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1、泓域/手机充电器项目风险管理方案手机充电器项目风险管理方案目录一、 产业环境分析3二、 提升开放合作水平4三、 必要性分析5四、 项目简介6五、 有效的和成功的管理者10六、 管理的目标14七、 项目管理的基本概念16八、 项目阶段和项目生命周期18九、 实施定性风险分析22十、 实施定量风险分析24十一、 进度计划25项目实施进度计划一览表25十二、 经济效益27营业收入、税金及附加和增值税估算表27综合总成本费用估算表29利润及利润分配表31项目投资现金流量表33借款还本付息计划表35一、 产业环境分析整合区域创新资源和要素，推动创新要素合理流动，着力构建协同有序、优势互补、科学高效的区域
2、创新体系。（一）加快建设国家自主创新示范区全面提升自主创新能力，实施提升持续创新能力、高水平创新型园区建设、高成长性创新型企业培育、高附加值创新型产业集群发展、推进开放创新、创新创业生态体系建设六大行动，建设创新驱动发展引领区。全面深化科技体制改革，积极落实先行先试政策，着力在深化科技体制改革、建设新型科研机构、科技资源开放共享、区域协同创新等方面率先突破，建设深化科技体制改革试验区。全面推进区域协同创新，形成高效合作、协同有序的创新体系，建设区域创新一体化先行区。（二）加强创新型城市和创新型园区建设强化城市创新功能，推动创新要素集聚，建立区域创新合作联动平台，建设具有国际竞争力的创新型城市群
3、。推动高新区管理体制机制改革创新，强化综合服务功能和科技创新促进功能。推动科技园区体制创新、科技创新、功能创新，建设集知识创造、技术创新和新兴产业培育为一体的创新核心区。统筹推进大学科技园、科技产业园、科技创业园、留学回国人员创新创业园、科技企业孵化器（加速器）、创业特别社区等创新创业载体建设。（三）推进区域协同创新探索人才、技术、成果、资本等创新要素统筹配置的新模式，提高区域创新体系整体效能。加快推进创新驱动发展，更好地支撑引领全省经济转型升级。积极引导苏中地区更大力度集聚创新要素、培育特色产业，形成创新发展新优势。推动创新要素合理流动和高效组合，鼓励高新区跨区域创新合作与产业整合。二、 提
4、升开放合作水平深化合作层次，提升合作水平。依托中国（广西）自由贸易试验区、中国东盟博览会、中国东盟信息港等面向国际国内的合作窗口，充分挖掘科技创新、金融服务、智能制造、电子商务等高层次多层面的合作机会，提升产业合作层次。加快推进“南向北联东融西合”，以东融、南向为重点，以北联、西合为协同，主抓“东融”，积极深化与粤港澳大湾区等区域合作层次，主动构建招商网络，搭建招商信息平台，建立重点招商名录，充分释放合作潜力，推动区内外产业集聚发展。鼓励建立跨省跨国融合发展示范基地、产业特色小镇、创业创新空间等专业场所，推动国内国际资源的整合利用。强化主动服务，促进对外开放。深化“放管服”改革，持续优化投资环
5、境，营造资源要素自由流动、竞争公平有序的市场环境，吸引更大规模的外部投资。深入转变政府职能，增强主动服务能力，在项目审批、基础配套建设等方面给予全力支持，落实和完善支持创业创新的投融资、税收优惠、信用担保等政策。大力支持龙头骨干企业做优做强、中小微企业发展壮大，培育专注细分市场、创新能力强、市场占有率高、质量效益优的专精特新企业。鼓励行业协会或骨干企业牵头成立行业发展战略联盟，推动企业间交流合作。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长
6、。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目简介（一）项目单位项
7、目单位：xxx（集团）有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约99.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积66000.00（折合约99.00亩），预计场区规划总建筑面积121239.30。其中：主体工程77386.85，仓储工程28296.58，行政办公及生活服务设施11468.09，公共工程4087.78。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设
8、备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了
9、一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。紧抓我国实施制造强国和网络强国的战略契机。紧扣建设制造强国和网络强国的核心主题，以智能制造、“互联网+”为
10、主攻方向，加大科技创新投入，完善基础共性技术供给体系建设，激发企业创新主体活力。加快建设“双百双新”产业项目，持续推进“千企技改”工程，提升我区5G、云计算、工业互联网、人工智能等新兴信息技术与电子信息制造业融合水平，形成元器件供给充足、技术自主可控的良好发展态势，促进智能工厂和数字化车间持续孕育孵化，不断提高产业数字化、网络化、智能化、服务化水平，推动我区电子信息产业向产业基础高级化、产业链现代化转变。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资50947.72万元，其中：建设投资38030.94万元，占项目总投资的7
11、4.65%；建设期利息460.72万元，占项目总投资的0.90%；流动资金12456.06万元，占项目总投资的24.45%。2、建设投资构成本期项目建设投资38030.94万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用33069.84万元，工程建设其他费用3930.23万元，预备费1030.87万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入106100.00万元，综合总成本费用88498.24万元，纳税总额8609.52万元，净利润12853.78万元，财务内部收益率18.25%，财务净现值6338.59万元，全部投资回收期6.02年。2
12、、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积66000.00约99.00亩1.1总建筑面积121239.30容积率1.841.2基底面积36960.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩374.502总投资万元50947.722.1建设投资万元38030.942.1.1工程费用万元33069.842.1.2工程建设其他费用万元3930.232.1.3预备费万元1030.872.2建设期利息万元460.722.3流动资金万元12456.063资金筹措万元50947.723.1自筹资金万元32142.763.2银行贷款万元18804.964营业收入万元106100
13、.00正常运营年份5总成本费用万元88498.246利润总额万元17138.377净利润万元12853.788所得税万元4284.599增值税万元3861.5410税金及附加万元463.3911纳税总额万元8609.5212工业增加值万元29969.3813盈亏平衡点万元40936.41产值14回收期年6.02含建设期12个月15财务内部收益率18.25%所得税后16财务净现值万元6338.59所得税后五、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和
14、与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多
15、心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到
16、资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的
