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1、人力资源复习提纲第一章 人力资源管理概论第一节 人力资源概述一、人力资源的含义1.人力:在辞源中解释为“人的能力”,具体来讲它是人类所具有的体力和脑力的总和。即人的体力、智力和技能等。2.资源：辞海把它解释为 “资财的来源”。二、人力资源及其相关概念推动社会和经济发展，发明物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）三、人力资源的构成体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）四、人力资源的特点能动性、社会性、高增值性、再生性、动态性、高时效性第二节人力资源的开发和管理一、人力资源开发和管理的概念人力资源开发国家或地区、公司、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提高质量。贯穿人
2、的一生。人力资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展二、人力资源开发和管理的关系输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发三、人力资源管理的内容 选人： 招聘、面试、测评、选拔 留人： 激励、职业管理 用人： 绩效考核、薪酬管理 育人： 培训、职业管理 激励人力资源管理的中心！四、直线经理与人事经理的分工职能直线经理责任人事经理责任录用提供工作分析、工作说明书和最低合格规定的资料，使各个部门的人事计划与战略计划相一致。对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表
3、、组织笔试、核查背景情况和推荐资料、身体检查。保持公平对待员工、沟通、当面解决抱怨和争端、提倡协作、尊重人格、按照奉献评价薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。发展在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。技术培训、管理发展与组织发展、职业前程规划、征询服务、人力资源管理研究。调整执行纪律、解雇、提高、调动。调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策征询。五、人事管理与人力资源管理的相同 管理对象人某些管理内容薪酬、编制、调配、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等六、人事管理与人力资源管理的不同传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织发明财
4、富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬重要表现为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织发明财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等第三节 人力资源管理的发展历程中国人力资源的特点(1)人力资源数量上非常丰富 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长。 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素质差。 存在的问题: 结构上: 人口总量过剩与机构性人才短缺 配置上: 新型的管理体制不系统 开发上: 适应性培训缺少 激励上: 合理的分派制度没有公司管理方面存在的问题 （1）人才留不住、招
5、不进。 （2）人力资源投资局限性。 （3）公司内部人力资源结构不合理。 （4）既人满为患，又人才稀缺。第二章人力资源管理理论第一节人力资源管理基本理论-人力资本理论1、舒尔次的人力资本理论 60年代诺贝尔经济学奖获得者舒尔次提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长源泉之难题,解开了当代富裕之谜。他认为土地、厂房、机器、资金等已不再是国家、地区和公司致富的源泉，惟独人力资源才是公司和国家的富余之泉。2、贝克尔的人力资本理论 人力资本投资 的微观分析，基本思绪： 人力资本投资即是教育投资 提出了人力资本投资收入效应理论3、丹尼森的人力资本分析理论 在用传
6、统经济方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时，对其产生的大量未被结识的剩余，它们不能由劳动和资本投入来解释的部分作出大量的分析和解释。4.人力资本 综合各学者的观点，把人力资本作如下的定义：人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并可以实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。 这一定义综合了鉴定人力资本的三大标准：可投资性、增值性和依附性。 简朴地说，人力资本是依附于人的身上，具有可投资性和增殖性的价值存量。第二节人力资源管理的理论基础一、经济学理论与人力资源管理 现代经济学的两个重要分支学科：劳动经济学和新制度经济学对现代人力资源管理创新有着非常大的影响。 前者在传统人
7、事管理向现代公司人力资源开发管理的转变中起到了重要的作用； 后者从组织管理的角度为人力资源开发提供了科学的理论依据； 劳动经济学与公司人力资源创新 劳动经济学涉及两大研究领域：宏观劳动经济研究和微观劳动经济学，与公司人力资源管理关系较为密切的是微观劳动经济学.二、科学管理理论与人力资源管理泰勒：从经验引向了科学梅奥：确立了以现代人本主义为核心的理念三、行为科学与人力资源管理创新1. 管理心理学与公司人力资源开发管理2. 人性假说理论与公司人力资源开发管理 (1) XY理论的奉献重要有三点：认可员工潜能开发的也许性；指出员工个人目的与组织目的的一致性；提出了人性化管理，即以激励为主的人本主义管理
