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1、泓域/虚拟现实与增强现实（VR、AR）显示器件项目采购管理分析虚拟现实与增强现实（VR、AR）显示器件项目采购管理分析目录一、 产业环境分析3二、 加强创新支撑能力3三、 必要性分析5四、 公司基本情况5五、 项目目标与约束7六、 项目管理知识体系10七、 管理的目标13八、 有效的和成功的管理者15九、 规划采购管理18十、 结束采购25十一、 项目基本情况25十二、 经济效益及财务分析28营业收入、税金及附加和增值税估算表28综合总成本费用估算表30利润及利润分配表31项目投资现金流量表34借款还本付息计划表36十三、 投资方案37建设投资估算表39建设期利息估算表40流动资金估算表41总
2、投资及构成一览表42项目投资计划与资金筹措一览表44一、 产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，
3、满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。二、 加强创新支撑能力培育协同创新能力，提升自主创新水平。鼓励企业、高等院校和研发机构深入合作，加强核心基础元器件、先进基础工艺、关键基础材料等方面的研发创新，推动突破印刷电路、液晶触显、集成电路、数字家庭音视频、北斗卫星导航关键技术、光电集成器件产业化等一批关键共性技术。鼓励重点企业申报国家工业强基工程重点产品、工艺“一条龙”应用计划示范企业和示范项目，解决电子信息产业的工业基础产品和工艺应用难题，打造示范标杆企业，提升自主创新水平
4、。鼓励搭建研发创新和公共服务平台，推进区内外企业深入合作。推进骨干企业、科研机构和广西大学、桂林电子科技大学等高等院校建立一批特点突出、专业性强的创新平台，重点发展院士工作站、区级技术中心、企业技术中心、行业试验测试平台等科研载体，注重研究与产业发展紧密结合，不断完善产学研协同创新体系，提高协同创新水平。支持重点企业联合上下游企业建立产业链创新联盟，开展联合技术攻关，共享创新成果。依托广西电子信息产品质检中心，加快打造国家级信息技术（安全）产品质检中心，提升电子信息产品检测等专业服务水平，推进公共服务平台建设。支持建立电子信息产业科技成果交易转化机制及平台，推动科技成果交易转化。鼓励探索建立电
5、子信息产业创新研发服务平台、电子信息专业学校，开展项目推介、专业人才培育及推荐等专业化服务，推进区内外企业、院校、科研机构深入合作。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司基本情况（一）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，
6、向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。（二）核心人员介绍1、
7、黎xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、潘xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、魏xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至
8、2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、邓xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。5、杜xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。201
9、8年3月至今任公司董事。五、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面
10、所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提
11、高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进
12、行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如
13、，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。六、 项目管理知识体系上述关于旅游的例子虽然并不正规，但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程。我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系。如前所述，项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验，把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用，按照两个维度进行了分类，即知识
14、领域和过程组。第一维度称为知识领域，共有三类，分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。核心知识领域包括以下四项：项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过程。项目成本管理：确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需要。其实，项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素。也就是说，项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标，然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制。除非项目
15、的目标构成因素发生了变化，否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。所谓辅助知识领域，是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括：项目人力资源管理：管理项目最重要的资源人力资源的过程。项目沟通管理：管理项目信息的过程。项目风险管理：管理项目所遇到的不确定性。项目采购管理：管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。项目干系人管理：管理项目干系人关系的过程。最后一个知识领域是项目整体管理，它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。第二个维度称为过程组，它是按照过程本身的作用来分类的，共分为：启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过
16、程组和收尾过程组。这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程，收尾过程组主要承担项目的结项过程。各个过程组之间的主要关系如下：制订计划，这是项目管理活动的必要要求。计划作为实施活动的参照。控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差。当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划。可以看到，项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的。到这里，我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。也就是说，它的核心就是一系列的管理过程，这些过程构成了实践当中的基本活动。我们学习的内容包括两个方面：项目管理的过程。也就是说，如果实施一个项目，
17、应该按照哪些过程来开展活动。支撑过程实施的技术、工具和方法。七、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、
