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1、泓域咨询/医疗装备项目运营管理总结医疗装备项目运营管理总结目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 表上作业法3三、 线性规划方法5四、 服务业的综合计划6五、 主生产计划7六、 规划运营能力的重要性9七、 运营能力的定义与度量10八、 运营能力决策12九、 规划运营能力要考虑的因素16十、 学习效应的实际运用20十一、 学习效应的发现与学习曲线23十二、 排序问题描述24十三、 作业计划要解决的问题28十四、 生产调度31十五、 概述33十六、 产业环境分析33十七、 基本原则37十八、 必要性分析38十九、 投资计划39建设投资估算表40建设期利息估算表
2、41流动资金估算表43总投资及构成一览表44项目投资计划与资金筹措一览表45二十、 进度实施计划46项目实施进度计划一览表46一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：汤xx3、注册资本：770万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-67、营业期限：2015-7-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额16815.3513452.2812611.51负债总额7661.246
3、128.995745.93股东权益合计9154.117323.296865.58公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入32619.2826095.4224464.46营业利润7191.785753.425393.84利润总额6383.785107.024787.84净利润4787.843734.523447.24归属于母公司所有者的净利润4787.843734.523447.24二、 表上作业法对于约束条件较少的生产计划问题，可采用表上作业法求得最优解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式，这种方法简便易行、直观明了，广泛应用于编制企业计划。综合生产计划的目
4、标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班成本、外协成本和库存持有费用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生产成本，主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外增加了劳动时间所产生的成本在内的全部成本。（3）外协成本。外协成本是指自制改为外协时，所支付的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工，其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。（4）持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金成本、仓储空间成本、保险费和税金（地区不同，税率不同）。表上作业法的基本假设是：每一个计划期内正常生产能力、加班生
5、产能力以及外协量均有一定限制；每一个计划期预测的需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系；不允许缺货。在用表上作业法时，要标出生产方式、每一计划期的需求量、生产能力、初始库存量以及可能发生的成本。显然，成本最低的方案是当期以正常生产方式生产，当期销售，但是，由于需求的波动性与生产能力的限制，这一点并不是总能达到。表上作业法的具体步骤如下：（1）将有关需求、生产能力以及成本的数据填入规范用表中。（2）在规范用表中列出“未用生产能力”，在编制综合计划开始时，未用能力与可用能力相等。（3）在第1列（即第1个单位计划期）寻找成本最低的单元，尽可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的生产能