8、思想，这些都是人力资源管理创新的基本指导理论。 (2)“决策人”假设 (3)“复杂人”假说3. 需求理论与公司人力资源管理 (1)需求层次理论 ( 2)激励保健双因素理论第三节西方国家人力资源管理理论一、X理论关于人性的假设 人们工作是为了谋生,是被迫的,怀有厌恶感 尽量设法逃避,多数人缺少雄心,不愿负责,追求安全甚于其他 必须在受到逼迫、控制、支配和处罚的威胁下,才干付出适当的力量去完毕组织的目的 组织设计强调正规化,集中化二、行为科学理论的人性假设-社会人假设 人的工作积极性有社会需要引起的 人际关系是影响工作效率的最重要因素 非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量 管理者的领导方式与
9、领导作风对激励组织成员有着不可忽视的影响 三、Y理论关于人性假设 一个人对工作是有爱好,还是厌恶,取决于其工作环境； 外部控制与处罚的威胁并不是使人们朝向组织目的努力唯一手段,人们在为自己承诺的目的工作时,可以做到自我控制； 个人的自我实现需要及对他们成就的奖励与肯定,可以产生对组织目的的献身精神； 在适当条件下,人们能接受甚至寻求承但责任 在解决组织问题中,多数人都具有发挥发明性才干的潜力； 在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。四、超Y理论关于人性假设-复杂人 超Y理论关于人性假设事实上同一个人,在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现,其潜力也是各有不同的
10、-因此组织和管理应当根据具体情况决定 人不仅复杂，并且变化大。 人的需求随环境变化而变化。 人是否乐意为组织作出奉献，取决于其需求状况与组织之间的互相关系。 人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反映，没有放之四海而皆准的管理方法。 超Y理论权变管理五、Z理论1Z理论的提出： 20世纪80年代美籍日裔学者威廉大内从比较管理学的角度提出的一种新的人力资源管理理论。2Z理论的重要观点：1）人能互相信任。由于生存环境相同，价值目的一致，使组织成员之间可以产生互相信任感。2）人与人之间具有密切性。在互相信任、互相支持的基础上形成人际之间的密切关系，使人乐意为别人和团队服务，甚至做出某种牺牲。3）人与
11、人之间具有微妙性。人际之间既可以互相沟通，又也许因各种矛盾使人际关系陷入僵局。3Z理论指导下人力资源管理模式的重要措施：1）注重目的沟通。为了促进人与人，特别是管理者与被管理者之间的互相信任，必须使组织的目的与宗旨为全体组织成员理解和接受，同时齐心合力贯彻这一宗旨。2）力求整体评价。在组织中提倡爱心和鼓励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑，从而使团队结构保持稳定化。3）协调人际关系。注重研究人际关系的微妙性，完善沟通渠道，提倡互相谅解，实行慎重评价与缓慢的升迁制度。第四节人力资源管理的基本原理 (一)系统优化原理 (二)激励强化原理 (三)反馈控制原理 (四)弹性冗余原理 (五)互补增值原理
12、(六)利益相容原理第三章 人力资源规划第一节人力资源规划的概述一、 人力资源规划的概念？ 人力资源规划（计划）就是 根据公司的未来发展和环境变化， 对实现公司目的所需的人力资源进行预测 对现有的人力资源进行分析和规划， 对也许的人力资源进出途径 进行系统安排的过程。二、人力资源规划的因素：1 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2 外部环境变化，使得公司实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3 公司战略自身的调整，规定人力资源调整；4 公司员工队伍自身的变动， 如退休、离职，导致岗位空缺和人力资源缺少，而人力资源从补充到适应需要一定期间，所以，先规划、安排 公司现有人
13、力资源分布也许不合理，需要有计划地调整人资源供应和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。三、规划的目的：人力资源供需平衡四、人力资源规划的内容计划内容目的政策环节预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提高计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目的选拔标准、资格，使用期，提高比例，未提高资深人员安顿职务变更引起的工资变化教育培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效
14、果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改善激励重点、工资政策，激励政策，反馈增长工资，将金额劳动关系计划减少非盼望离职率，劳资关系改善，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律征询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务成本减少及生产率提高退休政策，解聘政策等安顿费人员重置费招聘计划涉及 需要人员类别、数量、时间； 特殊人力资源的供应问题与解决方法； 从何处、如何招聘； 拟订录用条件：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、福利等。 成立招聘小组； 为招聘作广告与财务准备； 制定招聘进度表；涉及开始时间、招聘地点、选定并培训招聘人员、拟定招聘准则，定出访问次数