18、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目
19、标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的
20、是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。八、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的
21、是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和
22、控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能
23、就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标
24、。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级
25、的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自
26、己的下属，还要学会管理自己的上级。九、 规划采购管理规划采购管理是一个项目的管理过程，它确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到满足。这一个过程主要有3个步骤：第一步，确定项目中的某一部分是否需要从外部采购。第二步，采用哪种方式进行采购。第三步，详细描述需要采购的产品或服务、采购的数量以及何时进行采购。这些决定的结果就构成了完整的项目采购计划。（一）自制一外购决策分析规划采购管理过程最主要的活动就是对项目的各个部分进行“自制一外购”决策。它的基本原则就是针对项目的某一工作范围，估计内部提供该产品或服务所需要的成本，与外包成本进行比较，选择两者中较低的那一种。“自制一外购”决策需要
27、考虑的因素很多。虽然最终的目的是降低成本，但不是简单地只考虑成本因素。应该在满足项目效果因素（范围和质量）的前提下，追求效率（时间和成本）。特别是质量因素，它往往在项目的晚期才可测量，在项目早期的决策中，因缺乏可信的数据和证据来反映真实的状况，所以在一些行业中建立了一种独立的质量评价体系，例如具有全行业通用性的ISO9000和软件行业的CMM/CMMI，以帮助买方评价卖方满足要求的能力。换一个角度来理解，我们可以认为一个组织之所以需要把部分工作外包，一个最主要的理由是：第三方在被选定外包的工作内容和范围内具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，从而买方在实现同样目的的情况下降低了成本，卖方从事
28、自己最擅长的工作而获得了收益，是一种“双赢”的策略。软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系。国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商，但同时又被大量低质量的软件产品供应商所困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前，更加真实可靠地选择合格的供应商。事实上，如果一个客观的评价体系真实而有效，就会大大降低买卖双方的风险和交易的成本，从而提高整个社会的运行效率。但如果这种信任被滥用，则最终会导致买卖双方仍然处于一种不信任状态。买方不得不花更大的成本去选择和评价合适的供应
29、商，即便如此，仍然可能存在较高的风险，甚至可能会使得一些组织由于无法以较低的评价成本选择到合适的供应商而不得不放弃外包，导致了自身不得不以较低的效率承担自己并不擅长的工作。这种情况如果在一个社会中普遍存在，那么整个社会的运营效率就是较低的。（二）采购方式和合同类型在确定项目中的某一部分要通过外购的方式来获得后，接下来需要细化采用哪种方式来选择和获得卖方所提供的产品和服务，并确定适当的合同类型。通常有两种采购方式：询价和投标。询价主要用于采购市场上成熟的“标准产品”，一般是通过对比各个潜在卖方的产品报价来做最后的决定。投标主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方。这种形式的供应商选择过程比
30、较复杂，因为它考虑的因素相对较多，而且需要很好地平衡。在规划采购管理过程中，我们只是确定需要采取的采购方式，以决定后续的采购活动如何开展。合同是约定买卖双方在一次交易过程中权利与义务的重要文件。它通过法律的手段确保双方按约定实现承诺。可以说，合同最根本的目的是防止某一方违背承诺，或者通过惩罚等措施来降低承诺被破坏后所产生的损失。换一个角度来理解，合同就是为了降低交易的风险，所以我们在选择不同种类的合同形式时，最根本的出发点要考虑所承担的风险水平。我们可以这样来理解合同的目的。我们之所以订立合同，就是需要先假设买卖双方是可能不兑现承诺的。显然，如果我们完全相信双方会严格遵守承诺，我们就根本不需要
31、合同。为了让双方遵守承诺我们必须假设双方是不遵守承诺的，所以需要签订一个合同。合同中制定了各种防范违反承诺的条款，从而督促双方兑现承诺。合同有4种主要的类型：固定价合同、成本补偿合同、单价合同、工时和材料费合同。固定价合同或固定总价合同，指详细定义产品或服务的固定总价，买方只向卖方支付所约定的固定价格，而并不关心除范围变更以外的其他状况。这种情况下卖方承担了大部分的风险，而买方的风险很小。在有些情况下，也可以在固定总价上增加和某些条款挂钩的奖励费用，用于激励卖方按照买方期望的方式进行。这被称为固定价加激励费用。成本补偿合同指买方向卖方支付项目的直接实际成本和间接实际成本。正如第5章所提到的，直
32、接成本是指项目直接发生的成本，而且可以通过经济有效的方式对成本进行追溯。间接成本是指不能通过经济有效的方式直接追溯到项目上的成本。例如，项目组成员的工资和项目直接相关的差旅费用都是直接成本：项目团队办公室所需要的电力、通信等费用就是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。如果项目组仅仅向供应商支付其完成项目工作成本的话，供应商将不会取得利润，也就没有承包项目工作的动力，所以成本补偿合同都会包含另外一项附加费用作为供应商的利润。这部分额外支付的附加费用应该作为一种奖励来促进供应商按照项目组期望的方式来实施项目，同时也影响项目组和供应商所承担的风险。根据附加费用的计算方式，有三种成本补偿合同
33、：成本加奖励费用合同、成本加固定费用合同和成本加成本百分比合同。成本加奖励费用合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费用。一般来说，奖励费用应该鼓励卖方为买方节约成本，所以大多数的奖励费用都是实际成本低于预计成本之间偏差的比例，这样买卖双方都可以从中受益。成本加固定费合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，再加上按照预计成本百分比计算的固定费用。大多数情况下，这个附加费用几乎不会改变，除非出现双方同意的范围变更。成本加成本百分比合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，再加上事先约定的总成本的一定百分比。在这种情况下，卖方没有动力为买方节约成本，反而可能会为了寻求更
34、高的利益而有意抬高项目成本。从买方角度来说也是最不利的一种合同类型。大多数公司会禁止这种类型的合同，但在一些特殊情况下，比如关联方交易中可能会采取这种买方承担全部风险的合同类型。固定总价合同和成本补偿合同通过不同的形式来约定买卖双方的价格，从而实现不同的买卖双方风险的承担水平。单价合同：买卖双方约定所提供服务或产品的单价，最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。一般这种合同在针对大量购买标准产品或者卖方向买方提供服务的场合下使用。工时和材料费合同：这是相对灵活的合同类型，它考虑了项目的具体特征而综合了以上三种合同类型的共有特征。这个类型的合同主要适用于对项目范围无法准确定义，项目的总预算成本