6、力和该单元所在列的需求。（4）如果该列仍然有需求尚未满足，重复步骤（3），直至需求全部满足。（5）在其后的各单位计划期重复步骤（3）、（4），注意在完成一列后再继续下一列。表上作业法的使用原则为：一行内各单元记入量的总和应等于该行的总生产能力，而一列内各单元记人的总和应等于该列的需求。遵循这条原则才能保证未超过生产能力，并且全部需求得以满足。从编制综合计划的过程可以看出，编制综合计划的表上作业法体现出一种重要的管理思想，概括为八个字就是：面向成本，产销平衡。三、 线性规划方法这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下，如何合理安排各种生产方式来达到总费用最低。一般线性规划模型由决策变量、目标
7、函数和约束条件三部分组成。（1）决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素，也是指系统的可控因素。一般来说，这些因素对系统目标的实现和各项经济指标的完成起决定性作用，故称其为决策变量，如生产计划中产品的品种和数量等。（2）目标函数。目标函数是指系统目标的数学描述。线性规划的目标是利润最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件，包括系统内部和外部两个方面的限制条件，如订单约束、生产能力约束、原材料与能源约束，库存水平约束等。此外，决策变量还必然满足非负约束。线性规划方法尤其适用于生产多品种的企业制订生产计划。四、 服务业的综合计划服务业的综
8、合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的，劳动力水平对生产能力有重大影响。所以与制造业的计划相比，服务业的综合计划是一个以时间为基础的服务员工需求计划。与制造业相比，服务业综合计划有一些自身特点。（1）服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生，而且服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六晚上顾客盈门时再去使用，空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外，不能满足需求就降低了服务水平，使得需求发生转移，影响组织经营业绩，所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相匹配。（2）服务需求难以预测。有些时候需要得到即时服
9、务，如消防、警务、急救等，而且这种需求的发生往往具有不确定性，难以预测，这使得合理利用运营能力变得困难。（3）服务能力难以测量。一般来说，服务能力是以劳动力数量和劳动效率来测量的，但在实际中，由于劳动效率受顾客参与的影响，加之为适应市场需求的变化，组织所提供的服务种类也不断变化，所以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。现在很多组织为了适应市场需求的变化，通过培训使员工成为多面手来提高劳动力的柔性，这不失为一种明智的选择。五、 主生产计划（一）从综合计划到主生产计划如前所述，多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际中并不存在抽象的钢材，只存在某一钢种、某一型号的钢材
10、；并不存在抽象的电动自行车，只存在不同规格的电动自行车；不存在抽象的新生，只存在某一专业、攻读一定学位的新生；不存在抽象的手摇铅笔刀，只存在某一款式的手摇铅笔刀。因此，要对综合计划进行分解。分解综合计划的结果是主生产计。所谓MPS，是指根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。MPS的时间跨度为23个月，并按月进行更新。MPS规定了每周（五日或句）的生产批量。制定MPS的目标是在满足订单需求的前提下，有效利用现有生产能力，以最低的成本按进度生产出最终产品。（二）制订MPS的程序制定MPS草案从图中可以看出，制订MPS的过程就是对综合计划进行分
11、解的过程，而且制订MPS是一反复试算的过程。当一个方案制订出来以后，需要与所拥有的资源（如设备能力、人员、加班能力、外协能力等）进行对比。如果MPS超出了资源约束，就必须修改原有方案，直至得到符合资源约束条件的方案。如果经过反复试算和协调，资源条件仍不能满足计划要求，就需要增加资源，或者对综合计划做出修改。最后，把切实可行的MPS交由管理机构审批，形成并下达粗能力计划。进一步分解MPS，编制物料需求计划。（三）MPS的输入、计算逻辑与输出1.MPS的输入MPS的输入包括：从综合计划分解出来的每一种产品的产量、修正的市场需求（包括已承诺的订单）、预期库存信息、生产能力等。2.MPS的计算逻辑MP