15、计划，做好活动预算。升迁计划 现有员工能否升迁； 现有员工经培训后能否升迁； 过去组织内的升迁渠道与模式； 过去组织内的升迁渠道与模式的评价及影响。人员淘汰计划 人员淘汰的对象、时间、地点； 竟够培训是否可避免淘汰； 帮助淘汰对象寻找新工作的具体环节与措施； 淘汰的补偿；其他有关问题。员工培训计划 所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点； 现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。人力资源保存计划 改善薪酬方案； 提供发展机会； 减少内部磨擦； 加强沟通； 减轻新进人员的适应危机； 改善工作条件； 实行轮岗制； 提供再培训机会； 改善升迁办法。生产率提高计划 生产率提高与人力资源的关系；
16、 建立生产率指标，提供具体的努力方向； 劳动力成本对生产率提高的影响； 提高劳动生产率的措施。五、影响人力资源规划的因素1 公司战略和目的公司发展稳定期，HR计划意义不大；而公司发展战略转型时，HR计划重要，但困难。2 政府管理如劳动法等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。3 一般经济环境经济发展趋势，行业发展趋势，拟定裁人、增员计划。4 劳动力市场不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。5 工作资格规定工作的性质，专业人员要提前计划。六、人力资源计划的环节模型 1. 收集信息A 外部经济环境 B 内部1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略2 技术，竞争 2 现有人力资源状
17、况3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况4 类比和最佳的经验的信息 5 劳动力市场6 人口和社会发展的趋势7 政府政策法规2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 所有及各个岗位3.预测人力资源的供应 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实行 A 增长或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划5.计划过程的反馈 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?七、人力资源计划的制定第二节 制定人力资源政策 重要就是解决公司劳动力剩余和短缺一、供需平衡时的决策公司只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要：工作扩大化工作丰
18、富化工作轮换工作再设计以及晋升、降级、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作。二、员工短缺时的决策 （人员需求大于人员供应时） 调整岗位设立实行加班、加点方案，延长工作时间 培训提高技能和生产效率 晋升，替补局限性岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出运用高效率的设备 业务或人事外包外部招聘三、员工过剩时的决策 提前退休 鼓励员工辞职 员工交人才交流中心或托管中心 减少工资 减少福利 培训员工 扩大业务量（提高销售额、改善售后服务等） 裁人第三节人力资源预测方法一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的涵义 人力资源需求预测指以组织的战略目的、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各
19、种环境因素的影响，对组织的人力资源数量、质量和结构等进行预测的一种人力资源规划活动。 人力资源需求调查 (二)一般调查应涉及以下项目： 组织结构的设立、职位设立及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 未来生产任务计划，生产因素可变动的情况； (三)人力资源需求预测的方法 1.定性方法 （1）德尔菲预测法（选择好专家，拟订好征询意见表） 德尔菲法是美国著名的兰德公司提出，用来听取专家们解决和预测重大技术性问题的一种方法。它也常被用来预测和规划因技术的变化带来的对各种人才的需求。 在预测过程中，必须避免专家们面对面的集体讨论。为此须有一个中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自
20、单独提出的意见集中起来，加以归纳后反馈给他们。然后反复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的因素。一般反复35次，专家们的意见即趋于一致。 （ 2 ）经验预测法 经验预测法就是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。 组织常采用这种方法来预测本组织将来某段时期内对人力资源的需求。这种方法比较合用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源预测规划。2、定量分析预测法 趋势分析法: 过去的经营管理的趋势。根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法。分析组织过去一定期期的人员需求情况，般分析的年限为52023。趋势预测法有很大的局限性，由于组织人力资源需求不也许只受单个因素的影响，而
21、组织成本预算也会使组织人力资源需求受到限制。 比率分析法: 经营管理因素与所需员工的数目之间的精确比率 线性规划：在一些限定条件下，拟定雇员水平 如：薪资总额预算、 不同种类工作的最大和最小的比例、 产量的最大和最小值等 回归分析法: 拟定未来所需员工的数量使用与劳动力需求相关的一 些变量来预测未来人员需 要，如销售额、利润、投资额 等 生产率预测法：每个工人每年生产多少个单位的产品二、人力资源供应预测 （一）人力资源供应预测的涵义 一般认为，人力资源供应预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。 人力资源供应预测需要研究组织内部的人力资源供应和组织