17、问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起
18、来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干
19、涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。六、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代
20、价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去
21、所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表
22、扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。七、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在
23、项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益。客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户，项目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户
24、和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要
25、。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人。第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。八、 项目阶段和项目生命周期一个项目要完成一个复杂的目标，涉及的活动很多，经历的时间可能很长。为了便于管理，人们经常把项目活动按照某种目的分为若干
26、个阶段来实施。对每一个划分的阶段，都有目的明确的阶段目标，也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程，便于对项目进行管理和控制。在实践中，项目的阶段划分和具体的应用领域相关。每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求。一般来说，都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分。如果不考虑特定领域，而单纯从项目管理的角度出发，一般可以把项目划分成四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。其划分理由非常明显，就是按照某一阶段的活动目的来划分。从项目管理的角度来说，项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像。这很好理解，因为项目阶段就是按照某一时期主要活动的作用来
27、划分的。项目里面有管理活动，包括启动、计划、实施、控制和收尾，也有工程活动。在启动、计划和收尾三个阶段，对应的主要活动分别是启动过程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动。在实施阶段，项目管理主要包括实施和控制活动，同时工程活动的实施也主要在此阶段。一个项目从开始到结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期。对于每一个成熟的领域，其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义，但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名。一个项目生命周期模型，把项目分割成若干个阶段，而每一个阶段都有特定的工作目标，这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果。这种工作成果是有形的、可鉴定的，一般被称作产出物或者可交
28、付物，例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划。伴随着可交付物的完成，还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动，也就是说，我们需要明确知道工作结果是否达到了要求。一个项目的生命周期由若干个阶段组成，每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标志。这样做有两个目的：检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合，就及时采取纠正措施，这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。这些阶段评审常被称为阶段出口或者里程碑。在国外企业中，经常用Gate进行标注，其目的就是设定一个门槛，以便确认本阶段任务是否合格地完成。项目生命周期
29、确定了项目的开始和结束。一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳，以明确本组织的项目生命周期。这一活动如果没有做到位，会导致项目混乱。例如，当一个组织看到了一个潜在的市场机会，它通常会要求做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的明确设定会直接影响到这个活动本身的有效性。因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。大多数项目的生命周期具有以下共同的特点：对资源的需求在最初的阶段比较少，在向后的发展过程中需要会越来越多，当项目要结束的时候又会急剧地减少。一个项目是经历了一定的阶段才完成的。生命周期在项目开始时，成功的概率是最低的
30、，而不确定性程度是最高的。随着项目逐步地向前发展，各种不确定性因素逐步明晰。另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期。虽然很多项目的最终交付物是一个产品，但两者的概念是不同的。产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程。两者的目标和覆盖范围也是不同的。项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的。例如，大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的。产品的生命周期则和具体的产品工程相关。两者之间存在一定的关系，具体来说可能出现以下几种情况：第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目，而且该产品并没有后续的进一步发展。这个时候，该项目的生命周期往往由完成一个产
31、品的工程活动阶段来划分，项目生命周期往往和产品生命周期等同。例如，一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段。第二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展。这个时候，产品的生命周期则会延续一个相当长的时间，每一个项目都可能推进产品的一次升级，项目的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成。九、 实施定性风险分析风险的分析活动就是对被识别的风险的两个特征进行评价：风险发生的概率和发生风险后对项目产生的影响。根据评价的手段和方法，风险分析有风险定性分析和风险定量分析两个过程。其中，定量分析是在定性分析的基础上进一步的量化。而通常在项目运作过程中，运用最普遍的还是定性分
