上一道工序；顾客可能是最终顾客，也可能是下一道工序。该图描述了PCBA来料加工的典型过程。其中，供应商为主要物料供应商，输入为电子物料，过程为SMT贴片、插件、焊接、装配、测试、包装，输出为PCBA组件，顾客为电子产品制造商。绘制完SIPOC图后，还需要进一步绘制工艺流程图（产品）或业务流程图（服务），并确定流程中的控制点。（3）顾客需求分析6是一种以追求顾客满意为驱动的管理方法，顾客决定了组织的生存和发展。为达到甚至超过顾客满意，必须识别顾客需求，尤其是关键顾客需求。关键顾客需求即顾客心声，是顾客对产品在功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求。顾客需求分析就是通过识别VOC，确定产
20、品或服务的技术要求，进而确定关键质量特性的过程。这一过程可通过CTQ树的方法来实现。（4）过程绩效测评通过项目选择、项目描述、顾客需求分析，对所发现的问题就有了一个初步的判定。为了更准确地描述所存在的问题，需要测评过程绩效。虽然RTY测评的是输出的结果，但是，不同于传统产出率，RTY揭示了过程中存在的一切问题。DPMO则超出不合格品数的局限，更多地关注有几个出错机会以及每个不合格品有几个缺陷项。所以，这两个指标的测评都有助于我们把存在的问题从量化、客观的角度进行定位，使得6项目要解决的问题更加明确。2、测量阶段就所明确的问题，测量阶段的主要任务是通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到
21、的目标，识别影响过程输出Y的输入X，并对测量系统的有效性做出评价，根据所获得的数据计算反映现实质量水平的指标。该阶段一般要用到的质量管理方法有：测量系列验证、时间序列分析、描述性统计分析、过程能力分析等。（1）数据收集和整理为正确收集数据，需要对数据收集进行策划，包括数据收集的要求、测量对象、测量指标、测量装置及方法等。策划的结果应形成文件，如“数据收集计划”“数据收集表单”，并发放到有关人员，使测量和记录人员有章可循，同时，也有助于保持记录和测量结果的一致性。数据收集应遵循数据抽样的原则和方法。整理数据的目的是为查找原因提供线索，可采用直方图、排列图、散布图、分层图、趋势图等统计工具分析数据
22、。（2）测量系统验证数据是通过测量得到的。测量中涉及测量对象、测量人员、测量器具、测量方法、测量环境。这些因素都会对测量结果造成或多或少的影响。如果造成的影响比较大，所获得的数据就达不到预期的精度。测量系统验证就是用统计学的方法来分析影响数据波动的各个测量因素，以及它们对测量结果的影响，最后给出明确的判定：该测量系统是否达到使用要求。总之，测量系统必须具有良好的准确性和精确性。准确性是指多次测量结果的平均值与测量对象真值之间的差异性。精确性是指多次测量结果的波动大小。测量系统的准确性由偏倚、线性和稳定性三个统计指标来表征。下面介绍这三个统计指标的具体含义：偏倚是指多次测量的平均值与被测对象真值
23、之间差异的大小；线性是指在测量系统量程范围内，偏倚与真值之间是否存在线性关系；稳定性是指测量系统的偏倚随时间变动的情况。测量系统的精确性由重复性、再现性和分辨力三个统计指标来表征。下面介绍这三个指标的具体含义：重复性是指同一测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量的结果的差异，这一指标反映了量具的固有波动；再现性是指不同测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量的结果的差异；分辨力是指测量系统识别并显示被测对象最微小变化的能力。以上介绍的是连续型数据的测量系统分析。对于非连续型数据的测量系统的有效性，般用测量结果的一致性来验证。其基本原理类似于对连续型数据测量系统的重复性与再现性的评价。（3）时
24、间序列分析时间序列分析简单实用，可以帮助发现数据随时间变化的规律。时间序列分析所用的工具是时间序列图，又称为趋势图，是将收集到的数据按时间先后顺序在坐标图中直观地展示出来。6项目团队收集到过程输出Y的数据后，就可以绘制时间序列图。为了能够充分展现数据随时间变化的规律，需要尽可能多地收集数据。当数据量大时，可借助计算机辅助绘制时间序列图。（4）描述性统计分析当6项目团队收集到过程输出Y的数据后，还需要进一步分析数据分布的集中程度与分散程度以及数据分布的形状。描述集中程度的指标有均值、中位数、众数。描述分散程度的指标有方差、标准差、极差。描述分布形状的指标有偏度、峰度。（5）过程能力分析6项目团队
25、收集到过程输出Y的数据后，应对Y的中心位置与波动情况进行综合分析。而过程能力分析是能够把两个方面放在一起进行综合评估的有效工具。过程能力分析是确定过程改进的基线和改进目标的重要工具。有关过程能力分析的内容在前面的章节已做了详细介绍，这里不再赘述。3、分析阶段分析阶段的主要任务是识别影响过程输出Y的输入X，通过数据分析确定影响输出的关键因素，并验证分析结果的正确性。分析阶段用到的质量管理方法主要有：头脑风暴、因果图、排列图、散布图、多变量图、回归分析、控制图、箱线图、方差分析、假设检验等。（1）原因分析利用头脑风暴、因果图、控制图等方法或工具，分析确定影响输出Y的关键X，即确定过程的关键影响因素
26、。通过绘制流程图，确定每个关键质量特性的可追溯变量X，确定每个变量的能力，对CTQ与X，之间的关系做出描述。（2）结论验证为确保所找到的关键因素是正确的，还要验证分析结果。为此，可用散布图来确认Y与X，之间的相关程度，即通过计算相关系数来确定Y与X，之间的密切程度。通过假设检验或方差分析则可以验证所找出的关键因素是否对特性结果有重大影响。值得注意的是，分析阶段既是关键阶段，也是困难阶段。一方面，要找到造成质量问题的原因；另一方面，还要对所得出结论进行验证。为了真正找到哪些造成质量问题的少数的关键原因，就需要大量运用统计学的理论与方法。4、改进阶段改进阶段的主要任务是针对分析阶段所确定的关键问题
27、，给出有效的解决方案，并实施解决方案。改进阶段是最具创新性的一个阶段。改进可以是在原有方案的基础上进行优化，也可以是提出全新的方案。正是由于在这一阶段将提出创新性的改进方案，所以，一方面需要验证方案的有效性；另一方面，需要对改进方案的风险做出全面评估。改进阶段用到的主要质量管理方法有：试验设计、精益管理方法、田口方法、FMEA、响应面分析、流程再造、甘特图等。（1）改进方案的提出和选择提出若干可行方案，通过实验设计等工具描述CTQ与X，之间的关系，经过对比分析选择那些能够显著提高CTQ水平的方案。根据6总体目标，确定使CTQ达到最优的X，的水平。（2）改进方案的评估失效模式与影响分析是用来分析
28、在产品或服务及其实现过程中存在风险的有效方法。当进入分析阶段时，6项目团队应评估将要实施的改进方案是否解决了原有问题，还要评估在解决原有方案后是否会带来新的问题（风险）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐项介绍FMEA分析表中的内容。1）功能功能是指改进方案要实现的质量目标。一个改进方案对应一个FMEA分析表。2）潜在失效模式潜在失效模式是指分析对象未达到预期功能所表现出来的失效形式。3）潜在失效后果潜在失效后果是指失效后对系统、过程、顾客等所带来的不良影响。分析应包括对当前过程、后续过程及整体所造成的不良影响。4）严重度（S）严重度是指对失效所造成影响的严重程度，从1到10分为10个