22、外部的人力资源供应两个方面。 （二）人力资源供应预测的环节 1.内部人力资源供应预测。 2.外部人力资源供应预测。 3.将组织内部人力资源供应预测和组织外部人力资源供应预测汇总，得出组织人力资源供应预测。 （三）人力资源供应预测的方法 未来的供应量现有的人员数量+流入人员的数量流出人员的数量人力资源的供应预测方法 内部： 组织内部所有的员工 1 人员核查法 2 管理继任计划 外部：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。人员核查法对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况内部供应的分析方法人员替换法 人员替代法是通过一
23、张人员替代图来预测组织内的人力资源供应。 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供应者。 人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。 三、人力资源供需平衡人力资源的需求和供应的预测完毕之后，我们对员工供应预测和需求预测结果进行比照，就有四种也许的结果： 供应和需求在数量、质量以及结构方面都基本相称； 供应和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配； 需求小于供应，这意味着组织在人力方面存在着过剩； 需求超过供应，这意味着组织在人力资源方面存在着短缺。第四章工作分析第一节工作分析的概念和作用一、岗位分析的含义与意义1、两个最基本的问题2、岗位分析的其余三个问题3、工作分
24、析的定义定义：拟定某一特定工作的职责，以及完毕这一工作所需人员应具有的基本条件的系统过程二、工作分析常见术语 工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店服务员运送行李的工作有将行李搬运到行李车上，推动行李车等4个要素。 任务：是指工作中为了达成某种目的而进行的一系列活动，任务由多个工作要素组成 职责：是指任职者为实现一定的组织职能和完毕工作使命而进行的一个和一系列工作。例如销售经理要完毕新产品推广的职责，需要完毕一系列工作，涉及制定新产品推广策略，组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等 职位：也叫岗位，承担一项或多项责任的一个任职者所相应的位置，一般来说，由多少个职位就由多
25、少个任职者 职级: 指将工作内容、难易限度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职务：由组织中重要职责相似的一组职位组成，在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务有各种从事不同营销工作的人组成。 职业：在不同的组织中从事相似活动的一系列职务职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。第二节工作分析的内容和环节一、工作分析内容1工作说明（工作描述）内容： 工作名称、工作活动和工作程序。物理环境、社会环境、聘用条件。2工作规范（任职者说明）内容：一般规定：年龄、性
26、别、学历、工作经验、生理规定、心理规定。岗位分析流程岗位分析方法岗位分析6要素岗位说明书模板基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称直接上级职位任 职 者直接上级姓名所在部门所在类工作地点所在层级岗位目的（该岗位存在的重要目的和价值）重要应负责任（岗位的关键责任和要达成的成果 ，最多不超过10项） 序号重要应负责任衡量标准12岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质规定）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者： 日期：直接上级：日期：批准人： 日期：岗位说明书内容要素内容1.基本信息该岗位名称、编号、
27、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息2.岗位目的该岗位存在的重要目的和价值3.重要应负责任岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项4.衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.岗位工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限6.最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质规定7.工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现1、岗位名称职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清楚；对外如市场销售等岗位可灵活一些。2.岗位目的 组织为什么需要这个岗位？ 这个岗位为组织整体目的的完毕承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的奉献是什么？