35、无法准确估计的情况。这里对工时的处理是约定一种服务的单价，按照实际发生的情况进行计算。而材料费用则预估一个固定费用，或者在一个约定的上限范围内按照实际的成本报销。（三）工作说明书工作说明书是对采购所要求完成的工作的描述。工作说明书是一种范围说明书，以向潜在的卖方描述清楚买方所需要的产品和服务。如果把这部分项目外购的工作范围也当做一个项目，那么同样需要用项目的目标来约定这部分工作要求。显然，我们需要在工作说明书中确定这部分工作的范围、质量和进度要求，但是成本却可能是双方经过谈判取得一致的结果。十、 结束采购采购管理的最后一项是结束采购。它包括三个部分的工作：对交付的产品进行验收，以确保合同所约定
36、的工作范围被正确地完成。更新项目文档以反映项目最终成果，并将其归档以供将来参考。采购审计，总结项目采购过程中所吸取的经验和教训。十一、 项目基本情况（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约90.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39345.24万元，其中：建设投资31748.97万元，占项目总投资的80.69%；建设期利息625.15万元，占项目总投资的1.59
37、%；流动资金6971.12万元，占项目总投资的17.72%。（六）资金筹措项目总投资39345.24万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）26587.14万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12758.10万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：65000.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：54664.19万元。3、项目达产年净利润（NP）：7543.15万元。4、财务内部收益率（FIRR）：12.11%。5、全部投资回收期（Pt）：7.10年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：26663.15万元（产值）。（
38、八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积60000.00约90.00亩1.1总建筑面积107432.21容积率1.791.2基底面积36000.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩337.262总投资万元39345.242.1建设投资万元31748.972.1.1工程费用万元27383.802.1.2工程建设其他费用万元3425.862.1.3预备费万元939.312.2建设期利息万元625.152.3流动资金万元6971.123资金筹措万元39345.243.1自筹资金万元26587.143.2银行贷款万元12758.104营业收入万元65000.00正
39、常运营年份5总成本费用万元54664.196利润总额万元10057.547净利润万元7543.158所得税万元2514.399增值税万元2318.8710税金及附加万元278.2711纳税总额万元5111.5312工业增加值万元18176.9813盈亏平衡点万元26663.15产值14回收期年7.10含建设期24个月15财务内部收益率12.11%所得税后16财务净现值万元-1254.28所得税后十二、 经济效益及财务分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销
40、售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入65000.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0045500.0055250.0065000.002增值税0.001827.432219.022318.872.1销项税0.005915.007182.50845
41、0.002.2进项税0.004087.574963.486131.133税金及附加0.00219.29266.28278.273.1城建税0.00127.92155.33162.323.2教育费附加0.0054.8266.5769.573.3地方教育附加0.0036.5544.3846.38（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2318.87万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费
42、、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用54664.19万元，其中：可变成本47475.67万元，固定成本7188.52万元。达产年项目经营成本52337.96万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0031442.8738180.6344918.392工资及福利费0.002557.282557.2825
43、57.283修理费0.00638.79638.79638.794其他费用0.004223.504223.504223.504.1其他制造费用0.00325.49325.49325.494.2其他管理费用0.00325.13325.13325.134.3其他营业费用0.003572.883572.883572.885经营成本0.0038862.4445600.2052337.966折旧费0.001660.671660.671660.677摊销费0.0040.4140.4140.418利息支出0.00625.15625.15625.159总成本费用0.0041188.6747926.4354664
44、.199.1其中：固定成本0.007188.527188.527188.529.2可变成本0.0034000.1540737.9147475.67（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加278.27万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10057.54（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=10057.5425.00
45、%=2514.39（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额10057.54万元，缴纳企业所得税2514.39万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=10057.54-2514.39=7543.15（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0045500.0055250.0065000.002税金及附加0.00219.29266.28278.273总成本费用0.0041188.6747926.4354664.194利润总额0.004092.047057.2910057.545应纳所得税额0.004092.047057.2910057.546所得税0.001023.011764.322514.397净利润0.003069.035292.977543.158期初未分配利润0.000.002762.137249.599可供分配的利润0.003069.038055.1014792.7410法定盈余公积金0.00306.90805.511479.2711可供分配的利润0.002762.137249.59