29、等级。没有任何后果为1，无警告造成严重后果为10，中间分为8个等级。5）失效机理失效机理是指失效模式发生的原因、影响因素。6）频度（O）频度是指失效原因发生的可能性，从1到10分为10个等级。失效不大可能发生为1，失效几乎不可避免为10，中间分为8个等级。7）现行控制方法现行控制方法是指当前采取的用以防止或发现失效原因的措施。8）不可探测度（D）不可探测度是指用当前方法发现失效原因的可能性，从1到10分为10个等级。几乎肯定可以发现失效原因为1，几乎不可能发现失效原因为10，中间分为8个等级。9）风险优先级别数(RPN)风险优先级别数是S、0、D三者相乘的结果。一般认为，当RPN100时，需要
30、对改进方案进行重新设计。注意，除了关注RPN值外，还会关注S、0、D单项值。有时，即使RNP值不是很高，当某一单项值很高时也应重新设计改进方案，当涉及与生命有关的安全事项时尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是实施预防措施后预计的数值。应比实施措施前有所降低。当然，也会出现降低某一RPN而导致另一RPN增加的可能性。（3）改进方案的实施确定好改进方案后，就要采取强制措施推行改进方案。为此，需要确定要达到的具体目标、实施的具体内容、行动计划、资源配置、时间要求等。可以利用网络图法确定各项作业的先行后续关系、时间进度，并找出关键路径，进而从质量、费用、时间、资源等方面优化6项目计划。5、控制
31、阶段控制阶段的主要任务是确认改进成果，通过有效的措施保持改进成果，并推广应用改进成果。控制阶段用到的质量管理方法有：控制图、防错方法、标准操作规程等。（1）成果证实从统计学角度，对改进前后的质量特性数据的分布进行分析比较，证实改进成果的真实性。此外，还要从经济学角度，验证6项目投资回报的显著性，在评估报告中说明由于减少缺陷而减少的浪费、质量成本的降低、效率的提高，创造的直接和间接效益。为了确保6管理的信度和权威，应结合具体情况，建立有关6改进项目实施情况的评价与检查制度，以定期评审6改进项目的进展情况。（2）成果巩固对证实的成果，建立保持成果的管理、技术和工程措施，使其文件化、标准化和制度化，
32、并将改进结果应用到类似项目中。在整个公司范围内，对改进项目的成果做出表扬，在物质和精神上对6项目做出突出贡献的人员予以奖励，以确保成果得到认可。显然，当质量水平上升到一个台阶后，正好是下一次质量改进的起点，此时，应及时提出下一阶段的工作重点和方向。八、 质量管理新发展1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识1987年，国际标准化组织正式颁布了ISO9000系列标准第1版（即1987版）。自此，在全球范围内掀起了ISO9000热潮，迅速被各国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的组织。经过1994版、2000版、2008版几次改版，该组织2015年9月正式发布ISO900
33、1：2015标准，形成了ISO9000：2015族标准。在ISO9000标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家之外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建立了国家质量奖计划。目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。日本戴明奖设立于1951年。奖励范围为符合标准的任何国家的任何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖励的重点是
34、组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为：方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划。现在，戴明奖已成为享誉世界的质量奖项。美国鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过持续的质量改进，并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和绩效两大方面、9个细项。两大方面即手
35、段标准和结果标准。9个细项包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营业绩。地球是圆的，世界是平的。随着经济全球化进程的加速，国际竞争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为此，必须建立能够有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实现“顾客满意，持续改进”。2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视（1）企业质量文化的内涵与外延企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道
36、德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和。企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企业文化。企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。物质层是企业质量文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、生产运营技术等，也包括业已形成的企业形象、标识等。企业为了达到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方法等。行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括规章制度、标准、准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达到质量目标最直接的保证。精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中，使
37、命明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。（2）企业质量文化建设的必要性企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平，决定着能否达到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的保证。1）社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优化和提升企业质量文化。就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为：重理念探索，轻物质建设；
38、重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程控制；重定性描述，轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。2）企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑企业质量文化。中国企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有太大的随意性。同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿意满足已知的顾客需求，不