28、岗位价值对部门KPI的支持 要点：岗位目的分析要点2 这个岗位为组织整体目的的完毕承担了什么？2 该岗位对组织的独一无二的奉献是什么？2 组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式2 “为”“在”“做”2 组织奉献约束条件重要活动 2 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。3.重要应负的责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要达成的成果以及关键衡量要点 ，最多不超过10项）序号重要应负责任衡量要点按照各项工作的重要性排序应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些重要领域通过哪些重要活动获得什么样的最终结果应负责任的分析要点： 分析着重于该岗位所产
29、出的最终结果 分析着重于达成最终结果所采用的重要活动衡量要点：对岗位重要活动及其结果的评价角度，与应负责任相相应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。衡量要点一般涉及： 时间（及时完毕率、开发周 期等） 质量（故障率、犯错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等） 成本（投入产出比等） 数量4.岗位工作权限岗位工作权限指的是，为了充足达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它涉及：（1）决策权、（2） 建议权、（3） 监督权 、（4）审批权、（5）检查权等5.最低任职资格最低任职规定（通常指基本的任职资格和任职素质规定） 应具有的知识 教育水平完毕岗位基本职责所必须具有的学历，不能规定过
30、高或过低，也不是条件越多越好 专业规定本岗位所必须具有的相关专业规定 知识技能指为对的完毕本岗位职责所应必须具有的专业知识或技能 工作经验工作经验的长短和 工作经验的类型 职业资格规定任职者应当具有的职业资格、从业资格或特殊技能 最低任职规定（通常指基本的任职资格和任职素质规定） 应具有的技能 计算机技能完毕岗位基本职责所必须具有的计算机技能的规定；最佳要有等级或水平的描述 语言技能完毕岗位基本职责所必须具有的语言技能的规定；最佳要有等级或水平的描述 应具有的能力素质描述或列举出，为了对的履行岗位职责，该岗位所必须具有的能力。能力规定一般是指对该岗位而言最重要的能力。 自然条件规定 性别 年龄
31、 其他二、工作分析的环节工作分析是一个全面的评价过程。这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完毕阶段工作分析环节及各阶段的关系（P134）第三节、工作分析的方法第四节 工作再设计一、工作设计概念 工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是拟定工作的内容和流程安排。 管理科学创始人泰勒提出的科学管理原则，主张用科学方法拟定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率，这事实上就是一种工作设计。 工作设计是要说明工作如何做最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。如何使工作者在工作中得到满足-最大限度地帮助个人成长和增长个人福利。二、工作设计的方法 1、以任务为导
32、向：以泰勒的科学管理为核心2、以人为导向 (一)工作轮换A、 工作轮换是让员工在能力规定相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。这是初期为减少工作反复最先使用的方法。这种方法的优点不仅在于能减少厌烦情绪，并且使员工能学到更多的工作技能，进而也使管理当局在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。B、 工作轮换的缺陷，是使训练员工的成本增长，并且员工在转换工作的最初时期效率较低，也许对组织的经济效益带来损失。 (二)工作扩大化A、 是指扩大工作的范围。工作横向延伸，它是指工作范围的扩大，目的在于向员工提供更多的工作，即让员工完毕更多的工作量。当员工对某项工作更加纯熟时，提高他的工作量，同时相应提
33、高他的待遇，会让员工感到更加充实。B、 例如，将一个本来只知道如何操作一台机械的员工现规定其操作两台或三台机器，并未赋予他更深层次的责任。补充工作内容则必须给员工赋予更多的责任。增长责任意味着赋予员工更大的工作自主权，涉及做决定和对工作实行更多的自我控制。C、 如有的员工所说：“我本来只有一件令人讨厌的工作，工作扩大化后，变成了有三项无聊的任务。”这促使人们开始考虑如何将工作自身丰富化。 (三)工作丰富化A、 工作丰富化(j.b enrichment)是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，使工作内容多样化。B、 工作丰富化可以使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行和评估，从而使员
34、工有更大的自由度、自主权，特别是使一般员工具有了管理人员的职能。 工作丰富化的五条原则： 增长规定 赋予员工更多的责任 赋予员工职务自主权 职务反馈 技术培训3、以团队/价值为导向第五章 员工的招聘第一节人员招聘的概述一、人员招聘的概念招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。二、招聘的原则 1宁缺勿滥原则。 2公开和公平竞争原则 3. 全面原则 对报考人员必须从思想、品德、知识、能力、个性、过去工作的经验和业绩等多方面进行全面综合的分析、考察(考核)。由于一个人能否胜任某项工作或者发展前程如何是由其多方面因素决定的，那些有德无能的人是不可录用的，此外非智力因素相应聘者将来作为也起着
35、十分重要的作用。只有从总体上相应聘者进行考核，才干在招聘过程中做出对的的录用决策。 4.择优原则 择优是招聘的主线目的和规定。只要坚持这个原则，广揽人才，选贤任能，才干为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此。应采用科学的考试考核方法，精心比较谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。 5.级能原则 人的能量有大小，本领有高低，工作有难，规定有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长，职得其人，这样才干持久高效地发挥人力资源作用。三、招聘的过程第二节招聘渠道的选择 根据招募对象的来源我们可将招募分为 内部招募 外部招募一、内部招募 （一）内部招募对象的来源有：