12、S涉及量和期两个关键指标，即生产批量和生产时期。生产批量可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期，引入一个中间变量，即预期库存。六、 规划运营能力的重要性运营能力规划就是对企业的规模（盘子）做出决策，它对任何一个组织都至关重要。1、运营能力决定着初始投资与运营成本运营能力越大，所需要的初始投资就越多，并涉及其他资源的投入。此外，当运营能力达到适宜的水平时，可实现规模效益。2、运营能力影响到组织的日常运营管理拥有适宜运营能力的组织，其日常运营管理更加容易。经济全球化和复杂的供应链使得运营能力规划更加重要，也更加复杂。3、运营能力事关长远运营能力关系着企业产量的增长，从而决定企业能否满足未
13、来潜在的需求。形成运营能力往往需要多年的时间，需要从长计议。例如，建造一个新的发电厂并使之运营可能需要多年的时间，其间又会有各种各样的风险。4、运营能力影响组织的竞争力如果组织拥有足够的运营能力，或能迅速增加运营能力，就会阻碍其他组织的进入。运营能力通过影响交货速度来影响组织的竞争力。七、 运营能力的定义与度量1、运营能力的含义运营能力可定义为组织接收、持有、容纳或给付的能力。运营能力从形成阶段可分为设计能力、有效能力和实际能力。运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大产量（产值），也可能是最大运输量、最大库存量、最大床位数、最大就餐人数等。2、运营能力的度量（1
14、）工程项目建设的基本阶段一项工程项目（新建或改扩建）的建设与运行维护通常包括四大阶段，即策划决策阶段、勘察设计阶段、建设安装阶段、运行维护阶段。在策划决策阶段要编制项目建议书和可行性研究报告。在勘察设计阶段要编制初步设计方案和施工图设计方案，比较复杂的工程项目还需要在编制施工图设计方案之前编制技术设计方案。建设安装阶段要完成基建施工、设施安装，并进行竣工验收。更进一步，建设安装阶段还可以再细分为建设准备、施工、生产准备、竣工验收等阶段。在运行维护阶段需要按照正常的生产秩序进行生产运营，并对运营系统进行维护更新。（2）设计能力、有效能力与实际能力设计能力是指策划决策阶段和勘察设计阶段完成后，施工
15、图设计方案中所确定的能力，即新建或改扩建后运营系统理论上达到的最大能力。有效能力是在建设安装阶段完成后，竣工验收所确定的能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力。这里的运营条件包括：原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作制度和人员出勤等。一般而言，有效能力总是小于设计能力。实际能力是在一定的时期内，在运营系统的正常运行维护条件下能够实现的产出。一般而言，实际能力总是小于有效能力。（3）利用率与效率为测评运营系统的能力，根据设计能力、有效能力和实际能力的定义，引入利用率和效率两个指标。3、通过运营管理最大化实际能力运营能力管理的一个主要目的是在设计能力给定的情况下，最大化实际能力。效率
16、有三种情况：当实际能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度时，效率得到提高；当实际能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度时，效率保持不变；当实际能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度时，效率反而降低。我们的目标是在设计能力给定的前提下，显著地提高实际能力，使利用率和效率都得到提高。为此，需要在有效能力提高的基础上，加强日常运营管理，大幅度地提高实际能力。八、 运营能力决策运营能力决策就是确定运营能力的总体规模及在不同地点的能力分配方案。毋庸置疑，所构建或改变的能力要与需求相匹配，但从战略层面上考虑，运营能力构建或改变的策略、能力缓冲、外部能力的利用都是需要重点解决的问题。1、构建或改变运营能力的策
17、略构建或改变运营能力有三种基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到来之后再建立能力，即滞后策略；与需求同步建立能力，即同步策略。（1）超前策略超前策略就是比需求提前建立或改变运营能力，以应对即将到来的需求。对需求增加的情况，采取这种策略时，会有一些能力富余，甚至先期投入无法完全收回。但是，这种策略可使销售损失最小化。超前策略比较适合技术密集型企业。这类企业的能力建立或改变需要一定的时间。如果滞后于需求来建立或改变能力，就会失去市场机会。就产品生命周期阶段来说，对处于成长期的产品也倾向于采取这种策略。（2）滞后策略滞后策略是比需求延后一段时期建立或改变运营能力，如图42b所示。这种策略的