32、析，所以本文着重讲解风险定性分析。所谓定性分析，就是对这两个因素进行定性的判别，这大都是一种主观性的活动。风险概率是指风险发生的可能性。风险概率一般可以分为极高、高、中等、低、极低五个等级。对风险概率通常可以用三种方式进行描述：百分比、自然语言、数字等级。百分比描述相对精确，如某风险发生的概率是30%或者80%；般来说，风险概率必须大于0，否则风险不可能发生，也同时必须小于100%，否则就是一个既定要发生的事实，不是风险。自然语言则用简洁平实的语言对风险概率进行描述，如极不可能、不太可能、可能、非常可能、几乎肯定等。数字等级则采用连续的整数对风险从极低到极高进行进一步的细分。如“1级”代表概率
33、最低，“5级”代表概率最高，或者反之也可以，只要预先定义好即可。风险影响是指风险一旦发生后，对项目产生负面后果或损失的估计，它反映的是一种严重程度。描述风险发生后的影响可以采用类似于风险概率的描述方法，以数字等级排序（1到10）或者用自然语言排序（极低、低、中、高、极高）。一般通过一个“转换表”，把风险的后果描述和风险影响数值排序进行对应关联。表95所示的例子非常直观地列出了风险发生后的损失及对应的影响级别。除了财务上能够准确度量的风险后果外，项目的其他一些因素也可以作为风险影响估计的参照，并且制定出相关的转换表，这些因素可以是成本、人力资源、进度、质量、技术等。我们通过评价风险的“发生概率”
34、和“影响”，就可以确定我们需要关注哪些风险，是关注那些“发生概率高的”还是关注那些“影响程度大的”，这应该综合考虑。一般来说会定义：风险值=概率x影响。风险值是对风险进行排序的主要依据，即风险值高的风险，被列为优先考虑的风险，反之亦然。在经过了充分的风险识别和风险分析以后，项目组可以获取一个经过排序的风险清单，称为“风险排序表”。风险排序表通常包括风险的优先顺序（以风险值从高到低排序）、风险描述、风险概率、风险影响和风险值。风险排序表是一个需要动态维护的表，即随着项目进展到不同的阶段（计划、执行、监控和收尾等），需要实时地根据最新情况进行更新。十、 实施定量风险分析风险定量分析常常在风险定性分
35、析之后进行，但也可以是一个独立而并行操作的过程。考虑到实施定量分析的复杂度和代价，很多项目可能只对风险进行定性分析。常用的风险定量分析技术包括决策树分析。决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下最好的行动路径。和决策树分析相关联的一个概念是期望货币值。期望货币值是风险事件发生概率和用货币值表示的风险事件收益的乘积。下面用一个例子来说明：项目可以选择采用一项新的技术，它会显著地缩短项目进度，但一项新的技术也会带来一定程度失败的风险。为保险起见，项目也可以选择采用过去成熟的技术。我们考虑各种可能性和每一种选择的收益（损失）。最后我们可以看到，即使考虑失败的风险因素，选择“采纳新技
36、术”也会带来相对好的收益。事实上，决策树分析是一种考虑风险因素的决策技术，它并不代表最后的收益结果。十一、 进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施施工中应遵照
37、执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。十二、 经济效益（一）生产规模和产品方案
38、本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入106100.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入68965.0
39、079575.0084880.00106100.002增值税2340.762775.272992.523861.542.1销项税8965.4510344.7511034.4013793.002.2进项税6624.697569.488041.889931.463税金及附加280.89333.04359.11463.393.1城建税163.85194.27209.48270.313.2教育费附加70.2283.2689.78115.853.3地方教育附加46.8255.5159.8577.23（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相
40、关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3861.54万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用88498.24万元，其中：可变成本77440.64万元，固定成本11057.60万元。达产年项目经营成本85499.53万元。具体测算数据详见综合总成本费用估
41、算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费47239.6454507.2858141.1072676.372工资及福利费4764.274764.274764.274764.273修理费743.10743.10743.10743.104其他费用7315.797315.797315.797315.794.1其他制造费用700.73700.73700.73700.734.2其他管理费用440.69440.69440.69440.694.3其他营业费用6174.376174.376174.376174.375经营成本60062.8067330.447
42、0964.2685499.536折旧费2048.952048.952048.952048.957摊销费28.3228.3228.3228.328利息支出921.44921.44921.44921.449总成本费用63061.5170329.1573962.9788498.249.1其中：固定成本11057.6011057.6011057.6011057.609.2可变成本52003.9159271.5562905.3777440.64（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加463.39万元。（五）利润总额
43、及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=17138.37（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=17138.3725.00%=4284.59（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额17138.37万元，缴纳企业所得税4284.59万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=17138.37-4284.59=12853.78（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第
44、5年1营业收入68965.0079575.0084880.00106100.002税金及附加280.89333.04359.11463.393总成本费用63061.5170329.1573962.9788498.244利润总额5622.608912.8110557.9217138.375应纳所得税额5622.608912.8110557.9217138.376所得税1405.652228.202639.484284.597净利润4216.956684.617918.4412853.788期初未分配利润0.003795.269431.8815615.299可供分配的利润4216.9510479.8617350.3228469.0710法定盈余公积金421.691047.991735.032846.9111可供分配的利润3795.269431.8815615.2925622.1612未分配利润3795.269431.8815615.2925622.