36、 1.提高 2.工作调换 3.工作轮换 4.内部人员重新聘用 （二） 内部招募的重要方法有： 1.布告法 2.推荐法 3.档案法二、外部招募 外部招募的来源与方法有 1.广告 2.就业媒体 3.校园招聘 4.猎头公司 5.电子招聘 6.实习第三节 招聘的理论准备-能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用第三节 人力资源甄选测试 一、甄选测试环节 (1)初步筛选剔除求职材料不实者和明显不合格者。 (2)初步面试根据经验和岗位规定剔除明显不合格者(初步面试的时间一般510分钟)。 (3)心理和能力测试根据测试结果剔除心理健康限度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者。 (4
37、)诊断性面试诊断性面试是整个甄选的关键，通过前面三个环节的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。 (5)背景资料的收集和核对根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。 (6)能岗匹配分析根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析其实贯穿于测试的全过程，但前面几道“门槛”更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应当对匹配度重点测试。 (7)体检剔除身体状态不符合岗位规定者。 (8)决策和录用决策是根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关单位作录用解决。二、简历u 投简历的目的？u 整篇简历应包含的几项资料1. 个人：身份，说明申请人的姓名，地址，电子邮箱地址和电话号码
38、等 ；2. 应聘职位：一般只填一项3. 专长：专家认为最多不要超过六行 4. 学历：如实填写5. 经历：列举成就时要尽量数字化 6. 爱好及结尾部分：若有社区服务或义工性质的活动最佳，可以显示你热心公益，并有健康的人生观。 三、测试 (一)心理测验法（P215） (二)评价中心法（P218） (三)观测判断法 (四)纸笔测评法 四、面试 （一）面试的概念及用途1.面试: 面试又称面试测评或专家面试。 通过与被试者正式交谈，规定被试者用口头语言来回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。 2.用途 (1)它为考官或主试提供机会，以观测应聘者生理和心理上的特性； (2)它给应聘者和
39、招聘者双方提供了面对面沟通与交流的机会； (3)可以了解应聘者的知识、技巧、能力等。 （二）面试的特点 （三）面试的种类第六章 人力资源获取后的培训与开发第一节员工培训与开发概述 一、培训与开发的涵义 培训与开发是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进行的有计划、连续努力的管理活动。是人力资源部最经常进行的一项核心功能。(一)培训与开发的区别(1)培训时间较短，开发时间较长；(2)培训阶段性较清楚，开发阶段性较模糊；(3)培训的内涵较小，开发的内涵较大。1.培训与开发从内容上看 类别 涵义 时间 内容员工培训有计划地实行有助于员工学习与工作相关能力的活动。知识、技能和对工作绩效起关键作用的
40、行为。当前与未来知识、技能员工开发为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动未来发展正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评2.从培训与开发目的上看： （1） 培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。如车床或主管如何制定天天的生产进度表） （2）开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目的“开发”本意谋求更大效益 人力资源开发目的：1提高智力 2激发活力 智力*活力=绩效 人力资源开发: 一方面是对人力资源的充足发掘合理运用； 另一方面则是指对人力资源的培养与发展。3.教育系统图 二、员工培训的意义公司在面临全球化、高
41、质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高公司效益，获得竞争优势。培训矩阵 具体意义 1能提高员工的职业能力 2有助于公司获得竞争优势3有助于改善公司的工作质量 4有助于高效工作绩效系统的构建 5满足员工实现自我价值的需要为什么是现在培训显得如此的重要？+ 知识经济时代的到来+ 公司步入以人力资源为核心的现代公司管理新时期+ 技术更新的加速+ 提高团队工作效率+ 组织结构弹性化+ 员工参与管理三、员工培训的特性 1广泛性 即指员工培训的网络涉及的面广，不仅决策层管理者需要培训，并且一般员工也需要受训；员工培训的内容涉及公司经营活动或将来需要的知识、技能以及其他问题，并且员工培训方式与方法也具有更大的广泛性。 2层次性 即指员工培训网络的深度，也是培训网络现实性的具体表现。不仅公司战略不同，培训的内容及重点不同，并且不同知识水平和不同需要的员工，所承担的工作任务不同，知识和技能需要也各异。3协调性 即指员工培训网络是一个系统工程，它规定培训的各环节、培训项目应协调，使培训网络运转正常。一方面要从公司经营战略出发，拟定培训的模式、培训内容、培训对象；另一方面应适时地根据公司发展的规模、速度和方向，合理拟定受训者