18、目标是使运营成本最小，保证企业始终按照最大负荷生产。滞后策略适合劳动密集型企业。这类企业的能力建立或改变相对容易。（3）同步策略同步策略介于超前策略和滞后策略之间，与需求同步建立或改变能力。采用这种策略时，需要做好中长期的需求预测。值得注意的是，运营能力的构建或改变不可能一跳而就，需要一定的时间。而未来的需求又具有一定程度的不确定性，所以即使采取同步策略，建立或改变后形成的运营能力也不可能正好在时间上和数量上与需求相吻合，采取超前与滞后策略更是如此。因此运营能力的构建或改变必然存在能力过剩或能力不足的风险。如果小幅度地构建或改变运营能力，会在一定程度上减少这种风险，但又涉及因频繁改变运营能力而
19、带来的风险。所以，企业应在这两种风险之间找一个平衡点。2、能力缓冲能力缓冲是指所建立或改变的运营能力超过需求。任何运营系统都不可能达到百分之百的效率，更不可能达到百分之百的利用率，所以必须建立能力缓冲。建立能力缓冲总是要有付出的。对固定投资大、经营范围不易改变的企业，可以实行能力预留策略来减少能力缓冲。其做法是基础建设方面形成足够的能力，如足够大的标准厂房、足够的运输专用线、足够的水处理设施、足够的配电站，但只开动需要的负荷。主体生，产装置则只建成一定的规模，待企业资金充足，而市场需求足够大时再扩大生产能力，并相应地提高运输专用线、水处理设施、配电站的负荷。3、外部能力的利用企业在建立或改变运
20、营能力时，不但要善于利用自身的资源，还要最大可能地利用外部，的资源来形成自己的能力。通常，企业在配置运营能力时应在自制与外包，或者设备购买与租赁之间进行利弊权衡，做出选择。（1）自制与外包如果企业的资源充足，且利用起来具有良好的经济性和技术性，就可以自制产品。反之，就可以考虑外包。外包的另外一种考虑是，企业专注于自己的核心竞争能力，而将非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质。生产外包是外包的一种，是企业利用自己的核心技术专注于产品的设计和开发，控制销售渠道，以合同订购的形式把加工任务委托给其他厂家，再将所委托加工的产品低价买断，贴上自己的品牌。OEM是企业利用外部资源的重要途
21、径之一。例如，苹果公司就把富士康与和硕联合科技作为长期合作的OEM制造商。（2）设备的购买与租赁在运营能力的配置上，企业还可以在设备的购买与租赁之间做出选择。如果企业当前的资金不充足，或者这种设备只使用不长的时间，或不擅长设备的维护保养，或不愿意承受设备折旧，就可以以设备租赁来代替购买设备。例如，企业经常利用租赁的形式来满足对工程机械的需要。设备租赁是指承租人按照合同约定，以按时向出租人支付租金的方式，在一定的时期内拥有设备使用权，但不拥有所有权的资金信贷形式。设备共享可以看作一种特殊的设备租赁形式。对某些关键且昂贵的设备，可以建立共享机制。例如，对一些大型专项医疗设备，可以由几家医院共享使用
22、。九、 规划运营能力要考虑的因素1、规模经济效应所谓规模经济效应，是指所有生产要素按同方向增加（或减少）对产量变动的影响。在生产技术水平不变的前提下，当所有生产要素的投入量都按同比例增加时，要素投入量增加与产出量增加之间的关系有下列三种情况。（1）规模报酬递增是指报酬增加的幅度大于规模扩大的幅度。规模报酬递增是规模经济的结果，规模扩大后，相对地减少了生产、销售费用，减少了管理人员的比重，添置新型机器设备等；再如规模扩大后，专业化协作发展，从而使单个厂商都降低了总成本费用。（2）规模报酬不变是指报酬增加的幅度与规模增加的幅度相等，即生产要素增加一倍，产量也增加一倍。（3）规模报酬递减是指报酬增加
23、的幅度小于规模扩大的幅度。规模报酬递减是规模不经济的结果。由于规模过大引起管理效率下降，各项费用增加。一般在一定科学技术水平条件下，随着一个企业运营能力的扩大，最初往往是规模报酬递增；当扩大到一定程度后，就出现规模报酬不变的现象；如果继续扩大，超过一定的限度，会出现规模报酬递减的现象。因此，运营能力规划应坚持适度规模原则：尽可能使规模报酬递增，至少应使规模报酬不变，避免规模报酬递减。2、需求与资源（1）需求无论是运营能力的构建还是运营能力的改变，都是为了更好地匹配需求。因为运营能力事关长远，所以，要预测市场对运营能力的中长期需求。例如，近年来中国钢铁产业的产能严重过剩，主要是某一时期政府巨大投