39、愿意挖掘潜在的顾客需求。九、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”（1）朱兰“质量三部曲”朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。1）质量计划朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：设定目标；确定顾客；发现顾客需求；根据顾客需求设计产品；制定作业流程；6根据运行情况制订控制方案。朱兰提出的质量计划有别于传统的计划。不但强调不同部门的协同，而且强调专业计划方法的应用。2）质量控制朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：选定控制对象；配置测量设备；确定测量方法；建立作业标准；判断操作的正确性；6分析与现行标
40、准的差距；针对差距采取行动。朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。3）质量改进朱兰认为，质量改进有以下步骤：证实改进的必要性，争取立项；确立改进项目，设立项目组；领导对项目进行指导；组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；对发现的质量问题进行补救；验证补救措施的有效性；保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。（2）朱兰“质量螺旋”除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明了产品质量的产生、形成和完善过程。从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论。1）产品质量形成的全
41、过程包括市场研究、开发研制、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务共13个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进。2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一一市场研究。3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用者，说明产品质量的形成过程，还要
42、涉及组织以外的单位、部门和个人。所以，质量管理也是一项社会系统工程。2、桑德霍姆“质量循环”瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量的形成过程。桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是用来说明产品质量形成过程的。可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯视图，只是它从13个环节选择了8个主要环节来构图，也称八大质量职能。3、戴明“PDCA循环”“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的基础上，经日本的企业高管改造而来。尽管戴明不认为PDCA循环忠实于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴明环”。PDCA循环给出了质量管理的工
43、作步骤。质量管理同生产活动、科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应该分为四个阶段。这四个阶段是计划、实施、检查和处理。四个阶段构成一次完整的循环过程。在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤。属于计划阶段的步骤有四个：（1）找出所存在的问题。（2）寻找问题存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）针对主要原因，研究、制定措施。一般通过5WIH分析来制定改进措施。why：为什么要制订这个计划。what：达到什么目标。where：在哪里执行。who：由谁来执行。when：什么时间完成。how：如何实施。属于实施阶段的步骤为：（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地
44、去做。属于检查阶段的步骤为：（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制定的目标相一致。属于处理阶段的步骤有两个：（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。（8）对遗留问题，提交到下一个循环解决。PDCA循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化。PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步。PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相促进，使组织不断向前发展。4、克劳士比“零缺陷”20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头
45、就开好”而闻名。他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。70年代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立质量意识。1979年，他的质量是免费的出版。题目是根据ITT公司执行总裁的授意确定的。这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在。为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划。下面是他的一些主要观点：高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的愿望；管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目标，基层人员必须做什么；第一次就做对
46、最经济；每个人都尽到自己的工作职责；企业应当追求零缺陷质量水平。可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷。（1）免费。在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回报不是立竿见影。（2）追求。追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可。（3）零缺陷。正是因为“质量是免费的”，所以要追求零缺陷，但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域。然而，随着时间的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目标是零缺陷。5、费根堡姆“全面质量管理”20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费根堡姆博士。费根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活动构成一种有效的体系。”全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续不断地改