24、资规模的拉动造成的，但与每一个钢铁企业不能做好长期的钢材需求预测而盲目增加产能也有很大关系。这一点对固定资产投资大、经营业务调整难的行业尤其重要。某些行业的需求具有典型的季节性或时段性。例如，对城市公交系统运力的需求就具有很强的时段性。工作日早晚两个高峰的需求最大，中间时段的需求则急剧下降。对于这种特殊的行业，必须配备足够的运力，以保证在上下班两个高峰时段乘客走得了、走得快。在非高峰时段，把富余的运力用于短途旅游、会务或商务用车等。（2）资源需求是外在的，资源是内生的。企业的运营能力一方面要尽量与外在的需求相匹配，另一方面还要考虑本身所能动用的资源，尤其要考虑特殊设备、特殊工种等关键资源。在规
25、划能力时，不但要考虑特殊设备或特殊工种等关键资源，还要考虑各种资源的整合与配套性。在制造业，在规划主体生产线的能力时，应考虑对水、电、汽（气）管网、桥架、仓储面积、运输专用线、水处理、配电站等公用工程或辅助设施的运营能力。在服务业，在确定主要业务的运营能力时，应考虑其他配套设施的运营能力。例如，当增加汽车旅馆的房间时，必须同时考虑停车场、餐饮、娱乐设施等的容量和能力。3、选址与设施布置厂址与设施布置方案决定了运输成本、与市场的距离、劳动力和能源的供应等，直接地影响着运营能力的发挥。以消防站的选址为例，合理的选址不仅会极大地方便消防车辆的通行，而且能以较少的车辆配置达到预期的需求。占地面积、厂区
26、布局以及是否为以后扩大规模预留余地等都是在规划运营能力时要考虑的因素。选址还影响着运营能力的集中程度与能力的分配。地址越少，运营能力越集中；反之，运营能力越分散。4、产品及其生命周期的阶段性产品和服务特征对运营能力有重要影响。产品或服务的关联性越强，实现标准化的可能性则越强，同样的投资所形成的运营能力就越大。产品会经历其生命周期的不同阶段，在规划运营能力时，要考虑其生命周期的阶段性。（1）在投入期，市场规模尚不明朗，产品销售尚不稳定，所形成的运营能力一般应小于需求。（2）在成长期，市场规模迅速扩大。多数企业倾向于快速扩大运营能力。但是这种策略是否有效，取决于本企业的相对市场占有率、营业增长率、
27、竞争对手采取的策略等。如果市场上多数公司都迅速扩大其运营能力，其结果是整个市场上运营能力的过剩。当这种情况发生时，更理智的做法是增加在工艺和技术改进方面的投资强度，在产品性能、功能或柔性等方面获得竞争优势。（3）在成熟期，市场已经饱和，企业的市场份额趋于稳定。此时，应充分利用已有运营能力，并通过降低运营成本来提高盈利能力。如果产品的成熟期持续的时间较长，就适当增加运营能力。（4）在衰退期，由于需求下降，企业面临运营能力过剩。此时，可转卖多余的运营能力或推出新的产品或服务，也可以把运营能力转移至劳动力成本较低的地区，以此来延长企业在该产品上的获利时间。5、供应链方面的因素如果在运营能力规划中涉及
28、运营能力大幅度的变化，就必须考虑供应链的影响作用。如果提高了运营能力，而供应商、分销商或零售商没有对此做出反应或反应滞后，就会使运营能力的提高落空。十、 学习效应的实际运用（一）学习曲线的建立从学习效应的产生过程看，学习效应主要是操作者提高了熟练程度之后产生的现象。当生产过程全部由机器来完成时就不存在学习效应了。因此，学习曲线的变化率取决于人工工作与机器工作的比例。学习曲线变化率简称学习率，它反映了学习效果。（二）学习率的估计对于某一特定的行业，如果生产了一定数量的产品，很容易从学习效应的表达式中推算学习率。因此，只要知道了第一件产品的作业时间和第n件产品的作业时间，就可以计算出该行业的学习率
29、。当估算学习率时，产品生产量越大，作业时间受到随机性因素的干扰越大。对于一项全新的作业，或作业累积时间不长，可参考类似行业的学习率，然后根据本行业的具体情况做出相应的修正。（三）学习效应的应用学习效应的应用体现在以下几个方面。（1）规划运营能力如果企业在规划运营能力时考虑了学习效应，就可以避免过多的富余能力。如果企业在制订生产计划时考虑了学习效应，就可以使企业更科学地预测未来的生产能力，估计成本和编制预算。（2）制定劳动定额科学地制定劳动定额是学习效应的直接应用。劳动定额是指在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量。标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准，一
30、般用劳动或工作时间来表示。在制定劳动定额时，只有充分考虑学习效应，才能制定出先进合理的劳动定额。所谓先进合理，就是制定的定额要在已经达到的实际水平基础上有所提高，在正常生产条件下，经过一定时期的努力，大多数职工可以达到，部分先进职工可以超过，少数后进职工也能够接近以至达到的水平。这样的定额才能保证劳动生产率的提高。（3）控制工程进度利用学习曲线可以估计生产周期，进而帮助企业制订相应的生产计划和安排作业进度。（4）新产品定价当新产品的工艺过程与某类产品的工艺过程相同或相似时，可利用这类产品的学习率来估计新产品的生产周期，估算直接劳动成本，从而为新产品的定价提供依据。（5）采购谈判对于大型设备的采
31、购，供货商总会提出工程造价。其中，工时费用是工程造价的组成部分，学习效应为降低报价提供了依据，使采购商在谈判中处于主动地位。对供货商来说，则可以确定招标底价。总之，利用学习效应，有助于公司运营战略的实施，比如运营能力、进度、价格和成本控制等。（四）应用学习效应注意的事项根据学习效应的表达式，对产品结构复杂、手工作业占比较大、加工数量小的作业，学习效果较为明显。反之，学习效果不显著。这是在应用学习效应时要首先注意的事项。在应用学习效应时，还应注意新产品、新工艺或新设备的投入对学习效应的影响作用。此时，作业时间会有一个大幅度的增加。此外，学习曲线如使用不当也会带来一定的风险。环境变化中的不可测因素
32、有可能影响学习规律，如果管理人员忽视环境动态变化的特性，就可能会给企业带来损失。一个著名事例是道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳兼并的事例。道格拉斯公司曾经根据学习曲线估计它的某种新型喷气式飞机的成本能够降低，于是对顾客承诺了价格和交货日期。结果由于低估了飞机制造过程中的工艺修改对学习曲线的影响，导致对顾客承诺的价格和交货日期不能实现，遭到严重的财政危机，这是它不得不接受兼并的重要原因之一。十一、 学习效应的发现与学习曲线人们早就注意到了这样的现象：随着操作者熟练程度的提高，即使在不增加设备和人员数，量的情况下，企业的生产能力也会不断提高。换言之，随着工人熟练程度的提高，加工单位产品所需的劳动时间
33、呈现出递减的趋势。这种现象就是学习效应。系统地分析和研究学习效应是，在20世纪20年代。当时，在美国的一家飞机制造厂，人们发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加而有规律地减少。生产第4架飞机所需的人工工时比第2架的减少了20%左右，第8架只花费了第4架飞机80%的工时。也就是说，当产量从x架增至2x架时，所需的直接劳动时间比第x架减少20%。而且，曲线在开始阶段下降很快，以后逐渐变得平坦。而后，在其他产业，如汽车、石油化工、人造纤维织物等产业都发现了类似的现象。当把直接劳动时间和累积数量之间的关系绘制成图形时，得到了后来人们所称的学习曲线。十二、 排序问题描述排序就是确定各个
34、作业在作业中心的处理顺序。所以，单件小批生产系统的作业计划就是排序问题。在服务业中也涉及排序问题，例如，大学里的排课就是典型的服务业排序问题，要把班级、课程、教师、教室和时段全部确定下来。1、排序的目标和任务排序的目标有以下几个：满足顾客或下一道工序的交货期要求；流程时间最短，即各项作业在加工过程中所消耗的时间最少；准备时间最短或成本最小；在制品库存最低；上述目标往往不能同时达到。排序要完成的任务有：分配作业、机器、人员到作业中心或者其他特定地点；决定作业执行的顺序。2、排序准则为了得到所希望的排序方案，人们提出了很多排序准则。迄今为止，人们已提出了100多个排序准则，在实际中常用的有以下几种
35、。（1）先到先服务准则。优先选择最早进入可排序列的作业，也就是按照作业到达的先后顺序进行加工。（2）最短作业时间优先准则。优先选择作业时间最短的作业。（3）交货期最早优先准则。优先选择完工期限最紧的作业。（4）最短松弛时间优先准则。优先选择松弛时间最短的作业。所谓松弛时间，是指当前时点距离交货期的剩余时间与工件剩余加工时间之差。最长剩余作业时间优先准则。优先选择余下作业时间最长的作业。（5）最长剩余作业时间优先准则。优先选择余下作业时间最长的作业。（6）最短剩余作业时间优先准则。优先选择余下作业时间最短的作业。（7）最多剩余作业数优先准则。优先选择余下作业数最多的工件。（8）最小临界比优先准则
36、。优先选择临界比最小的作业。所谓临界比，是指作业允许停留时间与余下作业时间之比。（9）随机准则。随机地挑选出一项作业。这些排序准则各具特色。FCFS准则适用于服务业的排队。按SPT准则可使作业的平均流程时间最短，从而减少在制品量。EDD准则、SCR准则及SST准则可使作业延误时间最小。MWKR准则使不同工作量的作业的完工时间尽量接近。LWKR准则使工作量小的作业尽快完成。MOPNR准则与MWKR准则类似，但更多地考虑了作业在不同作业中心上的转运排队时间。3、排序问题的分类排序问题有不同的分类方法。最常用的分类方法是按机器、零件和目标函数的特征分类。按机器的种类和数量不同，可以分成单台机器的排序
37、问题和多台机器的排序问题。对于多台机器的排序问题，按零件加工路线的特征，可以分成单件作业排序问题和流水作业排序问题。零件的加工路线不同是单件作业排序问题的基本特征；而所有零件的加工路线完全相同，则是流水作业排序问题的基本特征。按零件到达车间的情况不同，可以分成静态的排序问题和动态的排序问题。当进行排序时，所有零件都已到达，可以一次对它们进行排序，这是静态的排序问题；若零件是陆续到达，要随时安排它们的加工顺序，这是动态的排序问题。按目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。譬如，同是单台机器的排序，使平均流程时间最短和使误期完工零件数最少实质上是两种不同的排序问题。按目标函数的情况，还可以划分
38、为单目标排序问题与多目标排序问题。另外，按参数的性质，可以划分为确定型排序问题与随机型排序问题。所谓确定型排序问题，指加工时间和其他有关参数是已知确定的量；而随机型排序问题的加工时间和有关参数为随机变量。这两种排序问题的解法本质上不同。因此，由机器、零件和目标函数的不同特征以及其他因素上的差别，构成了多种多样的排序问题。4、排序问题的基本假设条件为了便于分析研究，建立数学模型，必须对排序问题给出一些假设条件。下面给出六个最基本的假设条件。（1）一项作业不能同时在几个作业中心上加工。（2）作业在加工过程中采取平行移动方式，即当上一个作业中心加工完后，立即送到下一个作业中心加工。（3）不允许中断。
39、一项作业一旦开始加工，必须一直进行到完工，不得中途停止插入其他作业。（4）每个作业过程只在一个作业中心完成。（5）作业数、作业中心数和加工时间已知，作业时间与加工顺序无关。（6）每个作业中心同时只能加工一项作业。此外，在考虑排序问题时，假定作业中心数有限，劳动力充足，不考虑由于劳动力缺少而使作业中心无法运转的现象。5、排序问题的数学表示1967年康维等人首先提出用4个参数表示排序问题的方法。有了这4个符号，就可以简明地表示不同的排序问题。十三、 作业计划要解决的问题作业计划就是把企业的作业任务分解为短期的具体任务，规定每个环节（如车间、工段、生产线和工作站）、每个单位时间（周、日、班或小时）的
40、具体任务，并组织计划的实施。作业计划的目标不仅在于安排并完成作业任务，而且要使每个作业环节达到均衡，进而全面完成各项技术经济指标。生产类型不同，作业计划要解决的问题的侧重点也不同。1、大量生产系统的作业计划大量生产系统的产品如汽车、家用电器、玩具、器械、石化、制药、造纸等。在服务业中，也有大量生产的例子，如自助餐、大规模接种疫苗、新闻广播等。大量生产系统采用的是标准化的设备，实行了高度专业化的劳动分工。大量生产系统总是采用流水生产线，其核心是生产线平衡。这些工作属于系统设计的内容，但是，大量生产系统也有进度安排问题。在实际生产中，企业很少只生产一种产品或提供一项服务，即使同一种产品，也有不同的
41、规格与型号。所以，要想在有限的生产线均衡地生产规格型号各异的产品，不可避免地会改变投入的材料，工序也会改变。为了使生产线连续流畅地进行，应最小化设备的调整时间，最小化在制品库存，在实际生产中应做好以下六项工作。（1）最优化产品组合。利用线性规划等技术确定最佳产出组合，使转换时间最短，制造成本最低。（2）采取预防性维修制度。把设备维持在最佳运行状态，使作业流中断次数降到最小。（3）授权。把尽可能多的权力下放到一线工人，以快速消除故障。例如，在丰田的生产线上，当发现任何自己无法解决的异常情况时，任何工人都有权利和义务拉动“生产停止拉线”。（4）把质量问题降到最小。生产线上一旦出现质量问题，不但产品
42、不合格或必须降级处理，还浪费了材料、工时、动力等资源。（5）资材供应的精益化。一种有效的方式是对不同的资材采取不同的供应策略。例如，北京现代汽车公司的资材就有三种主要供应模式：“一般大品”“直序列”和“准序列”。一般大品即大宗物料，订单到达后进入自备仓库；直序列物料由供应厂家根据企业的作业计划直接供应；准序列则介于一般大品与直序列之间。（6）多面手的培养与使用。专业化的劳动分工与多面手的培养与使用并不矛盾，在生产线使用一些多面手不但可以减少工人数量，而且可以更灵活地应对需求的波动。2、成批生产系统的作业计划成批生产系统的产品如印刷品、罐头食品、日化产品、颜料等。在服务业中的典型例子是会务。成批
43、生产系统的产量比大量生产系统的低，比单件小批生产系统的高，间歇性轮番生产更为经济。这种生产类型的作业计划的核心是如何更经济地从一项作业转换到另一项作业，即如何确定每一种产品的生产批量，经济生产批量模型为这种生产方式找到了有效的解决方案。此外，模块化设计与制造、作业排序、离线备料是成批生产系统作业计划与生产控制的有效手段。3、单件小批生产系统的作业计划单件小批生产系统的产品如定制化的服装、非标配件等。单件小批生产系统的产品品种、数量和交货时间都不稳定，产量少、很少重复生产，生产的数量完全取决于订单需求。单件小批生产系统作业计划要解决的主要问题有两个：任务指派和作业排序。以下介绍任务指派，作业排序
44、将设专题讨论。实际中，一般先进行任务指派，然后进行作业排序。任务指派可以分为有限能力载荷和无限能力载荷。有限能力载荷是指分配给作业中心任务不能超过该作业中心能力的限制；无限能力载荷是指分配给作业中心任务时不考虑作业中心的能力限制。甘特图是一种直观的用于任务指派的图示方法，一般人员不需经过培训就可使用。十四、 生产调度生产调度是指生产调度部门行使调度权力，协助各级行政领导指挥生产，协调各部门工作，处理生产中出现的问题。生产调度是执行生产作业控制的重要职能。1、生产调度的作用生产调度主要有三个作用。检查作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施；检查作业的准备情况，督促和协调有关
45、部门做好生产准备工作；根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作协调、均衡地进行生产。2、生产调度要坚持的原则生产调度通常要坚持五个原则。（1）计划性原则。以计划指导生产、全面完成计划是生产调度的主要目标。（2）预见性原则。生产调度要有预见性，及时准确掌握生产信息，预测和推断生产发展趋势，及早发现生产中出现的问题，并进行纠正。（3）集中性原则。影响生产过程的变化因素很多，生产调度经常涉及企业多个部门，必须坚持集中统一原则，保持调度的权威性。（4）关键点原则。生产调度工作应将重点放在关键工序（瓶颈）或环节上。（5）及时性原则。在生产调度中，发现偏差就及时采取措施纠正，以免造成更大的损
46、失。3、生产调度的工作制度生产调度包括值班、会议和报告三项制度。（1）值班制度。为了随时掌握生产情况，应建立调度值班制度。工作班、车间和工厂都要设值班调度员，以便及时发现并随时处理生产中临时出现的问题，并填写调度值班记录，做好调度工作的衔接。（2）会议制度。调度会议是解决生产过程中问题的一种团队管理方法。日常调度会定期举行，主要通报一段时间的生产进展情况以及需要解决的问题。除日常调度会议之外，还经常召开现场调度会议，及时解决现场突发性与临时性的问题。（3）报告制度。为了使企业各级管理者都能及时了解生产进展，需要建立调度报告制度。调度报告有书面的正式报告和口头的非正式报告两种方式。正式调度报告一
47、般按照企业调度工作要求，定期对某段时间的生产调度情况进行总结性报告，把存在的问题与解决措施和建议作为报告的内容提交给主管生产的经理。非正式报告就是在调度过程中随时向上级或有关部门报告出现的异常情况。十五、 概述生产作业控制就是对作业计划的实施情况进行监控，发现作业计划与实际完成情况之间的偏差，采取调节和校正措施，以确保计划目标的实现。如果说作业计划的功能是预先安排作业活动，那么生产作业控制的功能就是根据产量、质量、进度、成本、收率等评定生产实绩的各种标准，对与生产相关的活动实施实时调度。生产作业控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和作业计划的重要手段。十六、 产业环境分析（一）发展优势产能的机遇郑州市的产业转型升级初见成效，七大主导产业也呈现稳定增长态势。但是如何化解过剩产能、寻求新的发展动能一直是郑州市產业转型升级的重点任务。郑州市以能源和原材料为主题的高耗能行业，如电解铝、水泥、建材、化工等，尽管在全部工业增加值中的比重有所下降，但产能过剩问题依然明显，企业经营效益也不容乐观，已经成为影响产业结构调整和经济平稳运行的潜在隐患。根据2017年数据显示，郑州市能耗、原材料类工业产业仅钢材产量降幅较大，为28.6%；水泥、铝